Koji su planovi za provedbu upravljačkih odluka. Proces izrade odluke o upravljanju uključuje tri glavna koraka.

UVOD 2

1 TEORIJA UPRAVLJANJA ODLUKOM 4

1.1 Suština i načela upravljačkih odluka 4

1.2 Vrste upravljačkih odluka 9

1.3 Čimbenici koji utječu na proces donošenja odluka. 15

2. FAZE RACIONALNOG ODLUČIVANJA 20

2.1 Razvoj svrhe odluke 20

2.2 Provođenje sveobuhvatne dijagnoze stanja i definicije problema 26

2.3 Pretraživanje, procjena i odabir alternativa 30

2.4 Donošenje odluka i organizacija njegove provedbe 34

2.5. Kontrola provedbe odluka uprave 37

3 MODELI I METODE USVAJANJA UPRAVLJAČKIH ODLUKA I NJIHOVA UPOTREBA U DOMAĆEM UPRAVLJANJU 41

3.1 Osnovne metode donošenja upravljačkih odluka 41

3.2 Simulacija u donošenju odluka 47

3.3 Korištenje ekonomske i statističke analize pri donošenju upravljačkih odluka u organizacijama Republike Bjelorusije 52

4 ODREĐIVANJE UČINKOVITOSTI ODLUKA 54

ZAKLJUČAK 61

POPIS KORIŠTENIH IZVORA 63

uvod

Prijelaz na tržišno gospodarstvo zahtijeva nove pristupe upravljanju: tržišni kriteriji za učinkovitost dolaze do izražaja i povećavaju se zahtjevi za fleksibilnošću upravljanja. Trenutno, zbog nestabilnosti i mobilnosti, ekonomsko okruženje zahtijeva nove metode upravljanja koje odgovaraju razini modernih proizvodnih sustava. Praksa pokazuje da je učinkovitost aktivnosti organizacije koja je izravno povezana s kvalitativnom pripremom upravljačkih odluka donesena u prvi plan. Time se određuje važnost ovladavanja svakog stručnjaka iz područja upravljanja teorijskim znanjem i praktičnih vještina za razvoj upravljačkih odluka.

Odlučivanje je trenutno jedna od glavnih upravljačkih funkcija. Kada donosite odluke, morate se osloniti na onoliko informacija koliko mogu dobiti. Obično se lakše nose s racionalnim postupcima kako bi riješili problem. Ali uvijek postoje neizravni utjecaji i neizvjesnosti, tako da odluke menadžmenta nisu uvijek savršene, a kada se implementiraju, tu odluku treba kontrolirati.

Najvažnija rezerva za povećanje učinkovitosti EFSO-a je poboljšanje kvalitete donesenih odluka, što se postiže poboljšanjem procesa donošenja odluka.

Donošenje odluka je sastavni dio svake upravljačke funkcije. Potreba za donošenjem odluka prožima sve što menadžer radi, oblikujući ciljeve i ostvarujući ih. Stoga je razumijevanje prirode odlučivanja iznimno važno za svakoga tko želi uspjeti u umjetnosti upravljanja.

Učinkovito donošenje odluka potrebno je za obavljanje funkcija upravljanja. Unapređenje procesa donošenja objektivnih objektivnih odluka u situacijama iznimne složenosti postiže se korištenjem znanstvenog pristupa ovom procesu, modela i kvantitativnih metoda odlučivanja.

Cilj ovog kolegija je proučavanje procesa donošenja i provedbe upravljačkih odluka.

Za postizanje tog cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

1) Utvrditi prirodu i načela upravljačkih odluka;

2) Razmotriti glavne vrste upravljačkih odluka i čimbenike koji utječu na proces donošenja odluka u upravljanju;

3) Opišite glavne faze racionalnog odlučivanja;

4) proučiti modele i metode donošenja upravljačkih odluka i njihovu primjenu u domaćem upravljanju;

5) Odrediti kriterije za učinkovitost odluka uprave.

1 Teorija upravljačkih odluka 1.1 Suština i načela donošenja upravljačkih odluka

Razvoj učinkovitih upravljačkih odluka nužan je uvjet za osiguranje konkurentnosti proizvoda i organizacije na tržištu, formiranje racionalnih organizacijskih struktura, vođenje prave kadrovske politike, reguliranje socijalnih i psiholoških odnosa u organizaciji, stvaranje pozitivne slike.

Općenito, upravljačka odluka (pojedinačna ili grupna) određuje program aktivnosti tima za učinkovito rješavanje postojećeg problema na temelju poznavanja objektivnih zakona funkcioniranja kontroliranog sustava i analize informacija o njegovom stanju.

Upravne (organizacijske) odluke se razlikuju od svih drugih odluka:

Ciljevi. Subjekt menadžmenta (bilo da je riječ o pojedincu ili grupi) donosi odluku koja se temelji ne na vlastitim potrebama, već na rješavanju problema određene organizacije;

Posljedice. Privatni izbor pojedinca utječe na njegov vlastiti život i može utjecati na nekoliko njegovih bliskih osoba. Menadžer, osobito visokog ranga, odabire način djelovanja ne samo za sebe, već i za organizaciju u cjelini i njegove zaposlenike, a njegove odluke mogu značajno utjecati na živote mnogih ljudi. Ako je organizacija velika i utjecajna, odluke njezinih čelnika mogu ozbiljno utjecati na socio-ekonomsku situaciju cijelih regija. Na primjer, odluka o zatvaranju neprofitabilne organizacije može značajno povećati nezaposlenost;

Podjela rada. Ako u privatnom slučaju osoba, koja donosi odluku, u pravilu sama to čini, onda organizacija ima određenu podjelu rada: neki zaposlenici (menadžeri) su zauzeti rješavanjem nastalih problema i donošenjem odluka, a drugi (izvršitelji) provode već donesene odluke;

Profesionalnost. U privatnom životu svaka osoba samostalno donosi odluke na temelju svog iskustva. U upravljanju organizacijom, donošenje odluka je mnogo složeniji, odgovorniji i formalizirani proces koji zahtijeva profesionalnu obuku. Daleko od svakog zaposlenika organizacije, ali samo uz određena stručna znanja i vještine, ovlašteno je da samostalno donosi određene odluke.

Uzimajući u obzir te karakteristike odlučivanja u organizacijama, moguće je dati sljedeću definiciju odluke uprave.

Odluka uprave  - je izbor alternativa koje donosi donositelj odluka (DM), u okviru svojih službenih ovlasti i kompetencija, s ciljem postizanja ciljeva organizacije.

RA Fatkhutdinov definira upravljačku odluku kao rezultat analize, prognoziranja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternativa iz raznih opcija za postizanje specifičnog cilja sustava upravljanja.

Donošenje odluke je svjestan izbor iz dostupnih opcija ili alternativa za tijek akcije, smanjujući jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Ovaj proces uključuje mnogo različitih elemenata, ali svakako postoje elementi kao što su problemi, ciljevi, alternative.Ovaj proces je temelj planiranja aktivnosti organizacije, budući da je plan skup rješenja za raspodjelu resursa i njihovo korištenje za postizanje organizacijskih ciljeva.

U upravljanju organizacijom donošenje odluka provode menadžeri na različitim razinama i prilično su formalizirani, jer se odluka ne odnosi na pojedinca, već na dio ili organizaciju u cjelini. U pravilu, odluke se trebaju donositi tamo gdje se javlja problemska situacija, zbog čega bi rukovoditelji odgovarajuće razine trebali dobiti ovlasti i učiniti ih odgovornima za stanje u upravljanom objektu. Vrlo važan uvjet za pozitivan utjecaj odluke na rad organizacije jest njezina dosljednost s ranijim odlukama, i horizontalno i vertikalno.

Formuliramo temeljna načela donošenja upravljačkih odluka.

1. Načelo dosljednosti. Mnoga su poduzeća u praznom hodu, doživljavaju stresne situacije, financijske gubitke, promatraju ih demotivirajuće. I sve to zbog toga što odluke nisu bile optimalne, ili su odluke bile točne, ali je njihova implementacija naišla na poteškoće jer je zaboravljeno nešto značajno. Načelo dosljednosti usredotočuje se na sveobuhvatno razmatranje značajnih čimbenika.

2. Načelo standardizacije (standardne situacije upravljanja i odluke). Njegova je suština da se većina stvarnih situacija upravljanja može svesti na skup tzv. Standardnih ili osnovnih. Detaljno su razrađene procedure za razvoj i provedbu upravljačkih odluka za standardne situacije, a postupci upravitelja u tim slučajevima dobro su poznati iz prakse.

Ako se situacija upravljanja u potpunosti ne uklapa u standardni okvir, proučava se mogućnost njezine podjele na standardne i nestandardne dijelove. Za nestandardni dio situacije potrebna je posebna analiza kako bi se pronašlo posebno rješenje specifično za svaki slučaj.

3. Načelo optimalne svijesti. Racionalne upravljačke odluke su ostvarive; samo kada odgovaraju odgovarajućoj informativnoj bazi. Štoviše, za svaku od razina upravljanja postoji optimalna veličina informacijske baze koju određuju brojni čimbenici.

4. Načelo automatske provedbe upravljačkih odluka. Načelo je da je "odluka" koju je donio upravitelj automatski (to jest, neophodno i kratki uvjeti  iu neiskrivljenom obliku) dovedena je na potrebnu razinu i postala praktični vodič za djelovanje.

Za provedbu ovog načela potreban je sustav dobro funkcionirajućih i međusobno povezanih mehanizama upravljanja. Ako takvi mehanizmi ne postoje ili je njihova kombinacija nedovoljna, bilo koje, čak i najbolje rješenje može ostati neostvareno ili je njegova provedba nerazumno odgođena.

5. Načelo obračunavanja vjerojatnih posljedica. Racionalna odluka o upravljanju uključuje uzimanje u obzir vjerojatnih posljedica njezine provedbe.

6. Načelo slobode izbora. Ako osoba (grupa) koja donosi odluku nema ili nema dovoljno uvjeta da bira iz niza mogućih opcija, onda ostaje samo sanjati o učinkovitom rješenju. Supervizor koji veže “ruke i stopala” podređenog nadzornika, ne čini ni korak sam, nema pravo računati na njegovo donošenje djelotvornih odluka.

7. Načelo odgovornosti. Donositelj odluke odgovoran je za rezultate provedbe odluke. To vrijedi i za kolegijalnu odluku. Treba napomenuti da odluka osobe o sebi nije povezana s tako visokim osjećajem odgovornosti za sudbinu pojedinaca koji su ovisni o upravitelju, kao što je tipično za donošenje odluka koje se izravno odnose na te pojedince (iako u pojedinačnim aktivnostima odluke aktera imaju određeni utjecaj na ).

8. Načelo razmjernosti prava i odgovornosti. Najgore odluke donose se kada pravo na donošenje odluka nije odgovorno za njih i kada odgovorni nema pravo odlučivati.

Ovo načelo podrazumijeva optimalnu raspodjelu dužnosti i odgovornosti između upravitelja i izvršitelja na različitim razinama, a to su: razina odgovornosti i stupanj kompetentnosti donositelja odluka mora odgovarati sadržaju i razini njegovih funkcionalnih dužnosti.

9. Načelo kreativnosti. Kreativnost u upravljanju nije uvijek bila visoko cijenjena, ali sada je važna vrijednost, a vjerojatno će i njezina vrijednost rasti. Posebno kreativan pristup je potreban kada postojeća rješenja nemaju djelotvornosti i snage. Potrebno je razjasniti probleme i tražiti ideje koje nadilaze uobičajene okvire kako bi se ispitale osnovne pretpostavke.

U procesu kreativnog rješavanja problema identificira se i opisuje pet faza: 1) proučavanje problema; 2) razvoj ideja; 3) uklanjanje primijenjenih ideja; 4) planiranje inovacija; 5) povratne informacije i analize.

10. Načelo pravodobnosti. On se usredotočuje na odabir najboljeg trenutka za donošenje odluke. Odluka neće dati očekivani učinak ako je preuranjena, a osobito ako kasni. Nosi analogiju s pucanjem u pokretnu metu. Prerano pucao ovdje je kao "djelotvoran" kao pucao napravio kasno.

11. Načelo jedinstva jedinstva zapovijedanja i kolegijalnosti. Jednost i kolegijalnost, na prvi pogled, međusobno se isključuju. Prva uključuje osobnu odgovornost za donošenje odluka i odgovarajuće pravo, drugo - kolektivnu odgovornost i pravo. Međutim, oni se mogu uspješno kombinirati. Na primjer, glava u pripremi odluke aktivno se konzultira s podređenima (kolegijalnost) i uzimajući u obzir njihovo mišljenje, donosi odluku, preuzimajući punu odgovornost (jedinstvo zapovijedanja). Kolegijalnost se u ovom slučaju izražava u implicitnom obliku, iako se može pojaviti jasnije (na primjer, u kolektivnoj raspravi o alternativnim prijedlozima).

12. Načelo suučesništva. To znači aktivno i izravno sudjelovanje u odlukama zainteresiranih. Kršenje ovog načela dovodi do činjenice da se ljudi naviknu na to da su samo izvođači, vjeruju da njihovo poslovanje ne sudjeluje u rješavanju industrijskih problema. Takav pristup oblikuje i učvršćuje dobro poznati stereotip mišljenja: „Naš posao je mali, neka vlasti misle za nas“. Taj stereotip ima istinski tragičnu stranu: radnici mogu obaviti posao, znajući da to dovodi do pogrešnih rezultata.

1.2 Vrste upravljačkih odluka

Tipologija, tj. klasifikacija, odluke uprave potrebne su za jasno definiranje specifičnosti odluka koje se donose na različitim razinama organizacije, a na temelju toga formuliranje zahtjeva za zaposlenike, donosioce odluka, kao i za informacije koje bi trebali dobiti.

U procesu upravljanja organizacijama izrađuje se niz različitih odluka s različitim karakteristikama. Međutim, postoje neki uobičajeni simptomidopuštajući da taj skup bude klasificiran na određeni način.

Postoje tri vrste odluka, intuitivne, utemeljene na procjeni i racionalne.

Intuitivna odluka je izbor koji se donosi samo na temelju osjećaja da je to točno. Donositelj odluka ne bavi se svjesnim vaganjem za i protiv svake alternative i ne mora ni razumjeti situaciju. Sa statističke točke gledišta, šanse za pravi izbor kada se koristi čisti intuitivni pristup su male.

Odluke temeljene na prosudbi ponekad se čine intuitivnima jer njihova logika nije očigledna. Takva odluka je izbor koji se temelji na znanju ili akumuliranom iskustvu. Upravitelj koristi znanje o tome što se dogodilo u sličnim situacijama ranije kako bi predvidio ishod alternativnih izbora u postojećoj situaciji. Zasnovan na zdravom razumu, on bira alternativu koja je donijela uspjeh u prošlosti. Odluka utemeljena na prosudbi ima tako značajnu prednost kao što je brzina i niska cijena njenog usvajanja. Nedostaci uključuju činjenicu da takav pristup ne dopušta donošenje odluke u doista novoj situaciji, budući da menadžer nema iskustva u kojem bi mogao opravdati logičan izbor. Budući da se prosudba uvijek oslanja na iskustvo, prekomjerno fokusiranje na potonje preusmjerava odluke u uputama poznatim menadžerima iz njihovih prethodnih akcija. Zbog ove pristranosti, menadžer može propustiti novu alternativu koja bi morala biti učinkovitija od poznatih izbora.

U mnogim slučajevima, menadžer je u stanju značajno povećati vjerojatnost pravog izbora pribjegavajući racionalnoj odluci.

Glavna razlika između racionalna odluka  a odluka utemeljena na prosudbi je da prva ne ovisi o prošlom iskustvu. Racionalna odluka opravdana je objektivnim analitičkim procesom.

U domaćoj i inozemnoj literaturi učinjeni su brojni pokušaji klasificiranja upravljačkih odluka iz različitih razloga. Izgradnja klasifikacijske sheme upravljačkih odluka počinje definiranjem klasifikacijskih značajki. Klasifikacijski znak je obilježje ove skupine odluka, njihova glavna značajka.

Kratko opisujemo vrste rješenja koja su najkarakterističnija za prakse upravljanja u području materijalne proizvodnje.

S obzirom da je priprema i donošenje poslovnih odluka glavna odgovornost svakog rukovoditelja, a druge kategorije radnika često su uključene u izradu odluka, preporučljivo je započeti razvrstavanje upravljačkih odluka od strane subjekata upravljanja. S tim u vezi, odluke jedne ruke, kolegijalnog tijela i kolektivnih odluka su različite. Ali takva se klasifikacija ne bi trebala smatrati apsolutnom. U upravljanju proizvodnjom, naravno, na snazi ​​je načelo jedinstva zapovijedanja, kada je osobni vođa osobno odgovoran za sve odluke. Međutim, postoje odluke koje utječu na interese i aktivnosti cijelog proizvodnog tima. Stoga se oni obično proizvode uz široko sudjelovanje svih zaposlenika organizacije. Takve se odluke nazivaju kolektivnim (npr. Razvoj i odobravanje kolektivnog ugovora).

Odluke o razvoju i donošenju kojih sudjeluje određeno savjetodavno tijelo (upravni odbor, produkcijski sastanak, tehničko vijeće) su kolegijalni. Te se odluke donose o najvažnijim perspektivnim pitanjima tehničke politike, ekonomije, kao i organizacijskim pitanjima koja zahtijevaju kompetentnu raspravu na panelu ili sastanku savjetodavnog tijela.

Naposljetku, za jedan broj važnih taktičkih, ali prije provedbe obećavajućih odluka, glava pojedinac je

Vođa mora biti sposoban samostalno donositi odluke. U pravilu, on zadržava najvažnija, ključna, a ne privatna i lokalna rješenja.

Oblik odlučivanja može biti individualan, grupni, organizacijski i interorganizacijski.

Rješenja se razlikuju u predmetu upravljanja. Ovisno o stupnju pokrivenosti objekta razlikuju se opća, privatna i lokalna rješenja.

Uobičajena (globalna) rješenja pokrivaju cijeli upravljani sustav. Za donošenje takvih odluka potrebno je duboko i duboko proučavanje djelovanja objekta kao cjelovitog sustava, a privatne odluke odnose se na pojedinačne aspekte djelatnosti objekta i obično ne zahtijevaju prethodnu ozbiljnu analizu rada cijelog objekta. radionica organizacije)

Trajanje aktivnosti, opseg i priroda ciljeva odluke podijeljeni su na strateške, taktičke i operativne PA.

Strateške odluke su velike i dugoročne. Taktičke odluke su obično kratkotrajne i uzimaju se za obavljanje privatnih i lokalnih zadataka.

Prema stupnju cjelovitosti dostupnih informacija, odluke se mogu donositi na temelju izvjesnosti i nesigurnosti. Zauzvrat, svaka od tih grupa odluka može se podijeliti u podskupine. Na primjer, ovisno o stupnju nesigurnosti, razlikuju se standardna rješenja, rješenja sa slabom, značajnom i velikom nesigurnošću. U ovom slučaju uvjeti odluke podijeljeni su na:

Odluke donesene pod sigurnošću kada se odluka temelji na točnom određivanju optimalnog rezultata koji se mora postići kao rezultat njegove provedbe,

Odluka donesena u uvjetima rizika, kada se donese odluka koja može dati najbolji rezultat, ali istodobno postoji velika vjerojatnost značajnih gubitaka,

Odluka se donosi u neizvjesnosti kada se odabere rješenje koje može dati rezultat koji je najbliži odabranom kriteriju za procjenu optimalnosti odluke, ali ne postoji izvjesnost u njegovoj provedbi.

U skladu s prirodom informacija, razlikuju se programabilna i neprogramabilna rješenja, deterministička i probabilistička. Programabilna rješenja uključuju standardna i ponavljajuća rješenja, a neprogramabilna rješenja uključuju jednokratna, nisko strukturirana rješenja koja zahtijevaju kreativan pristup, uvelike ovisan o zdravom razumu i intuiciji.

Programirano rješenje rezultat je provedbe određenog slijeda akcija, koje se programiraju u situacijama koje se redovito ponavljaju. Imati banku takvih odluka štedi vrijeme za upravljanje ponavljajućim situacijama. Neprogramska rješenja potrebna su kada se pojave nove situacije. Budući da je u tim slučajevima nemoguće unaprijed odrediti određeni slijed potrebnih koraka, upravitelj mora razviti postupak donošenja odluka.

Opseg odluka se dijeli na političke, ekonomske, organizacijske, društvene, tehničke, tehnološke i složene, a potreba za donošenjem takvih odluka proizlazi iz prisutnosti u bilo kojoj organizaciji relevantnih podsustava, od kojih svaki ima izvorni skup elemenata i radnih uvjeta.

Stupanj jedinstvenosti razlikuje rutinske, selektivne, prilagodljive i inovativne rješenja. Rutinske odluke donose se prema uspostavljenom mehanizmu i postojećem programu djelovanja, a selektivnim odlukama inicijativa se uzima u ograničenoj mjeri (npr. Pri ocjenjivanju različitih poznatih alternativa i odabiru racionalnih), a odluke o prilagodbi izračunavaju se za dodatne, nenamjerne poteškoće. Njihov razvoj kombinira korištenje kreativnog i nestandardnog pristupa temeljenog na idejama s prethodno razvijenim mogućnostima, a inovativna rješenja povezana su sa složenošću i nepredvidljivošću događaja.

O pravnom izvršenju odluke može biti u obliku plana, reda, dekreta, uputa.

Kao fiksiranje, podijeljeni su na usmeni i pisani.

Cijeli skup metoda odlučivanja podijeljen je u tri skupine.

1 Metode utemeljene na intuiciji vođe, koje je postalo moguće zahvaljujući akumuliranom iskustvu, znanju u određenom području djelovanja. To vam omogućuje donošenje odluka bez potkrijepljenih dokaza, utemeljenih na unutarnjem instinktu.

2 Metode utemeljene na "zdravom razumu", to jest na logičkim prosudbama, konzistentnim dokazima, temeljenim na praktičnom iskustvu

3 Metode utemeljene na znanstvenim i tehničkim pristupima, koje uključuju izbor optimalnih rješenja između opcija izračunatih korištenjem značajnih informativnih datoteka. To je neizbježno povezano s korištenjem modernih računalnih alata.

Slika 1.1 prikazuje tipologiju rješenja, uzimajući u obzir njihovu podjelu na tri skupine.

Slika 1.1 - Tipologija upravljačkih odluka

1.3 Čimbenici koji utječu na proces donošenja odluka.

Organizacije su složeni objekti i oni su, pak, dijelovi još složenijeg integriteta. Budući da su organizirane akcije složene i da odluke donose ljudi i utječu na njih, pri donošenju odluka treba uzeti u obzir niz različitih čimbenika. Nadalje, razmotrit će neke od najvažnijih trenutaka u kojima izravno ovisi kako će se donositi odluke i koliko će biti učinkovite. Razmatramo osobne procjene rukovoditelja, razinu rizika, vrijeme i promjenjivo okruženje, informacijska i bihevioralna ograničenja, negativne posljedice i međuovisnost odluka.

1. Upravitelj osobne procjene, Ocjene osobnosti sadrže subjektivno rangiranje važnosti kvalitete ili dobra. Što se tiče donošenja odluka, procjene djeluju kao kompas, usmjeravajući osobu na željeni smjer, kada se treba birati između alternativa djelovanju. Važno je naglasiti da su sve upravljačke odluke, a ne samo one koje se odnose na pitanja društvene odgovornosti i etike, izgrađene na temelju nečijeg sustava vrijednosti.

Svaka osoba ima svoj vlastiti sustav vrijednosti, koji određuje njegovo djelovanje i utječe na donesene odluke. Na primjer, možete ga smatrati pogrešnim, držati informacije s kojima bi kolega mogao poboljšati projekt na kojem radi. Iako ovaj zaposlenik može biti vaš glavni konkurent na putu napredovanja u karijeri, vrijednost koju pridajete lojalnosti i otvorenosti čini da se odlučite za prijenos informacija kolegi. S druge strane, možete odlučiti otpustiti zaposlenika koji loše radi cijelo vrijeme. Iako pridajete veliku važnost odanosti, vaša ideja jednakosti sugerira da trebate otpuštati lošeg zaposlenika jer on organizaciji ne daje onoliko koliko drugima.

Istraživanja potvrđuju da vrijednosne orijentacije utječu na način donošenja odluka. Jedna od prvih studija, posvećena vrijednostima američkih menadžera, pokazala je da u njihovom sustavu vrijednosti postoji jasna predrasuda prema ekonomiji, politici i znanosti u odnosu na društvene, vjerske i estetske aspekte. Prema studiji koju je proveo George England, lider koji stavlja maksimizaciju profita na prvo mjesto najvjerojatnije neće ulagati u obnovu kafeterije i soba za odmor za radnike. Vođa, za koga je glavna stvar - suosjećanje za ljude, radije će ići na pošteno povećanje plaća nego da ih smanji radi oslobađanja sredstava za financiranje istraživačkih projekata.

Kulturne razlike su važne, iako, kao što se može očekivati, postoji sličnost vrijednosnih orijentacija menadžera iz različitih zemalja. Primjerice, australski rukovoditelji preferiraju "mekani" pristup upravljanju i posvećuju veliku pozornost svojim podređenima; Južnokorejske vrijednosti daju više snage i slabo percipiraju probleme drugih; Japanci iskazuju poštovanje prema svojim nadređenima i odlikuju se visokom vjernošću tvrtki.

Neke organizacije koriste formalne izjave o korporativnim vrijednostima tako da odluke koje donose menadžeri i postupci svih zaposlenika organizacije odražavaju zajednički sustav vrijednosti. Organizacije koje objavljuju deklaraciju vrijednosti skreću pozornost na očekivanja koja se temelje na prepoznavanju tih vrijednosti kroz različite oblike obrazovanja,

Osim razlika u osobnim procjenama, tipična poteškoća u određivanju optimalnih alternativa je okruženje u kojem se donose odluke.

2. Okruženje za donošenje odluka, Prilikom donošenja upravljačkih odluka uvijek je važno uzeti u obzir rizik. Pojam "rizik" ovdje se ne koristi u smislu opasnosti. Rizik se više odnosi na razinu sigurnosti s kojom se može predvidjeti rezultat. Tijekom evaluacije alternativa i donošenja odluka, menadžer mora predvidjeti moguće rezultate u različitim okolnostima ili prirodnim stanjima. U biti, odluke se donose u različitim okolnostima s obzirom na rizik. Ove okolnosti se tradicionalno klasificiraju kao uvjeti sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.

Izvjesnost. Odluka se donosi pod sigurnošću kada upravitelj točno zna rezultat svakog od alternativnih izbora. Primjer konkretnog rješenja bio bi ulaganje viška gotovine u 10% potvrde o depozitu. Menadžer zna da, osim iznimno nevjerojatnih hitnih slučajeva, zbog kojih savezna vlada neće moći ispuniti svoje obveze, organizacija će dobiti točno 10% uloženih sredstava. Slično tome, menadžer može, barem u kratkom roku, točno odrediti koliki će biti trošak proizvodnje određenog proizvoda, budući da su troškovi najma, materijala i rada poznati ili se mogu izračunati s velikom točnošću.

Relativno malo organizacijskih ili osobnih odluka doneseno je na temelju sigurnosti. Međutim, one se događaju, a često se elementi većih rješenja mogu smatrati definiranim. Autori i istraživači ekonomskih i matematičkih metoda pozivaju se na izvjesne determinističke situacije.

3. Informacijska ograničenja.  Dakle, prvo dajte definiciju informacije.

Informacije su podaci koji se prosijavaju za određene ljude, probleme, ciljeve i situacije. Informacije su potrebne za racionalno rješavanje problema. Ponekad, međutim, potrebno je donijeti dobru informaciju o odluci ili je preskupo. Trošak informacija treba uključivati ​​vrijeme rukovoditelja, te je podređen vremenu utrošenom na njegovo prikupljanje, kao i stvarnim troškovima, primjerice povezanim s analizom tržišta, plaćanjem računalnoga vremena, korištenjem konzultanata, itd. Stoga upravitelj mora odlučiti je li korist od dodatnih informacija značajna koliko je sama odluka važna, je li povezana sa značajnim udjelom resursa organizacije ili s malom količinom novca.

Ako nije lako dobiti informacije po razumnoj cijeni, ali takva prilika će se uskoro pojaviti, najbolja stvar za menadžera je odgoditi odluku. Ovdje se, međutim, pretpostavlja da vrijeme nije kritični faktor, a gubici zbog kašnjenja više će biti pokriveni koristima boljeg rješenja temeljenog na dodatnim informacijama. Troškovi naknada u velikoj mjeri subjektivno ocjenjuju rukovoditelji, što se posebno odnosi na procjenu upravitelja o troškovima njegovog vremena i poboljšanjima koja se očekuju od odluke.

Veliko mjesto među tim čimbenicima ima problem pouzdanosti informacija, organizacije komunikacije, smetnji koje nastaju tijekom prijenosa informacija. Među potonjim se velika pažnja posvećuje odredbama koje se odnose na specifičnosti uloge i interesa onih koji obrađuju informacije u procesu prelaska s nižih razina organizacije na predmet odluke.

4. Ograničenja u ponašanju.Mnogi faktori koji ometaju međuljudske i korporativne komunikacije utječu na donošenje odluka. Na primjer, menadžeri često percipiraju postojanje i ozbiljnost problema na različite načine. Oni također mogu drugačije percipirati ograničenja i alternative. To dovodi do neslaganja i sukoba u procesu donošenja odluka.

Menadžeri mogu biti toliko preopterećeni informacijama i trenutnim radom da neće moći uočiti mogućnosti otvaranja. Svaka evidencija može pokazati kako oni doživljavaju probleme i reagiraju na njih. Prema jednoj studiji, menadžeri daju drugačiju definiciju istog problema, ovisno o odjelima koji su na čelu. Menadžer može smatrati da će nadređeni biti uznemiren ako je informiran o stvarnom ili potencijalnom problemu. Kao što je gore navedeno, ponašanje potonje uvelike ovisi o načinu razmjene upravitelja s podređenim informacijama. Slično tome, može postojati stajalište o kojem su “problemi loši”, jer je mnogo važnije “izgledati dobro”. Takav stav ljudi mogu naučiti od svojih kolega.

Menadžer može odbiti tijek akcije zbog osobne pripadnosti ili odanosti nekome. On može odlučiti da neće obustaviti sumnjive investicije ili projekt, jer ih već dugo podržava. Kao rezultat toga, bit će mu teško objektivno procijeniti trenutno stanje ulaganja ili razvoja projekta. Slično tome, upravitelj može odlučiti hoće li podržati određeni projekt ili ne, budući da voditelj projekta nije prethodno podržao projekt koji je predložio upravitelj. Utvrđeno je da brojni psihološki čimbenici i osobine ličnosti utječu na proces donošenja odluka. Donošenje upravljačkih odluka na mnogo načina umjetnost je pronalaženja učinkovitog kompromisa. Pobjeda je gotovo uvijek na štetu druge. Odluka u korist kvalitetnijih proizvoda podrazumijeva povećanje troškova; neki će potrošači biti zadovoljni, drugi će se prebaciti na jeftinijeg partnera. Instaliranje automatske proizvodne linije može smanjiti ukupne troškove, ali u isto vrijeme dovesti do otpuštanja lojalnih radnika. Pojednostavljenje tehnologije može omogućiti tvrtki da koristi nekvalificirane radnike. Istodobno, pojednostavljeni rad može biti toliko zamoran da će radovi biti razočarani, što će, kao što se može očekivati, povećati izostajanje s posla i fluidno osoblje i, eventualno, produktivnost.

Problem procesa donošenja odluka je usporediti minuse s plusima kako bi se postigao najveći ukupni dobitak. Često je menadžer došao napraviti subjektivnu prosudbu o tome što je negativno nuspojava valjan pod uvjetom postizanja željenog krajnjeg rezultata. Međutim, neke negativne posljedice ni na koji način ne mogu biti prihvatljive za vođe organizacije. Primjer: kršenje zakona ili etičkih standarda. U takvim slučajevima, kada se odaberu kriteriji za donošenje odluka, negativne posljedice treba tumačiti kao ograničenja.

5. Odluke o međuovisnosti.  U organizaciji, sve su odluke na neki način međusobno povezane. Jedna važna odluka može gotovo sigurno zahtijevati stotine manje značajnih rješenja. Ako, na primjer, organizacija odluči preseliti svoje sjedište u drugu državu, ona također mora odlučiti kako nadoknaditi premještanje zaposlenika, kupiti ili ne kupiti novi namještaj, koga će zaposliti za nova radna mjesta i slobodna radna mjesta kao rezultat preseljenja, saznati da li porezni zakoni u drugoj državi mijenjaju računovodstvene postupke itd.

Glavne odluke imaju implikacije za organizaciju u cjelini, a ne samo za segment koji je izravno pogođen određenom odlukom. Ako se proizvodna tvrtka odluči kupiti novu i produktivniju opremu za postrojenje, trebala bi pronaći način za povećanje prodaje proizvoda. Dakle, kupnja nove opreme trebala bi se odraziti ne samo u odjelu proizvodnje, nego i odlučno u odjelu prodaje i marketinga.

Sposobnost uvida kako su odluke ugrađene i interakcije u kontrolnom sustavu postaje sve važnija kako se krećemo prema višim katovima moći. Menadžeri koji su na nižim razinama hijerarhije, ali koji imaju sposobnost razlikovati međuovisnost odluka, odnosno vidjeti “cjelokupnu sliku” često postaju kandidati za napredovanje.

2.1 Razvoj svrhe odluke

Cilj je stanje objekta upravljanja kojim se želi postići organizacija, a moguće je dati još jednu definiciju cilja - one aktivnosti organizacije, ostvarujući ono što ona obavlja.

Aktivnosti organizacije usmjerene su na postizanje određenih rezultata koji bi promijenili stanje predmeta kontrole, a ciljevi organizacije određeni su vrijednosnim sustavom najvišeg rukovodstva, misijom organizacije i stvarnim uvjetima u kojima djeluje. Naravno, objektivno potrebni ciljevi moraju biti konkretni, stvarni i kontrolirani.

Konkretnost znači da cilj mora sadržavati prilično opipljive, opipljive rezultate koje treba postići - ekonomski, socijalni, znanstveni i tehnički itd. U idealnom slučaju, zahtjev konkretnosti podrazumijeva kvantitativno izražavanje cilja, iako naravno ne svi ciljevi u društvenom, a pogotovo duhovnom smislu. područja društva mogu se izraziti kvantitativno.

Stvarnost cilja znači njezinu dostupnost, koja je povezana s punim osiguravanjem resursa, s ispravno odabranom strategijom postignuća i učinkovitošću upravljanja.

Ako su zadovoljeni zahtjevi konkretnosti i stvarnosti, onda je kretanje prema cilju i njegovo ostvarenje potpuno kontrolirano. Za provedbu zahtjeva kontrolabilnosti cilja, važno je, ako ne i odlučujuće, važnost pružanja informacija, posebno povratnih informacija, informiranje subjekta upravljanja o tijeku određenog procesa. Pravovremena i kvalitetna obrada informacija o znanju, njezina konverzija u informaciju koja sadrži korektivne naredbe, omogućuje vrijeme za otklanjanje odstupanja u kretanju sustava do zadanog cilja.

Ciljevi organizacije su različite vrstena primjer, strateški i taktički strateški ciljevi se formiraju u određivanju dugoročne razvojne politike organizacije, a taktički - u rješavanju operativnih zadataka upravljanja.

Naravno, formiranje taktičkih ciljeva uzima u obzir strateške ciljeve organizacije. Štoviše, taktičke ciljeve postavlja organizacija kako bi osigurala postizanje svojih strateških ciljeva. Istodobno, ukupnost taktičkih ciljeva u njihovoj analizi može utjecati na prilagodbu strateških ciljeva.

Ciljevi mogu biti putanja i točke. Trajektorija (koja se također naziva vodičima) određuje opći smjer u kojem bi se trebalo mijenjati stanje kontroliranog objekta. Istodobno, točkasti ciljevi su formulirani kao želja za postizanjem vrlo konkretnog rezultata.

Postoje istinski ciljevi i imaginarni ciljevi. Organizacija procesa reprodukcije u gospodarskom subjektu u skladu s imaginarnim ciljevima, u pravilu, vodi do bankrota, tj. umirući sustav. U tom smislu, zadatak stvaranja istinskog cilja je iznimno relevantan.

Ciljevi mogu biti različitih hijerarhijskih razina. Pod hijerarhijom se odnosi na raspored dijelova ili elemenata cjeline kako bi od najvišeg do najnižeg.

Hijerarhija je specifična vrsta sustava koja se temelji na pretpostavci da se elementi sustava mogu grupirati u skupine ili razine. DM stvaraju hijerarhiju, obično kako bi smanjili kognitivne napore i olakšali proces donošenja odluka. Najjednostavnija hijerarhija je linearna.

Prednosti hijerarhije:

Hijerarhijski prikazi sustava mogu se koristiti za opisivanje kako promjena prioriteta na gornjim razinama utječe na prioritet elemenata gornjih razina,

Hijerarhija pruža detaljnije informacije o strukturi i funkcijama na nižim razinama i daje pregled ciljeva na višim razinama;

Prirodni sustavi, sastavljeni hijerarhijski, izgrađeni su učinkovitije nego sustavi sastavljeni u cjelini,

Hijerarhije su stabilne i fleksibilne.

Glavni cilj je postavljen na vrh hijerarhije, njihovi podciljevi su neposredno ispod njih, na najnižoj razini postavljeni su mogući resursi. Resursi sustava su svi koji se mogu koristiti za postizanje ciljeva i nalaze se unutar sustava.

Kada se karakteriziraju resursi sustava, potrebno je procijeniti ne samo njihovu dostupnost, već i stupanj korištenja, uzimajući u obzir da korištenje ograničenih resursa u jednom od područja znači izgubljene mogućnosti u drugom području

Ako je cilj 0-te razine opći cilj, primjerice, pružanje proizvodnje konkurentnim proizvodima, onda ciljevi 1. razine mogu biti restrukturiranje proizvodnje, uvođenje nove proizvodne linije, osposobljavanje stručnjaka, promjene u sustavu materijalnih poticaja za radnike itd.

Ciljevi 1. razine, pak, mogu se predstaviti kao skup ciljeva 2. razine, itd.

Glavna metoda strukturiranja sustava ciljeva je metoda izgradnje stabla ciljeva, utemeljenog na principima deduktivne logike. Razvoj se provodi sekvencijalnom dekompozicijom glavnog cilja na podciljeve.

Sa stablom cilja, složene odluke su hijerarhijski podijeljene na elemente, s tim da ciljevi postaju sve specifičniji dok grana napreduje. Prilikom izgradnje stabla ciljeva treba promatrati:

Podređenost, cjelovitost, dosljednost i konzistentnost ciljeva na stablu (to je osigurano metodom njezine konstrukcije, temeljenom na dosljednoj primjeni glavnog cilja u mnoge podciljeve),

Sigurnost koju pruža sposobnost procjene ostvarenja ciljeva u kvantitativnom obliku;

Konkretnost namjene, t s. ciljevi moraju biti izraženi u posebnim pokazateljima;

Stvarnost, tj. raspoloživa sredstva i resursi trebaju biti dostatni za postizanje cilja u određenom vremenskom okviru;

Složenost koja osigurava jedinstvo znanstvenih, društvenih, tehničkih, ekonomskih i proizvodnih zahtjeva

Cilj bi trebao biti nedvosmisleno izražen, formuliran skupom ključnih riječi u smislu događaja.

Da bi cilj organizacije bio konkretan, preporučljivo je također naznačiti vremenski interval za njegovo ostvarenje. S ove točke gledišta, ciljevi su dugoročni, srednjoročni, kratkoročni.

Dugoročni ciljevi su tipičniji za strateško planiranje, kratkoročni za taktičke, a srednjoročni za strateško i taktičko planiranje.

Ciljevi koje organizacija postavlja za sebe pokrivaju glavne aspekte njegovih aktivnosti. Dakle, među njima mogu biti ciljevi koji karakteriziraju željeno stanje organizacije u regiji:

Ekonomski pokazatelji (dohodak, dobit, profitabilnost);

Marketinški uspjeh (prodaja, tržišni udio, razina konkurencije);

Proizvodnja (asortiman i obujam proizvodnje, razvoj proizvodnih kapaciteta i tehnologije, produktivnost, kvaliteta proizvoda);

Financije (struktura kapitala, imovina, izdavanje dionica, isplata dividende),

Poboljšanja proizvoda (proizvod, odvojeni modul, pojedinačne karakteristike, dizajn),

Organizacijske strukture (divizijska struktura, otvaranje nove podružnice, financijske i industrijske skupine);

Osoblje (profesionalni razvoj, stabilnost tima),

Socijalni uvjeti (medicinska skrb, uvjeti rada, uvjeti odmora).

Proces formiranja ciljeva može ići u suprotnom smjeru - od ciljeva niže hijerarhijske razine do ciljeva više razine. Ovim se pristupom može upotrijebiti metoda sastavljanja analitičkih pregleda, budući da ona može dati mnoge ciljeve nižih hijerarhijskih razina, koje se potom generaliziraju na općenitiji nivo. Uobičajena metoda izgradnje (strukturiranja) sustava ciljeva je brainstorming.

2.2 Provođenje sveobuhvatne dijagnoze situacije i definicije problema

Dobro je poznato da se potreba za odlukom javlja samo kada postoji neki problem. Postoje dva pristupa definiranju "problema".

Prvo, problem se shvaća kao neusklađenost stvarnog i željenog, s nepoznatim načinima prevladavanja tog neslaganja. U životu organizacija takvi problemi nastaju ako stvarni rezultati njihovih aktivnosti ne odgovaraju traženim ili, drugim riječima, kada se ciljevi aktivnosti organizacije ne postižu. Primjer takvih problema je smanjenje ispod dopuštene razine pokazatelja kao što su dobit, prodaja, kvaliteta robe ili udio tvrtke na tržištu. Nazvat ćemo ih problemima organizacijskog funkcioniranja.

Drugo, problem se često shvaća kao potencijalna prilika. U tom smislu, problem znači neusklađenost između stvarnog i potencijalno mogućeg, s nepoznatim načinima prevladavanja tog neslaganja. U životu organizacija, takvi problemi nastaju ako su stvarni rezultati njihovih aktivnosti niži od potencijalnih, odnosno, kada se ne realizira potencijal organizacije, čak i ako se njegovo poslovanje odvija dobro, a svi ciljevi aktivnosti su uspješno ostvareni. Na primjer, ako je određena tvrtka dobila prilično visoku, ali ne i maksimalnu moguću dobit, ili ako tvrtka zauzima vodeću poziciju na tržištu, ali ima priliku poboljšati je i dodatno ojačati svoju poziciju, onda možemo reći da postoje i problemi u aktivnostima ove tvrtke, ali to su problemi sasvim druge vrste. Nazovimo ih problemima razvoja organizacije.

Treba napomenuti da potencijal organizacije, u pravilu, znatno premašuje željene rezultate rada. Kao što znate, racionalnost ljudi je ograničena, a vođe organizacija rijetko nastoje raditi "na rubu mogućeg", ograničavajući se na postavljanje ostvarivih ciljeva. Ukratko, stvarni ciljevi aktivnosti obično su jednostavniji od potencijalnih mogućnosti organizacije. Ipak, mudri vođa uvijek vidi perspektivu. Da bi preživjeli suočeni sa žestokom konkurencijom, menadžeri nisu samo dužni pravodobno prepoznati i riješiti probleme funkcioniranja organizacije, već i razmišljati o svom razvoju i težiti ostvarenju svih potencijalnih mogućnosti.

Otkrili smo da je problem kontradikcija. Da bi se riješio problem, prvo se mora odrediti, tj. "Vidjeti" kontradikciju i utvrditi njezine uzroke. Identificiranje problema je prvi korak ka njegovom rješavanju. Kao što znate, ispravno definirati problem znači riješiti ga na pola. To nije lak zadatak za menadžera. Organizacija je složen sustav čije ponašanje ovisi o velikom broju međusobno povezanih i nesigurnih čimbenika. Svaki od njih može uzrokovati problem. Štoviše, problemi mogu nastati kao rezultat zajedničkog djelovanja ili “interakcije” čimbenika različite prirode. Ovaj fenomen je poznat kao učinak negativne moći, kada se nekoliko čimbenika međusobno preklapa i tvore tako nepovoljnu kombinaciju da učinkovitost aktivnosti organizacije naglo opada. Stoga je definicija problema složen postupak, koji se, pak, sastoji od nekoliko faza i zahtijeva intermedijalne odluke. Među tim fazama postoje dvije glavne - identifikacija i dijagnoza problema.

Prva faza identifikacije problema, tj. definiranje njegovih simptoma. Izraz "simptom" znači simptom koji ukazuje na pojavu problema i podrazumijeva odstupanje od stvarnih procjena pokazatelja uspješnosti organizacije od željenog ili potencijalno moguće vrijednosti, Na primjer, tipični simptomi funkcioniranja komercijalnih organizacija uključuju niske vrijednosti profita, prodaje, kvalitete robe, produktivnosti rada ili, obratno, visokih troškova i fluktuacije osoblja.

Definicija simptoma omogućuje vam da utvrdite prisutnost problema, ali ne odgovara na pitanje o uzrocima njegovog nastanka. Činjenica je da svaki simptom može biti posljedica mnogih čimbenika koji utječu na učinkovitost organizacije. Primjerice, opseg prodaje tvrtke može se smanjiti zbog promjena u potražnji potrošača ili smanjenja kvalitete robe, što ovisi o vještinama radnika, organizaciji rada, kvaliteti i tehnologiji obrade korištenih materijala. Stoga, nakon što se identificiraju simptomi, impulzivne odluke i nepromišljene radnje treba izbjegavati kako bi se problem odmah riješio. Da bi se utvrdili pravi uzroci "bolesti" njegove organizacije, menadžer mora duboko prodrijeti u bit problema, proučavajući stvarno stanje stvari i utjecaj svih čimbenika na organizacijsku učinkovitost.

Stoga je potrebna druga faza - dijagnoza problema, tj. utvrđivanje uzroka njezine pojave. Budući da se u općem slučaju problem shvaća kao smanjenje učinkovitosti organizacije, njezin se uzrok treba tražiti među čimbenicima koji utječu na učinkovitost poslovanja u toj organizaciji. Kao što znate, postoje tri skupine takvih čimbenika: kvaliteta resursa, metode i uvjeti za njihovo korištenje. Prikupljanje korisnih i pouzdanih informacija o vrijednostima tih čimbenika je suština procesa dijagnosticiranja problema. Te su informacije potrebne kako bi se uspostavio specifičan popis čimbenika koji su doveli do problema, te kako bi se razlikovali kontrolni čimbenici od kojih će se formirati mnoge alternative za donošenje odluka. Na primjer, razlog smanjenja proizvodnje u poduzeću može biti zastarjela oprema (kvaliteta resursa), neučinkovita organizacija proizvodnog procesa (metode korištenja resursa) ili niska pouzdanost dobavljača (uvjeti korištenja resursa). Ovisno o tome što je zapravo uzrok problema, mogu se donijeti daljnje odluke o zamjeni opreme, optimiziranju proizvodnih operacija ili izboru novih dobavljača. Stoga je krajnji cilj dijagnoze identificirati čimbenike koje menadžer može kontrolirati kako bi se riješio problem.

Stupanj razvoja alternativa nužan je za formiranje početnog skupa opcija koje se predlažu za odabir. Obično formuliran cilj donošenja odluka može se postići na različite načine, od kojih se traži da odabere najbolje ili barem dovoljno dobro. Mogući načini za postizanje tog cilja nazivaju se alternativama. Budući da je odlučivanje izbor alternative, za postojanje samog zadatka odlučivanja nužne su najmanje dvije alternative.

Postoje različiti zahtjevi za mnoge alternative. S jedne strane, ovaj skup „ispunjava prazninu“ između postojećeg problema i željenog rezultata izbora. Stoga bi trebalo biti što je moguće širi kako bi se osiguralo da donositelj odluka ima slobodu donositi odluke i minimizirati mogućnost „propuštanja“ najboljeg rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće načine djelovanja koji mogu ukloniti uzroke problema i postići cilj upravljanja organizacijom. S druge strane, znanje i sposobnosti ljudi, kao i resursi i vrijeme utrošeno na donošenje odluka, uvijek su ograničeni. Stoga bi mnoge alternative trebale biti vidljive osobama koje donose odluke i stoga su prilično uske, što će omogućiti komparativnu procjenu alternativa brzo i ekonomično. Najčešće se u stvarnim situacijama donošenja odluka upravo to događa. Kao što praksa pokazuje, obično za ozbiljno razmatranje, menadžeri ograničavaju broj izbora na samo nekoliko alternativa koje smatraju najzanimljivijima i poželjnima.

Kako bi se ispunili ovi zahtjevi, preporučljivo je pridržavati se sljedećih preporuka prilikom oblikovanja niza alternativa.

Prvo, analizom svih ograničenja potrebno je identificirati niz izvedivih rješenja. Isključivanje iz razmatranja neprihvatljivih ili praktički neostvarivih opcija koje ne zadovoljavaju barem jedno od utvrđenih ograničenja, omogućuje oštro smanjivanje početnog skupa alternativa. Očito, rješenje problema je uvijek među valjanim izborima.

Drugo, skup izvedivih rješenja može ostati prilično opsežan, što komplicira analizu i usporedbu alternativa. Stoga je ovaj set podložan daljnjem smanjenju eliminiranjem takvih opcija koje su, po mišljenju donositelja odluka, „očito neprikladne“ u smislu svrhe odluke. Obično za to, donositelj odluke koristi intuiciju, logičke prosudbe ili heuristička pravila, na primjer, strategiju "brisanja po aspektima", kada su alternative s vrlo niskim rezultatima za pojedine atribute (indikatore) isključene iz razmatranja. Primjerice, uzevši u obzir moguće kandidate za imenovanje, menadžer može odmah izbaciti one koji nemaju dovoljno radnog iskustva, unatoč njihovim prednostima u odnosu na druge kandidate.

Treće, među preostalim alternativama, one koje na prvi pogled zaslužuju pozornost, ali s detaljnijom analizom, ispostavljaju se lošijima od bilo kojeg drugog rješenja. Tipično, da bi se identificirale ove alternative, donositelj odluke procjenjuje različita svojstva razmatranih opcija i uklanja one koji nisu „bolji“ u svim pokazateljima i barem jedan pokazatelj je „lošiji“ od nekog prihvatljivog rješenja. Primjerice, kada se uspoređuju dva kandidata, jedan od njih može se pokazati objektivno lošijim od drugog, jer ima manje iskustva u tom položaju „s drugim stvarima koje su jednake“. Djelujući na ovaj način, dio alternativa se također može izbrisati. Preostale alternative se nazivaju učinkovitim, a samo među njima treba tražiti optimalno ili zadovoljavajuće rješenje.

Identificirajte učinkovite alternative početna faza  rješavanje problema je moguće ako je njihov broj mali i relativno je lako procijeniti od strane donositelja odluka ili stručnjaka. Inače, identifikacija učinkovitih rješenja je težak zadatak, koji se rješava posebnim metodama u kasnijim fazama odlučivanja.

Takav trofazni postupak za formiranje početnog skupa alternativa je ciklički, tj. Pretpostavlja povratak na "staro" u slučaju pojave novih ideja, više informacija o problemu, promjene u preferencijama donositelja odluke ili neslaganja u njegovim presudama.

Koristan alat za razvoj alternativa može biti   metode traženja idejakoji su nastali u teoriji rješavanja inventivnih problema i uspješno se koriste za rješavanje problema organizacije. Među njima, primjećujemo metode kao što su brainstorming, sinektika, eliminacija mrtvih krajeva i morfološka analiza.

Nakon izrade popisa svih alternativa, nastavite s njihovim vrednovanjem. Pod evaluacijom podrazumijevamo proces dobivanja procjena, tj. neke vrijednosti koje ukazuju na razinu ili „jačinu“ različitih svojstava alternativa predstavljenih za odabir. Svaka alternativa ima specifičan skup svojstava nazvanih atributi. Ta svojstva karakteriziraju prednosti i nedostatke alternativa ili njihovu zajedničku vrijednost za donositelje odluka. Stoga, kako bi usporedili alternative među sobom i donijeli odluku, donositelj odluke mora dobiti procjene svih ili najvažnijih atributa.

Sastav i sadržaj atributa ovise o prirodi objekata koji djeluju kao alternativa. Ako su predmetni objekti procesi, na primjer, načini vođenja komercijalnih, financijskih ili proizvodnih operacija, onda su njihova svojstva opisana pomoću pokazatelja uspješnosti. Na primjer, pri odabiru investicijskog projekta, čelnik organizacije može ocijeniti učinkovitost alternativa pomoću pokazatelja kao što su razdoblje povrata investicije, procijenjena stopa dobiti i neto sadašnja vrijednost ulaganja. Ako su objekti izbora neki fenomeni (ljudi, materijali, nekretnine, tehnički sustavi, informacije, itd.), Onda se njihova svojstva opisuju pomoću skupa pokazatelja kvalitete. Primjerice, prilikom kupnje automobila ocjenjujemo njegovu kvalitetu takvim pokazateljima kao što su snaga, pouzdanost, sigurnost, udobnost i drugo. Dakle, ovisno o tome koji se atributi koriste za opisivanje alternativa, rezultat postupka procjene bit će jedna ili više procjena svake alternative.

Vrednovanje alternativa može biti privatno i opće, objektivno i subjektivno, izravno i neizravno, kvantitativno i kvalitativno. Privatne procjene su vrijednosti pojedinih pokazatelja učinkovitosti ili kvalitete koje karakteriziraju pojedinačna svojstva alternativa. Opće procjene su vrijednosti generaliziranih pokazatelja ili funkcija korisnosti, koje karakteriziraju preferenciju alternativa općenito, uzimajući u obzir sve prednosti i nedostatke, tj. privatne procjene tih alternativa. Objektivne procjene se dobivaju mjerenjem, računanjem, provođenjem eksperimenata, tj. uz pomoć "objektivnih" modela realnih procesa i fenomena. Subjektivne procjene su prosudbe osobe ili skupine ljudi koji su stvoreni koristeći svoje znanje, iskustvo, intuiciju, rasuđivanje, tj. vlastiti "subjektivni" model situacije. Dakle, pamćenje, razmišljanje, ljudska percepcija i drugi mentalni procesi snažno utječu na dobivanje subjektivnih procjena. Izravne procjene dobivaju se izravnim mjerenjem vrijednosti atributa pomoću instrumenata ili subjektivnih prosudbi osobe. U tom se slučaju navodi primarna mjerenja za procjenu alternativa. Indirektne procjene dobivaju se pomoću formula, algoritama, simulacijskih modela, zaključaka koji omogućuju određivanje vrijednosti atributa na temelju poznatih vrijednosti dobivenih primarnim mjerenjima. Kvantitativni rezultati su vrijednosti atributa izražene u intervalu, odnosnoj ljestvici ili apsolutnoj skali. Drugim riječima, svaka metrička ljestvica koristi se za dobivanje kvantitativnih procjena pokazatelja izvedbe ili kvalitete. Kvalitativni rezultati su vrijednosti atributa izražene u nominalnoj ili ordinalnoj skali. Kvalitativne ocjene obično se prikazuju na prirodnom jeziku ili u obliku točaka koje odgovaraju različitim razinama određenog svojstva alternativa.

U stvari, atributi se ne opisuju samim alternativama, nego posljedicama povezanim s njihovim izborom. Stoga se može reći da vrednovanje alternativa procjenjuje njihove posljedice. Glavna poteškoća u tome je da se procjena svake moguće odluke mora dobiti prije nego što bude prihvaćena i provedena. Primjerice, ako se donese odluka o puštanju nove vrste proizvoda, potrebno je unaprijed procijeniti obujam prodaje i očekivanu dobit uzimajući u obzir potražnju potrošača i djelovanje konkurenata, a ne nakon što su u proizvodnju uložena znatna sredstva. Stoga se javlja zanimljiva kontradikcija. Da biste donijeli odluku, morate procijeniti sve alternative. Međutim, to možemo učiniti tek nakon što smo ih proveli, a to moramo učiniti mnogo ranije, prije donošenja odluke. Jedini način da se riješi ova kontradikcija jest izgradnja modela procesa donošenja odluka.

2.4 Donošenje odluka i organizacija njegove provedbe

Proces odlučivanja ne završava odabirom alternative. Odluka je rezultat kreativnog mišljenja osobe, modela njegovih budućih postupaka. Međutim, da bi se postigao taj cilj, svaka se odluka mora provesti jer "stvarna vrijednost odluke postaje očita tek nakon njezine provedbe". U fazi implementacije, od intelektualnog koncepta predstavljenog na papiru ili u svijesti upravitelja, odluka se pretvara u konkretnu akciju. Drugim riječima, implementacija rješenja je operacija usmjerena na postizanje cilja organizacije. Štoviše, ova operacija može zahtijevati donošenje mnogih drugih odluka koje osiguravaju provedbu "glavne" odluke. Na primjer, ako se donese odluka o ulaganju za izgradnju novog poduzeća, provedba ove odluke, zauzvrat, zahtijeva donošenje odluka o vrstama proizvoda, odabir lokacije poduzeća, njegovu organizacijsku strukturu, dobavljače resursa, nabavu opreme, zapošljavanje osoblja itd. Prvi korak prema provedbi bilo koje odluke uprave je njezina koordinacija i odobravanje.

Učinkovitost procesa donošenja odluka će se povećati ako je prepoznaju ljudi na koje utječe. Međutim, prepoznavanje rješenja se rijetko postiže automatski. Stoga je nužan uvjet za provedbu koordinacija upravljačkih odluka, što je postupak za postizanje prepoznavanja predloženog rješenja problema od strane drugih ljudi. Svaku odluku moraju priznati dvije skupine ljudi: a) voditelji drugih odjela i organizacija čije aktivnosti mogu biti pogođene ovom odlukom, i b) izvršitelji (podređeni) koji će ih izvršiti.

Potreba za usklađivanjem odluka s drugim rukovoditeljima posljedica je podjele rada u bilo kojoj organizaciji. Obično važne odluke koje utječu na cijelu organizaciju provode različiti odjeli, službe i odjeli. Stoga je moguće da odluka, iako je u nekom ili drugom smislu korisna za organizaciju, može negativno utjecati na neke podjele i čak ometati postizanje postavljenog cilja. Štoviše, ciljevi i rezultati aktivnosti raznih odjela često su kontradiktorni, a ako se neki od njih brinu samo o vlastitoj koristi, bez uzimanja u obzir interesa drugih odjela i organizacije u cjelini, ukupni rezultat može biti nepoželjan. Zbog toga se s drugim liderima dogovaraju važne odluke kako bi se postigla "ravnoteža" između interesa jedinica, koje se uvijek moraju uzeti u obzir, i ciljeva cijele organizacije, koji ostaju glavni kriterij za odabir rješenja. Stoga odluka ne može biti konačna. U procesu pristajanja na to može se napraviti mnogo promjena.

Drugi aspekt koordinacije je priznavanje odluka podređenih koji je moraju izvršiti, jer je pravo rješenje ono koje zapravo provode provoditelji. Međutim, mnogi lideri organizacija, koristeći legitimne vlasti, zanemariti ovaj faktor, davanje naloga i zahtjev za njihovo izvršenje, a ne savjetovanje sa svojim podređenima i ne uvjerava ih u ispravnost svoje odluke. Takav je pristup u potpunosti opravdan s obzirom na vremenska ograničenja ili u slučaju programiranih odluka. Ipak, šanse za uspješnu provedbu bilo koje odluke značajno se povećavaju kada ljudi koji sudjeluju u tome donose svoj doprinos odluci i iskreno vjeruju u ono što rade. Ako podređeni nisu uključeni u pripremu odluke, onda imaju osjećaj otuđenosti, zbog činjenice da tu odluku pripremaju drugi ljudi. Stoga se važna uloga u djelovanju glave igra ne samo objašnjavanjem danih zapovijedi, već i osobnim utjecajem na podređene time što ih se uvjerava i uključuje u proces pripreme menadžerskih odluka.

Ako je ovlaštenje za donošenje odluke bilo preneseno na donositelja odluke od vlasnika problema (nadzornik), tada se odluka mora odobriti. Odobrenje je odobrenje odluke onih osoba koje imaju pravo na nju i zakonski su odgovorne za posljedice te odluke.

Osoba koja odobrava odluku može koristiti jednu od četiri mogućnosti, i to: 1) odobriti odluku, 2) odbiti, 3) zahtijevati dodatne informacije, ili 4) ponuditi nastavak analize problema. Ako je upravitelj zadovoljan, potpisat će odluku i vratiti je upravnom osoblju (sjedištu), koje će donijeti odluku svim jedinicama uključenim u njegovo izvršenje. Ako je proces donošenja odluka izvršen ispravno, onda odobrenje odluke obično postaje formalnost. Potpuno odbijanje da se odobri odluka relativno je rijetka pojava jer ukazuje na ozbiljne nedostatke u procesu donošenja odluka. U drugim slučajevima, upravitelj može odgoditi odobrenje odluke dok se ne razjasne svi detalji ili ne provede dodatna analiza novih alternativa. Nakon odobrenja, odluka dobiva snagu zakona i postaje obvezujuća.

Istovremeno, uspjeh u provedbi upravljačkih odluka ovisi o mnogim drugim čimbenicima, kao što su priznavanje od strane podređenih stvarnog prava upravitelja da izdaje naredbe i naloge (tj. Priznavanje njegove moći), razvoj plana za provedbu odluke, organiziranje interakcije i motiviranje izvođača, praćenje njihovih aktivnosti, komunikacija, izvršavanje moći i usmjeravanje podređenih. Stoga provedba odluka zahtijeva od rukovoditelja da obavljaju sve funkcije upravljanja organizacijom (planiranje, organiziranje aktivnosti, motiviranje i kontroliranje) uz pomoć glavnih “povezujućih” procesa (upravljanje, donošenje odluka i razmjena informacija).

2.5. Kontrola provedbe upravljačkih odluka

Posljednja faza razvoja i implementacije rješenja je kontrola. Kontrola je jedna od glavnih upravljačkih funkcija, a to je proces osiguravanja ostvarivanja ciljeva koje je postavila organizacija, osiguravajući provedbu donesenih upravljačkih odluka. Uz pomoć kontrole, rukovodstvo organizacije određuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Proces kontrole, s jedne strane, je proces praćenja napretka u provedbi upravljačkih odluka i ocjenjivanju postignutih rezultata tijekom njihove provedbe. S druge strane, proces kontrole je proces postavljanja standarda, mjerenje postignutih stvarnih rezultata i njihovo odstupanje od utvrđenih standarda. Upravo rezultati kontrole su osnova za rukovoditelje organizacije da ispravljaju prethodno donesene odluke, ako su odstupanja u tijeku provedbe ranijih odluka značajna.

Nedostatak pouzdanog sustava kontrole i, kao rezultat toga, djelotvorne povratne informacije mogu dovesti organizaciju u kriznu situaciju. Ako se ispostavilo da je odluka nedovoljno učinkovita ili pogrešna, onda je to dobro uspostavljen sustav kontrole koji može omogućiti da se to uspostavi na vrijeme i da se prilagode djelovanju organizacije. Dobro uspostavljen sustav kontrole prepoznaje probleme na vrijeme.

Funkcija dijagnostičke kontrole je identificirati stvarno stanje u provedbi odluke; orijentacija je usmjerena na indikaciju referentnih točaka, tj. one probleme koji zaslužuju najviše pozornosti; stimulativna kontrolna funkcija očituje se u prepoznavanju i uključivanju u rad svih neiskorištenih rezervi, a prije svega ljudskog faktora.

Funkcija korektivne kontrole je pojasniti samu odluku, ako se situacija promijenila. To bi trebalo učiniti na licu mjesta, a ne na policama. Upravitelj mora biti svjestan da je stvarna situacija rezultat provjere odluka koje je on donio. Pojavljuje se paradoksalna situacija: menadžer vjeruje da provjeri zaposlenika, a potonji je već provjerio svog menadžera.

Nadzor dizajnera je jedna od kontrolnih funkcija tijekom koje
  Donositelj odluke ne samo da pokazuje pažnju na utjelovljenje plana, već i kritički ocjenjuje propuste, raspravlja o sumnjama sa zainteresiranim osobama, uči, poboljšava svoje kvalifikacije. Kontrola u ovom slučaju obavlja pedagošku funkciju.

Kontrola je također svojstvena funkciji provedbe zakona, budući da menadžer mora stajati u poziciji da promatra i štiti postojeća pravna pravila.

U upravljanju, kontrola je podijeljena na preliminarne, tekuće i konačne.

Ovisno o izvršenim funkcijama i specifičnostima provedbe odabira i provedbe upravljačkih odluka, dodijeliti preliminarnu, upravljačku, filtrirajuću i naknadnu kontrolu.

Metode preliminarne kontrole se provode prije provedbe odluke, što omogućuje određivanje kvalitativnih, kvantitativnih i strukturnih karakteristika optimalne varijante njegove provedbe. Zadatak preliminarne kontrole je utvrditi jesu li ciljevi pravilno oblikovani, definirani preduvjeti i strategije.

Kontrola usmjeravanja primjenjuje se od početka praktične provedbe odluke do završne faze. To uključuje mjerenje, usporedbu, vrednovanje objekta, razvoj i izvođenje korektivnih radnji s ciljem postizanja konačnog rezultata.

Metoda kontrole filtriranja primjenjuje se jednokratno tijekom provedbe odluke. Njegov sadržaj uključuje obustavu provedbe odluke u bilo kojem području s oštrim odstupanjima od stvarnih rezultata od planiranih.

Metoda kontrole prema rezultatima (naknadna kontrola) primjenjuje se na izvršenje odluke i korisna je za uvažavanje nijansi rada, njegovih rezultata za budućnost.

Organizacija može provoditi stalnu kontrolu nad provedbom odluka koje se donose u smislu korištenja odgovarajuće elektroničke računalne opreme i softvera, što je moguće ako postoji stalna povratna informacija na temelju automatiziranog komunikacijskog sustava između određenih agencija i izvođača, a usporedbe se mogu napraviti za značajna razdoblja i doprinijeti povećanju objektivnosti. kontrola.

Proces kontrole obuhvaća četiri faze:

Standardna postavka,

Prikupljanje podataka o stvarnim rezultatima;

Usporedba i procjena stvarnih i očekivanih rezultata;

Razvoj i provedba korektivnih mjera.

Stupnjevi rada utvrđuju se tijekom pripreme plana. U fazi organizacije kontrole istaknute su točke promatranja - pokazatelji odstupanja ponašanja objekta kontrole od norme funkcioniranja.

Učinkovita kontrola temelji se na predviđanju rezultata, treba biti orijentirana prema budućnosti, inače može postati formalna, pa čak i beskorisna, a prikupljanje podataka o stvarnom izvršenju odluka je osiguravajuća faza kontrole, a najbolja forma je korištenje suvremenih tehničkih sredstava za pružanje određenih informacija. Usporedbu i procjenu stvarnih i očekivanih rezultata treba provesti na temelju kvalitativnih informacija, a razvoj korektivnih akcija provodi se na temelju signalnih informacija. To otkriva uzroke odstupanja, nudi alternativne načine za njihovo prevladavanje.

3 Modeli i metode donošenja upravljačkih odluka i njihova uporaba u domaćem upravljanju 3.1 Osnovne metode donošenja upravljačkih odluka

U teoriji donošenja upravljačkih odluka koriste se različite metode, među kojima su analitičko, statističko, matematičko programiranje, heurističke, stručne, situacijske i brojne druge. Svaka metoda temelji se na upotrebi posebno dizajniranih modela. Primjerice, analitičke metode temelje se na modelima koji predstavljaju potreban skup analitičkih zavisnosti, topološke metode koriste elemente teorije grafova - mrežni model.

Analitičke metode  na temelju rada menadžera ili stručnjaka s nizom analitičkih zavisnosti. Ove ovisnosti određuju odnos između uvjeta zadatka i njegovih rezultata u obliku formula, grafova, logičkih odnosa. U aktivnostima organizacije postoje mnoge tipične ovisnosti koje imaju objektivni karakter:

Ovisnost između ponude i potražnje;

Ovisnost životnog ciklusa proizvoda o vremenu;

Ovisnost produktivnosti rada o kvaliteti osoblja;

Ovisnost stila upravljanja o prirodi poduzeća;

Ovisnost kvalitete upravljačkih odluka o cjelovitosti i vrijednosti informacija.

Iako gotovo svaki menadžer ima određeni skup takvih ovisnosti (ili razvijen intuitivno ili dobiven kao rezultat obuke), mnoge učinkovite ovisnosti ostaju nepoznate brojnim menadžerima. Veliki skup djelotvornih zavisnosti vrijedan je resurs i obično se proglašava povjerljivim informacijama određene organizacije.

Statističke metode  na temelju korištenja informacija o dosadašnjem uspješnom iskustvu niza organizacija za razvoj i provedbu upravljačkih odluka. Podaci potrebni za statističke metode mogu se dobiti i iz rezultata stvarnih akcija i statističkim modeliranjem (to jest, umjetno generirani).

Matematička metoda  (metoda matematičkog programiranja) omogućuje izračun najbolje verzije upravljačke odluke za zadane kriterije optimalnosti. Donositelj odluke ulazi u računalo skup situacija koje treba mijenjati i kriterije. Na temelju matematičkih odnosa, odgovarajući računalni program omogućuje vam da razvijete novo rješenje ili odaberete odgovarajuće rješenje iz niza alternativnih rješenja.

Metoda matematičkog programiranja dobro funkcionira s jasno definiranim ciljem.

Rješenje niza složenih problema upravljanja karakterizira činjenica da su mnoge od varijabli uključenih u problem kvalitativne, simboličke prirode ili karakter općih razmatranja, rješavanje tih problema u većini slučajeva temelji se na korištenju heurističkih rješenja.

Heurističko rješenje sastoji se od tri glavna dijela: prvi klasificira tip problema koji treba riješiti, drugi razgrađuje veliki problem na manje probleme ako se veliki ili glavni problem ne može riješiti, a treći ima za cilj primjenu odgovarajuće tehnike rješavanja problema.

U klasičnoj primjeni heurističkih programa za rješavanje problema stvara se knjižnica tehnika za rješavanje odgovarajućih klasa problema. Općenito, heuristička metoda opisana je na sljedeći način:

1. Utvrđen je glavni problem.

2. Utvrđuje se vrsta glavnog problema.

3. Primijenite odgovarajuće tehnike rješavanja problema.
  koji mogu biti prikladni za ovu vrstu problema.

Ako se to ne dogodi, identificiraju se potproblemi koji su klasificirani prema tipu i odgovarajućim metodama rješavanja koje se primjenjuju na svaki od ovih tipova. Ako se svaki od podproblema može riješiti, onda slijedi opće rješenje glavnog problema.

Ako se svaki potproblem ne može riješiti, tada se problemi koji se ne mogu riješiti dijele na potprobleme niže klase, koji se opet dijele na tipove u skladu s postojećom tehnikom rješavanja. Gornji postupak rješavanja može se nastaviti do:

Rješavanje problema na svim razinama neće omogućiti rješavanje glavnog problema;

Nije utvrđeno da je glavni problem ili njegov poznati dio u načelu nerješiv.

Valja napomenuti da heuristička rješenja ne jamče dobivanje rješenja problema upravljanja u svim slučajevima. Osim toga, rješenje koje se može dobiti ne mora nužno biti optimalno rješenje, jer cilj metode nije toliko izbor najbolje opcije od mnogih mogućih, već pronalaženje rješenja pomoću jedne ili druge poznate metode. U isto vrijeme, često, nesvjesni toga, primjenjujemo heurističke metode pronalaženja rješenja, testiramo različite pristupe problemu upravljanja, razbijamo ga i pronalazimo rješenja za pojedine dijelove u slučaju kada je problem potpuno izvan rješenja.

U razvoju upravljačkih odluka, široko se primjenjuje metoda scenarija, što omogućuje procjenu najvjerojatnijeg tijeka događaja i moguće posljedice  donesene odluke.

Metoda scenarija uključuje stvaranje tehnologija za razvoj scenarija koje osiguravaju veću vjerojatnost razvoja učinkovitog rješenja u situacijama gdje je to moguće, te veću vjerojatnost smanjenja očekivanih gubitaka na minimum u situacijama kada su gubici neizbježni.

Scenariji razvoja analizirane situacije, razvijeni od strane stručnjaka, omogućuju da se s jednom ili drugom razinom samopouzdanja odrede mogući trendovi razvoja, odnos između postojećih čimbenika, da se odredi slika mogućih stanja kojima situacija može doći.

S jedne strane, profesionalno razvijeni scenariji omogućuju potpunije i jasnije definiranje izgleda razvoja situacije, kako u prisutnosti kontrolnih akcija tako iu njihovoj odsutnosti. S druge strane, scenariji omogućuju pravovremenu realizaciju opasnosti koje mogu biti posljedica neuspješnih upravljačkih utjecaja ili nepovoljnih kretanja.

Metode aktiviranja imaju nekoliko mogućnosti za praktičnu uporabu. Metode aktiviranja uključuju dvije skupine metoda:

Metode psihološke aktivacije;

Metode povezivanja novih inteligentnih izvora.

Psihološke metode uključuju:

Konferencijske ideje;

Tehnike brainstorminga;

Metode pitanja i odgovora.

Metode povezivanja novih intelektualnih izvora temelje se na uvođenju osobe u kolektivno razmišljanje pod kontrolom visokokvalificiranog stručnjaka ili umjetne inteligencije. To uključuje:

Teoretska metoda igre;

Metoda mentorstva;

Rad s konzultantima.

Dajemo kratak opis nekih od tih metoda.

Metoda konferencije ideja temelji se na poticanju procesa razmišljanja na razini svijesti. Osnovna pravila održavanja konferencije ideja su sljedeća:

Svaka kritika je zabranjena;

Broj sudionika je ograničen (4-12 osoba);

Formulirane su 1-2 neovisne zadaće;

Vrijeme razgovora je ograničeno (30-50 minuta);

Evidencija svih ponuda bez iznimke.

Metoda brainstorminga temelji se na poticanju razmišljanja na podsvjesnoj razini. Smatra se da je podsvijest neiscrpan izvor nesvjesnog pojavljivanja sjajnih ideja. Osnovna pravila za brainstorming otprilike su ista kao u metodi konferencijskih ideja. Razlike se pojavljuju u suštini metode - rješavanju dva problema:

Stvaranje novih ideja;

Analiza i procjena predloženih ideja.

Sukladno tome, formiraju se dvije različite skupine: skupina generatora ideja i skupina analitičara. Skupina generatora ideja sastoji se od 4-15 ljudi, ali možda i više. Korisno je uključiti u skupinu ljudi s bogatom maštom, čija su zanimanja daleko od problema koji se rješavaju. U procesu brainstorminga isključena je procjena izraženih ideja, što kasnije provodi skupina analitičara.

Metoda pitanja i odgovora temelji se na preliminarnoj pripremi niza pitanja, a odgovori na njih mogu stvoriti novi pristup problemu koji se rješava. Aktivacijska pitanja za ovu metodu trebaju biti dobro promišljena i strukturirana tako da omogućuju pronalaženje novih pravaca za rješavanje problema.

Teoretska metoda igre koristi se s velikom količinom informacija, poteškoćom obrade i nedostatkom vremena za rješavanje problema. Ova metoda temelji se na stvaranju sustava za razvoj rješenja čovjek-stroj. Korištenje velikog intelektualnog potencijala u obliku softvera i informacijske podrške za podršku odlučivanju omogućuje da se taj sustav nazove plodonosnim. Osim toga, nakon svake sesije igre, teoretska metoda igre omogućuje vam da napravite potrebne prilagodbe modela upravljačkog sustava - računalnog modela organizacije.

Ovaj model predstavlja skup sljedećih podataka:

Zakonodavni akti;

Referentni podaci;

Simulacijski model organizacije;

Metode ekonomskog računanja i prognoziranja;

Baza podataka o odlukama u sličnim situacijama (u datoj organizaciji i drugim organizacijama).

Sudionici u sesiji igre unose u računalo maksimalne zahtjeve u skladu s problemom koji treba riješiti. Nakon obrade tih podataka, računalo osigurava rješenje za svakog sudionika sastanka. Ako, s obzirom na izvorni model, ova opcija nije izvediva, sudionici dobivaju preporuke o željenim promjenama izvornih zahtjeva. Nakon rasprave i korekcije, proces se nastavlja ili dok se ne postigne konsenzus, ili dok se ne donese opća negativna odluka o tom pitanju.

Budući da bilo koji formalni model organizacije osiromašuje svoj suštinski aspekt i ne uzima u obzir u potpunosti specifičnosti razvoja, iskustvo profesionalnog vođe služi kao dodatni izvor prilagodbe modela.

3.2 Simulacija u donošenju odluka

Modeli i modeliranje igraju ključnu ulogu u procesu donošenja odluka. Iako su mnogi modeli koji se koriste u praksi upravljanja vrlo složeni, ideja modeliranja je jednostavna. Modeliranjem  naziva se procesom razvoja i primjene nekog modela. U tom je smislu od velike važnosti definiranje pojma modela. Na primjer, prema R. Shannonu: "Model je prikaz objekta, sustava ili ideje u nekom obliku različitom od samog integriteta". U suvremenoj literaturi dane su mnoge slične definicije. Sumirajući ih, možemo reći da je model određena slika ili analog stvarnog objekta (procesa ili fenomena).

Koncept modeliranja ne uključuje samo razvoj modela, već i proučavanje njegovih svojstava kako bi se dobile informacije o stvarnom objektu. U usporedbi s "izvornim" modelom može imati potpuno različitu prirodu. Stoga treba uspostaviti izvjesnu korespondenciju (analogiju) između stvarnog objekta i njegovog modela, čija cjelovitost određuje adekvatnost modela. Tipično, modeli pojednostavljuju stvarnost i olakšavaju razumijevanje složenosti stvarnog svijeta. Budući da je oblik modela manje složen, a odbacuju se svi nepotrebni i nevažni podaci koji ometaju razumijevanje stvarnosti, modeli često povećavaju sposobnost ljudi da razumiju i riješe probleme s kojima se suočavaju. Modeli također pomažu osobi da izrazi svoje preferencije i kombinira ih s iskustvom i prosudbom stručnjaka u procesu donošenja osobnih i poslovnih odluka.

Postoje tri glavna razloga kojima se objašnjava upotreba modela umjesto „izravne interakcije sa stvarnim svijetom“.

Prvi razlog je složenost stvarnih situacija. Mnoge situacije i problemi koji se javljaju u organizacijama izuzetno su složeni. Kako bi se nosili s tim poteškoćama, modeli dolaze čovjeku u pomoć. Može se činiti čudnim, ali ljudske sposobnosti su pojačane ako proučava stvarnost uz pomoć modela. To je istina jer je stvarni svijet unutar i izvan organizacije izuzetno složen, a stvarni broj čimbenika koji se odnose na problem koji se rješava nadilazi ljudske sposobnosti. Stoga je jedini način da se shvati stvarnost pojednostavljenje pomoću modela.

Drugi razlog je potreba za eksperimentiranjem. U praksi postoje mnoge situacije u kojima je poželjno “testirati” i eksperimentalno testirati moguća rješenja problema. Često je u takvim situacijama potrebna važna odluka, ali je nemoguće provesti eksperiment u stvarnom životu, jer zahtijeva mnogo resursa i, u pravilu, ima nepovratne posljedice. Stoga, u slučaju pogreške, nije moguće "reproducirati". Odluka mora biti pažljivo opravdana i donesena prije početka praktičnog djelovanja. U ovom slučaju, modeli dolaze u pomoć. Njihova vrijednost leži u činjenici da je eksperiment sa stvarnim objektom zamijenjen eksperimentom s njegovim modelom.

I konačno, treći razlog je potreba za prognoziranjem. Važna prednost modela je u tome što vam omogućuju da “gledate u budućnost”, daju prognozu razvoja situacije i utvrđuju moguće posljedice donesenih odluka.

Modeli korišteni u upravljanju mogu se klasificirati prema različitim kriterijima. Glavne su svrha modela, ovisnost objekta modeliranja o vremenu, načelo modeliranja i metoda modeliranja.

Po svrsi se razlikuju opisni i regulatorni modeli.   opisnimodeli (opisni) namijenjeni su opisivanju svojstava ili ponašanja stvarnih objekata. Deskriptivni modeli su oblik reprezentacije znanja o stvarnosti. Stoga se inače nazivaju kognitivnim modelima. Njihov je razvoj usmjeren na dovođenje modela u stvarnost. Primjerice, izvješće o aktivnostima tvrtke ili psihološkoj karakteristici osobe opisni su modeli. Za razliku od njih   normativan  Modeli (preskriptivni) osmišljeni su tako da specificiraju ciljeve aktivnosti i određeni redoslijed akcija za njihovo postizanje. Regulatorni modeli propisuju norme i pravila ponašanja, određene postupke i specifične radnje. Stoga se inače nazivaju pragmatičnim modelima. Njihov razvoj usmjeren je na približavanje stvarnosti modelu, budući da oni igraju ulogu standarda ili modela, prema kojem se i sama aktivnost i njezini rezultati "uklapaju". Na primjer, regulatorni modeli uključuju zakone, statute organizacija, opise poslova, poslovne planove, programe djelovanja i odluke uprave. Dakle, glavna razlika između ovih tipova modela je u tome što deskriptivni modeli odražavaju postojeće, a normativni modeli odražavaju nepostojeće, ali željenu i, moguće, izvedivu.

Na temelju ovisnosti objekta modeliranja od vremena razlikovati statičke i dinamičke modele. Statični modeli odražavaju specifično stanje stvarnog objekta, koji se s vremenom ne mijenja. Oni predstavljaju neku vrstu "trenutne fotografije" objekta koji nas zanima. Primjer statičkog modela je opis vrijednosti pokazatelja uspješnosti organizacije u nekom trenutku vremena. Dinamički modeli odražavaju proces promjene stanja stvarnog objekta. Oni pokazuju razlike između država, slijed promjena stanja i razvoj događaja tijekom vremena. Na primjer, opis procesa promjene pokazatelja uspješnosti tijekom određenog vremenskog razdoblja može se promatrati kao dinamički model organizacije.

Prema principu modeliranja, razlikuju se analitički i simulacijski modeli. Analitički modeli opisuju određena svojstva stvarnog objekta (postojećeg ili željenog) kako bi kvantitativno ili kvalitativno analizirali njegovo stanje i ponašanje. Analitički modeli ne otkrivaju “mehanizam” funkcioniranja objekta modeliranja, već samo odražavaju taj objekt kao cjelinu kao skup njegovih glavnih svojstava (parametara, karakteristika). Analitički modeli razvijaju se prikupljanjem informacija o stvarnom objektu i identificiranjem temeljnih zakona njegovog funkcioniranja. Simulacijski modeli, naprotiv, reproduciraju ponašanje nekog objekta, otkrivaju „mehanizam“ njegovog funkcioniranja simulirajući stvarne procese ili fenomene. Simulacijski modeli ne opisuju konačni rezultat studije, već proces funkcioniranja stvarnih objekata u svrhu njihovog proučavanja i dobivanja novih informacija. Na primjer, opis rezultata poslovne igre je analitički model, a sama poslovna igra je simulacijski model funkcioniranja organizacije. Simulacijsko modeliranje je svojevrsno eksperimentiranje s modelima realnih sustava i otvara široke mogućnosti za njihovo znanje.

Prema načinu modeliranja razlikovati materijalne i apstraktne modele. Materijalni modeli uključuju uporabu nekog materijalnog objekta, zamjenjujući u nekom smislu stvarni objekt. Materijalni modeli se po svojoj prirodi dijele na fizičke i analogne. Fizički modeli pružaju sličnu geometrijsku konstrukciju modela i izvornika (na primjer, modeli proizvedenih proizvoda) ili sličnost fizičkih procesa iste prirode koji se javljaju u modelu i originalu (na primjer, ispitivanje modela proizvoda u laboratorijskim uvjetima). Poseban slučaj je modeliranje polja, kada osnova modela nije model, već pravi predmet. U ovom slučaju, sadržaj procesa modeliranja sastoji se u proučavanju rezultata utjecaja na objekt različitih čimbenika koji su stvoreni specifično ili se prirodno javljaju u njemu i okolini. Primjer cjelovite simulacije je testiranje ili probni rad novih uzoraka proizvoda tvrtke. Za razliku od fizičkih analognih modela, pružaju sličnost procesa koji se odvijaju u modelu i originalu, ali imaju različitu fizičku prirodu. Tako je kretanje kazaljki sata mehanički analog vremena protoka vremena ili se, na primjer, fluktuacije struje u prikladnim krugovima mogu smatrati analognim prometnim tokovima ili informacijskim tokovima u komunikacijskim mrežama.

Apstraktni modeli temelje se na mentalnoj analogiji između stvarnog objekta i njegovog modela. Oni ne uključuju upotrebu bilo kakvih materijalnih objekata koji zamjenjuju izvornik, a prema metodi reflektirajućih objekata znak i intuitivni modeli podijeljeni su u dvije skupine. Simbolički modeli (semiotički) izgrađeni su sustavom znakova ili simbola koji opisuju svojstva ili ponašanje objekta. Po načinu njihove prezentacije razlikuju se matematički, grafički, lingvistički i logički modeli. Grafički modeli uključuju crteže, grafikone, crteže, dijagrame, tablice, dijagrame. Jezični modeli razvijeni su u obliku teksta u prirodnom jeziku. Logički modeli formiraju se u posebnim logičkim jezicima. Uz njihovu pomoć, na primjer, opisani su modeli predstavljanja znanja u intelektualnim sustavima.

Izvodi se vodeća uloga među svim oblicima ikoničkih uzoraka matematički modelikoji su konstruirani pomoću matematičkih simbola i izraza koji opisuju kvantitativne odnose i odnose između objekata u stvarnom svijetu. Druga vrsta apstraktnih modela su intuitivni modeli, koji su mentalne konstrukcije koje kreira mozak i pohranjuju se u memoriji ljudi (konceptualne strukture) ili ih izražavaju u prirodnom jeziku (konceptualni modeli). Konceptualne strukture su slike, asocijacije, ideje koje nastaju u procesu ljudske percepcije, reprezentacije, razmišljanja i mašte. Konceptualni modeli su opis stvarnih ili željenih svojstava objekata na materijalnoj razini koristeći prirodni jezik. Intuitivni modeli najčešće se koriste u ljudskoj praksi. Oni ne uspostavljaju čvrste kvantitativne ili logičke odnose između stvarnih objekata, već su ograničeni samo na analizu kvalitativnih generaliziranih pojmova koji odražavaju najopćenitije trendove u razvoju procesa i pojava. Na primjer, ovaj se pristup koristi za hipotezu o tome kako riješiti složene probleme, donositi intuitivne odluke, provoditi mentalni eksperiment, razvijati scenarije itd.

Stoga, u procesu evaluacije alternativa, ljudi svjesno ili nesvjesno koriste modele koji im omogućuju predviđanje razvoja i procjenu mogućih posljedica svake odluke prije nego što se ona usvoji i provede.

3.3 Korištenje ekonomske i statističke analize pri donošenju upravljačkih odluka u organizacijama Republike Bjelorusije

Da bi se optimiziralo upravljanje, potrebno je imati jasnu predodžbu o trendovima i prirodi promjena u gospodarstvu gospodarskog subjekta. Postizanje tih informacija moguće je samo na temelju ekonomske i statističke analize. U procesu analize "sirovog", primarna informacija se provjerava. Utvrđena je usklađenost s utvrđenim oblicima, ispravnost aritmetičkih izračuna, reducibilnost i usporedivost pokazatelja. Tada se informacije obrađuju; provodi opće upoznavanje s dokumentima, njihovim sadržajem; odrediti i usporediti odstupanja; odrediti utjecaj čimbenika na analizirani objekt, utvrditi rezerve i načine njihove uporabe, kao i nedostatke, pogreške. Rezultati analize su sistematizirani, generalizirani. Na temelju rezultata analize donose se upravljačke odluke. Iz toga slijedi da ekonomska i statistička analiza opravdava odluke uprave, osigurava objektivnost i učinkovitost upravljanja proizvodnjom.

Uloga analize u upravljanju proizvodnjom raste zbog činjenice da se ekonomski mehanizam, načela i metode upravljanja mijenjaju. Ograničeni resursi i potreba za izborom prisiljavaju menadžere da neprestano provode istraživanja u području tržišta prodaje, izvora sirovina, proučavanja potražnje, određivanja cijena, što bi trebalo osigurati povećanje učinkovitosti proizvodnje.

Denacionalizacija, privatizacija, razvoj novih organizacijskih i pravnih oblika upravljanja zahtijevaju nove metode upravljanja i zahtijevaju stalno praćenje svih komponenti proizvodnih troškova, dubinsku analizu troškova elemenata i troškovnih stavki, analizu neproduktivnih troškova i gubitaka, što povećava ekonomsku učinkovitost proizvodnje, povećava iznos neto dobiti i mogućnosti za materijalne poticaje.

U cilju donošenja optimalnih upravljačkih odluka u organizacijama provode se operativne, tekuće i prospektivne analize. Svaka od njih povezana je s određenom funkcijom upravljanja i planiranja.

Donošenje odluka zahtijeva razvoj nekoliko rješenja za poslovne situacije, njihovo opravdanje provođenjem ekonomske analize, odabirom najbolje opcije za odluku uprave.

Stoga je u uvjetima tržišta problem minimiziranja troškova života i utjelovljenog rada polazna točka u određivanju cijena. Cijena je jedna od određenih konkurentskih prednosti u tržišnim uvjetima i uvjetima preživljavanja. U tim uvjetima, uloga ekonomske analize kao važnog sredstva upravljanja gospodarstvom gospodarskog subjekta, identificira rezerve za poboljšanje učinkovitosti proizvodnje.

4. Utvrđivanje djelotvornosti odluka

U teoriji donošenja odluka, ponekad se menadžerske odluke shvaćaju kao interna misaona djelatnost upravljačkog subjekta za rješavanje problemske situacije Upravljačke aktivnosti - vanjski vidljivi postupci rukovodnog osoblja kako bi se osigurala provedba upravljačke odluke, a donošenje odluka može se okarakterizirati kao posredna faza između odluke i djelovanja, uglavnom komunikativna, uključujući utjecaj na društveno okruženje - programeri i implementatori te odluke ja.

Uzimajući u obzir gore navedeno, koncept “učinkovitosti odluka” može se promatrati kao djelotvornost razvoja rješenja i djelotvornosti provedbe upravljačkih odluka, što odgovara dvjema fazama procesa donošenja upravljačkih odluka. Svaki od njih može koristiti vlastite pristupe ocjenjivanju i pokazateljima uspješnosti.

Učinkovitost se općenito odnosi na učinkovitost nečega. Učinak je postignuti rezultat u njegovim materijalnim, monetarnim, socijalnim i drugim izrazima. Omjer učinka i troška karakterizira učinkovitost bilo koje aktivnosti ili fenomena.Učinkovitost je relativni učinak, učinkovitost procesa ili operacije, definiran kao omjer učinka i troškova koji su uzrokovali njegov nastanak.

U ekonomskoj teoriji postoji nekoliko vrsta učinkovitosti, među njima organizacijske, ekonomske, socijalne, tehnološke, psihološke, pravne, okolišne, političke itd. Jedna vrsta učinkovitosti može varirati na račun druge. Na primjer, smanjenje ekonomske učinkovitosti, možete povećati socijalne i mn .. Gospodarsku učinkovitost karakterizira omjer rezultata i troškova. Socijalna učinkovitost izražava stupanj zadovoljstva potražnje stanovništva za dobrima i uslugama.

Učinkovitost aktivnosti organizacije sastoji se od učinkovitosti upravljačkih odluka (SD), sposobnosti proizvodnje kvalitetnih proizvoda, učinkovitosti prodaje, imidža itd.

Učinkovitost upravljačkih odluka je učinkovitost resursa dobivena razvojem i provedbom upravljačkih odluka. Kao resursi mogu biti financije, materijali, osoblje.

Klasifikacija učinkovitosti upravljačkih odluka slična je općoj klasifikaciji učinkovitosti:

Organizacijska učinkovitost SD-a je činjenica da je organizacija ostvarila ciljeve manjim brojem zaposlenika ili manje vremena;

Društvena učinkovitost SD-a je činjenica postizanja ciljeva za veći broj zaposlenika s nižim financijskim troškovima;

Ekonomska učinkovitost SD-a je omjer vrijednosti viška proizvoda dobivenog kao rezultat provedbe SD-a i troškova njegovog razvoja i provedbe.

Učinkovitost upravljačkih odluka ovisi o razini neizvjesnosti vanjskog okruženja i prirodi aktivnosti donositelja odluka. Učinkovite upravljačke odluke uključuju odluke koje su obrazložene, izvršene i lako prihvaćene i nedjelotvorne, i obrnuto.

U teorijskom i metodološkom smislu, pitanja ocjenjivanja djelotvornosti upravljačkih odluka nisu dovoljno razvijena. Stoga se učinkovitost najčešće ocjenjuje na kvalitativnoj razini i izražava se dinamikom pokazatelja obujma i kvalitete proizvodnje, prometa, troškova proizvodnje i prometa, profita i drugih, odražavajući rezultate kolektivnog rada organizacije.

Sastav indikatora kvalitete za razvoj upravljačkih odluka može biti uključen

Pravovremeno podnošenje nacrta odluke;

Stupanj znanstvene valjanosti odluka;

Multivarijatni izračuni;

Korištenje tehničke opreme;

Usmjerenost na proučavanje i korištenje naprednih domaćih i inozemnih iskustava;

Troškovi povezani s izradom nacrta odluka;

Broj zaposlenih u razvoju rješenja;

Trošak i vrijeme projekta;

Broj suradnika u fazi projektiranja;

korištenje vanjskih konzultanata u razvoju rješenja;

Stupanj rizika u provedbi odluka itd.

To se prije svega odnosi na upravljačke odluke obećavajuće prirode, povezane s drastičnim promjenama u organizaciji.

Kvantitativna procjena učinkovitosti upravljačkih odluka u mnogim je aspektima otežana zbog specifičnosti menadžerskog rada, koje su sljedeće.

Menadžerski rad, uključujući razvoj i donošenje odluka, uglavnom kreativni, teški za racionalizaciju i računovodstvo zbog različitih psihofizioloških sposobnosti ljudi;

Stvarni rezultati, poput troškova provedbe određenog rješenja, daleko su od uvijek mjerljivi zbog nedostatka relevantne dokumentacije;

Provedba odluka povezana je s određenim sociopsihološkim rezultatima, čije je kvantitativno izražavanje još teže od ekonomskih;

Rezultati provedbe odluka očituju se neizravno kroz aktivnosti kolektiva organizacije u cjelini, u kojima je moguće raspodijeliti dio troškova menadžerskog rada. Tako se identificiraju rezultati rada nositelja odluka i izvođača kojima je usmjeren upravljački utjecaj;

Zbog postojećih poteškoća često nema tekuće kontrole nad provođenjem odluka, stoga se aktivnosti ocjenjuju u proteklom razdoblju, uspostavlja se buduća orijentacija, uzimajući u obzir čimbenike koji utječu na prošlost, iako se u budućnosti neće pojaviti;

To otežava procjenu učinkovitosti odluka i vremenskog faktora budući da njihova provedba može biti operativna i raspoređena na vrijeme. Dinamičnost gospodarskog života može uvesti u prvi plan nijansu koja iskrivljuje veličinu očekivanog rezultirajućeg: odluke;

Također je teško kvantificirati karakteristike kvalitete odluka kao glavni preduvjet njihove učinkovitosti, kao i djelovanja i interakcija pojedinih zaposlenika.

Prilikom izračunavanja troškovne učinkovitosti SD metodološki je teško pouzdano odrediti vrijednost viška proizvoda dobivenog primjenom SD-a.

SD implementiran u obliku informacija nije izravno izražen u opipljivom obliku, dakle za mjerenje (procjena ekonomske učinkovitosti koristi se nekoliko indirektnih metoda).

1. Indirektna metoda uključuje analizu tržišne vrijednosti upravljačke odluke i njenih troškova analizom mogućnosti za donošenje odluke o upravljanju za isti tip objekta, razvijene i provedene u približno istim uvjetima.

Odluka uprave za specifičnu provedbu prolazi kroz mnoge razine upravljanja i provedbe. Stoga je potrebno odvojiti utjecaj subjektivnog faktora koji inhibira ili ubrzava taj proces.

Navedena metoda omogućuje umjesto tržišne vrijednosti upravljačke odluke korištenje tržišne vrijednosti outputa. Pri provedbi dvije varijante upravljačkih odluka relativna ekonomska učinkovitost prvog rješenja može se odrediti iz omjera

gdje je P1t dobit ostvarena od prodaje robe po prvoj odluci uprave;

Z1t - troškovi po prvoj varijanti upravne odluke;

P2t, 32t - dobit i troškovi s drugom varijantom upravljačke odluke.

2. Metoda određivanja konačnim rezultatima temelji se na izračunu učinkovitosti proizvodnje u cjelini i raspodjeli fiksnog dijela:

, (4.2)

gdje je P dobit od prodaje robe;

Oz - ukupni troškovi

K - udio upravljačkih odluka u učinkovitosti proizvodnje (20-30%)

3 Način određivanja ekonomske učinkovitosti temeljen na izravnim rezultatima poslovanja temelji se na procjeni izravnog učinka upravljačke odluke u postizanju ciljeva, provedbi funkcija, metoda, itd.

Glavni parametri u procjeni ekonomske učinkovitosti su standardi (vrijeme, resursi, financijski, itd.)

Vrijednost ekonomske učinkovitosti određena je iz omjera:

, (4.3)

gdje je Ci standardna upotreba resursa i za razvoj i provedbu odluke uprave,

Pi - stvarna upotreba i-tog resursa za razvoj i provedbu upravljačkih odluka

Pri izračunavanju ukupne učinkovitosti OIE ovom metodom potrebno je odrediti vrijednost ekonomske učinkovitosti po nekoliko resursa (m), a zatim po prioritetu resursa (P).

. (4.4)

Dakle, uz sve složenosti ocjenjivanja učinkovitosti menadžerskog rada, teoretske, metodološke i metodološke metode za ocjenjivanje učinkovitosti pojedinih mjera od menadžmenta u cjelini su razvijenije.

zaključak

Djelatnost svake organizacije sastoji se od dva nerazdvojiva procesa: procesa upravljanja, koji se sastoji u provedbi funkcija planiranja, organiziranja aktivnosti, motivacije, kontrole i kontroliranog procesa, koji se sastoji od mnogih međusobno povezanih operacija usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije.

Proces upravljanja je aktivnost rukovoditelja i administrativnog osoblja, koja se sastoji od provedbe funkcija uprave organizacije kako bi se osigurala maksimalna ili potrebna učinkovitost upravljanog procesa. Proces upravljanja je skup funkcionalnih procesa (proizvodnja, marketing, financije, rad s osobljem, istraživanje i razvoj) koji se odnose na proizvodnju proizvoda ili pružanje usluga organizaciji.

Cilj menadžmenta je osigurati maksimalnu ili zahtijevanu učinkovitost kontroliranog procesa, a ostvaruje se kroz razvoj i provedbu kontrolnih akcija, a to su akcije menadžera s ciljem promjene kontroliranih faktora vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije.

Utjecaj upravljanja je provedba upravljačkih odluka, koje se smatraju izborom upravitelja cilja menadžmenta i odabirom vrijednosti kontroliranih čimbenika koji osiguravaju postizanje tog cilja. Za rukovanje su uključeni čimbenici, čije vrijednosti glava može promijeniti prema vlastitom nahođenju. One se formiraju iz tri skupine čimbenika koji utječu na učinkovitost operacija: kvaliteta resursa, načini na koje se resursi koriste, te uvjeti za primjenu resursa u organizaciji.

Postoje razni razlozi za izgradnju tipologije upravljačkih odluka. Tako se, prema stupnju razvoja, razlikuju programirana i neprogramirana rješenja. Prema stupnju utemeljenosti, upravljačke odluke mogu se podijeliti na intuitivne, logične (ili utemeljene na prosudbama) i racionalne. Ovisno o izvedivosti provedbe, postoje dvije vrste rješenja - valjana i nevažeća. I konačno, prema stupnju ostvarenja cilja, svaka se odluka može smatrati nerazumnom, zadovoljavajućom ili optimalnom.

Na proces donošenja upravljačkih odluka utječe velik broj čimbenika koji se mogu podijeliti u dvije velike skupine: osobne (subjektivne) i situacijske (objektivne) čimbenike. Osobni čimbenici konvencionalno se dijele na tri razine: mentalni procesi, mentalna stanja i mentalna svojstva (opća i pojedinačna). U strukturi pojedinih svojstava možemo razlikovati dva faktora koji igraju specifičnu ulogu u procesima odlučivanja, sustav preferencija i razinu individualnih težnji. Situacijski čimbenici uključuju čimbenike vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije, koji djeluju kao ograničenja, varijable (parametri) ili uznemirujući utjecaji koji utječu na donošenje odluka u upravljanju.

Ogromna većina upravljačkih odluka donosi se u uvjetima neizvjesnosti, što je uzrok rizika u aktivnostima organizacija. Neizvjesnost u procesu donošenja odluka podrazumijeva postojanje nekoliko mogućih ishoda alternativa i nastaje zbog utjecaja nesigurnih čimbenika koji se razlikuju u dvije glavne značajke. Prema izvoru neizvjesnosti moguće je identificirati čimbenike osobne nesigurnosti i čimbenike nesigurnosti okoliša, uključujući i ponašanje i prirodnu nesigurnost. Po prirodi nesigurnosti razlikuju se slučajni i ne-slučajni faktori.

1. Smirnov E.A. Rješenja za upravljanje / EA Upravljačke odluke, - Moskva: INFRA M, 2001. - 264s.

2. Meskon A. Osnove upravljanja: trans. / A. Meskon, M. Albert, F. Hedouri. - Moskva: Delo, 1992. - str.

Busygin A.V. Učinkovito upravljanje / A.V. Bulgakov. - Moskva: Finpress, 2000. - 1056 str.

4. Kuznetsov Yu.V. Osnove upravljanja / Yu.V. Kuznetsov, V.I. Podlesnykh. - St. Petersburg: OLBIS, 1997. –192 str.

5. Kabushkin N.I. Osnove upravljanja / N.I. Kabushkin. - Minsk: Novo znanje, 2004. - 336 str.

6. Brass A. A. Osnove upravljanja / A.A. Brass. - Minsk, 2000. - 250 str.

7. Fatkhutdinov R.A. Razvoj upravljačkih odluka / R.A. Fatkhutdinov. - Moskva, 1997. - 200 str.

8. Kardanskaya N.L. Osnove donošenja upravljačkih odluka / NL Kardanskaya. - Moskva: ruska poslovna literatura, 1998. - 200 str.

9. Tsychichko V.N. Voditelj donošenja odluka / V.N. Tsychichko. - Moskva, 1996. - 356 str.

U fazi provedbe poduzimaju se mjere kako bi se razjasnila odluka i donijela provedbenim tijelima, pratio njegov napredak, izvršile potrebne prilagodbe i ocijenili rezultati dobiveni provedbom odluke. Svaka odluka uprave ima svoj specifičan rezultat, stoga je cilj aktivnosti upravljanja pronaći takve oblike, metode, sredstva i alate koji bi mogli doprinijeti postizanju optimalnog rezultata u specifičnim uvjetima i okolnostima.

Budući da menadžer ima mogućnost izabrati rješenja, on je odgovoran za njihovu provedbu. Odluke se donose izvršnim tijelima i podliježu kontroli njihove provedbe.

Drugim riječima, implementacija rješenja je operacija usmjerena na postizanje cilja organizacije. Štoviše, ova operacija može zahtijevati donošenje mnogih drugih odluka koje osiguravaju provedbu "glavne" odluke. Na primjer, ako se donese odluka o ulaganju za izgradnju novog poduzeća, provedba ove odluke, zauzvrat, zahtijeva donošenje odluka o vrstama proizvoda, odabir lokacije poduzeća, njegovu organizacijsku strukturu, dobavljače resursa, nabavu opreme, zapošljavanje osoblja itd. Prvi korak prema provedbi bilo koje odluke uprave je njezina koordinacija i odobravanje.

Postupak odobravanja odluke ponekad je puka formalnost za prikupljanje relevantnih potpisa i sankcija, budući da je u prethodnim fazama mehanizma odlučivanja rješenje bilo u biti najbolja opcija i metoda njezine provedbe. Međutim, potreba za tim poslom je također posljedica zahtjeva za zakonitošću, što ukazuje na to da je odluka stigla do točke u kojoj su svi članovi tima uključeni u rješavanje problema preuzeli određenu odgovornost.

Odobrenje je odobrenje odluke onih osoba koje imaju pravo na nju i zakonski su odgovorne za posljedice te odluke.

S određenim rješenjem upravitelj se ponekad mora savjetovati sa sindikalnim organizacijama ili s timom radnika. Međutim, na kraju odluku donosi sam upravitelj, budući da je osobno odgovoran za djelotvornost aktivnosti tima koji mu je povjeren, obavljajući mu funkcije koje su mu dodijeljene u skladu s načelom jedinstva zapovijedanja.

Učinkovitost procesa donošenja odluka će se povećati ako je prepoznaju ljudi na koje utječe. Međutim, prepoznavanje rješenja se rijetko postiže automatski. Stoga je nužan uvjet za provedbu koordinacija upravljačkih odluka, što je postupak za postizanje prepoznavanja predloženog rješenja problema od strane drugih ljudi. Svaku odluku moraju priznati dvije skupine osoba:

a) voditeljima drugih odjela i organizacija čije aktivnosti mogu biti pogođene ovom odlukom,

b) izvođači (podređeni) koji će to izvesti.

Potreba za usklađivanjem odluka s drugim rukovoditeljima posljedica je podjele rada u bilo kojoj organizaciji. Obično važne odluke koje utječu na cijelu organizaciju provode različiti odjeli, službe i odjeli. Stoga je moguće da odluka, iako je u nekom ili drugom smislu korisna za organizaciju, može negativno utjecati na neke podjele i čak ometati postizanje postavljenog cilja. Štoviše, ciljevi i rezultati aktivnosti raznih odjela često su kontradiktorni, a ako se neki od njih brinu samo o vlastitoj koristi, bez uzimanja u obzir interesa drugih odjela i organizacije u cjelini, ukupni rezultat može biti nepoželjan. Zbog toga se s drugim liderima dogovaraju važne odluke kako bi se postigla "ravnoteža" između interesa jedinica, koje se uvijek moraju uzeti u obzir, i ciljeva cijele organizacije, koji ostaju glavni kriterij za odabir rješenja. Stoga odluka ne može biti konačna. U procesu pristajanja na to može se napraviti mnogo promjena.

Vidi također

Upravljanje osobljem poduzeća
  Uvod Osoblje, do danas, najvredniji i najznačajniji dio proizvodnih snaga poduzeća. S razvojem znanstvenog i tehnološkog napretka, učinkovitost proizvodnje je sve više ...

Upravljanje tehnikom i tehnologijom u komercijalnim aktivnostima
Uvod U suvremeno tržišno gospodarstvo, komercijalna djelatnost trgovačkog društva, što je prvi i nužan uvjet za učinkovit rad, dobiva veliku važnost ...

Upravljanje osobljem u ugostiteljstvu (npr. Restoran brze hrane "KFC" Omsk)
  Uvod Relevantnost studije. Ugostiteljstvo danas zauzima jedno od vodećih mjesta u uslužnom sektoru i nije samo jedna od visoko profitabilnih vrsta gospodarske djelatnosti ...

Razumijevanje procesa odlučivanja

Donošenje odluka je proces analize, predviđanja i procjene situacije, odabira i dogovora o najboljoj alternativnoj opciji za postizanje postavljenog cilja.

Prema tome, proces donošenja odluka je proces kojim donositelj odluke odabire najučinkovitiju opciju iz raznih alternativa.

Ovaj proces je aktivnost koja se provodi prema određenoj tehnologiji primjenom različitih metoda i tehničkih sredstava, s ciljem rješavanja određene situacije upravljanja formiranjem i zatim provođenjem utjecaja na objekt upravljanja. U organizacijskom smislu, ovaj proces je kombinacija redovitog praćenja jednoga u određenom vremenskom i logičkom nizu faza, između kojih postoje složene izravne i povratne veze. Svaka faza odgovara specifičnim radnim aktivnostima usmjerenim na razvoj i provedbu rješenja. Taj se sustav ponavljajućih postupaka naziva tehnologijom procesa razvoja i implementacije rješenja.

Na bilo kojoj razini, menadžer mora riješiti cijeli niz odluka. Neke su odluke slične onima koje su ranije donesene, druge su potpuno nove, ali toliko važne da zahtijevaju pažljivo razmišljanje. Ponekad se odluke trebaju donositi samostalno, ponekad - u interakciji s drugim ljudima.

Faze donošenja odluka

Tipični procesi donošenja odluka koji se provode u različitim područjima djelovanja imaju mnogo zajedničkog, tako da je potrebna neka univerzalna „tipična“ shema odlučivanja koja uspostavlja najprikladniji skup i slijed akcija. Ta se shema ne treba promatrati kao kruti algoritam za razvoj i usvajanje upravljačke odluke, već kao logičan i najprihvatljiviji plan za postupanje upravitelja u često susrećenim problemskim situacijama.

Tipičan proces donošenja odluka uključuje:

preliminarna formulacija problema;

određivanje ciljeva odlučivanja i odabir odgovarajućih kriterija optimalnosti;

utvrđivanje i utvrđivanje ograničenja;

sastavljanje popisa alternativa i njihove preliminarne analize s ciljem uklanjanja očito nedjelotvornih;

prikupljanje upravljačkih informacija i predviđanje promjena u parametrima odluke u budućnosti;

precizna formulacija zadatka;

analiza i izbor metode za rješavanje problema i razvoj algoritma rješenja

razvoj modela rješenja koji omogućuje procjenu učinkovitosti svake alternative;

procjenu alternativa i odabir najučinkovitijih;

donošenje odluka;

donošenje odluke izvođačima;

izvršenje odluke i ocjenu rezultata.

Pojam problema

Potreba za razvojem rješenja za upravljanje javlja se kada se problem ostvari. Stoga ćemo obratiti pozornost na probleme.

Prisutnost problema može se prikazati kao kritična neusklađenost između željenog položaja i stvarnog.

Postoje dva pristupa definiranju problema.

Prema prvom problemu, situacija se razmatra kada se ciljevi ne postižu.

U drugom slučaju, potencijalna mogućnost se smatra problemom. Svijest o problemu javlja se pri određenoj kritičnoj vrijednosti neusklađenosti između postojećih i željenih vrijednosti efekta. Ova kritična vrijednost određuje se za svaku specifičnu situaciju pomoću tipičnih prikaza.

Problemski pokazatelj je postizanje jednog ili više parametara učinka kritične vrijednosti. Istovremeno dodijelite:

svijest o problemu - utvrđivanje činjenice postojanja kao rezultat praćenja aktivnosti ili istraživanja tržišnih prilika. Problem koji je dostigao određenu oštrinu pretvara se u motiv aktivnosti organizacije i njezinih menadžera;

definicija problema je odgovor na pitanja: što se zapravo događa u organizaciji, koji su uzroci onoga što se događa i što je iza svega toga. Definicija i naknadna formulacija problema omogućuju upravitelju da ga svrstava među ostale probleme. Osim toga, vrlo je važno da sve osobe koje sudjeluju u izradi odluke o upravljanju jednako (nedvosmisleno) razumiju suštinu problema.

Sljedeći čimbenici mogu činiti osnovu za određivanje prioriteta problema:

posljedice problema;

utjecaj problema na organizaciju;

hitnost rješavanja problema i vremenskih ograničenja;

motivacija i dostupnost relevantnih sposobnosti sudionika;

sposobnost rješavanja problema bez sudjelovanja menadžmenta ili u rješavanju drugih problema.

Faze donošenja odluka

Faza 1. Dijagnosticiranje problema

Dijagnosticiranje problema uključuje pet koraka.

Prva faza u dijagnostici složenog problema je identifikacija i svjesnost simptoma poteškoća ili postojećih mogućnosti.

To su simptomi:

nizak profit, prodaja, produktivnost i kvaliteta, prekomjerni troškovi, brojni sukobi i visoka fluktuacija osoblja.

Obično se nekoliko simptoma međusobno dopunjuju, kao što su prekomjerni troškovi i niska dobit.

Druga faza je utvrđivanje uzroka problema.

U tu svrhu potrebno je prikupiti i analizirati unutarnje i vanjske (u odnosu na organizaciju) informacije koje se mogu koristiti kao formalne metode (izvan organizacije - analiza tržišta, unutar njega - računalna analiza financijskih izvješća, intervjuiranje, pozivanje savjetnika za upravljanje ili anketa zaposlenika), i neformalni (razgovori o situaciji, osobna zapažanja). Treba koristiti samo relevantne informacije, tj. podaci koji se odnose samo na određeni problem, osobu, svrhu i vremensko razdoblje. Zbog složenih kontakata i bliskih odnosa u organizaciji, često je teško identificirati problem. Rad marketing menadžera, na primjer, utječe na rad voditelja prodaje, nadzornika proizvodnje, odjela za istraživanje i razvoj i bilo koje druge osobe u tvrtki. U velikoj organizaciji mogu postojati stotine takvih međuzavisnosti, tako da ispravno definiranje problema i postavljanje zadatka na temelju analize problema podrazumijeva polovicu rješenja, ali je teško primijeniti na organizacijska rješenja. Kao rezultat toga, dijagnoza problema sama po sebi često postaje postupak u nekoliko koraka uz usvajanje privremenih rješenja.

Treća faza je određivanje prirode problema.

To je jedan od najvažnijih stupnjeva u dijagnosticiranju problema, jer od njega ovisi izbor osnovnih pristupa njegovom rješenju.

Problem je funkcionalne prirode ako se manifestira i, sukladno tome, može se riješiti na razini funkcija organizacijskog proizvodnog sustava, tj. ako je moguće njezino rješenje:

• u prijelazu na oslobađanje novog proizvoda ili usluge;

  kada se promijeni tržišni sektor;

  kod promjene položaja i prirode odnosa s dobavljačima, konkurentima, distribucijskim sustavom;

  prilikom promjene oblika vlasništva;

  u slučaju promjene poslovne pripadnosti i drugih promjena koje utječu na osnovu rada organizacijskog proizvodnog sustava.

To su najsloženiji i najintenzivniji problemi koji zahtijevaju restrukturiranje i promjene u cjelokupnom organizacijskom i proizvodnom sustavu. Pri promjeni funkcija treba mijenjati strukturu i vrijednosti parametara.

Problem je strukturne naravi i, sukladno tome, može se riješiti promjenom strukture organizacijsko-proizvodnog sustava, ako njegovo rješenje još uvijek ne zahtijeva promjenu funkcija, već se više ne može postići promjenom numeričkih vrijednosti pojedinih parametara. Može doći do potrebe za strukturnim promjenama:

kada mijenjate svoju marketinšku strategiju;

razvoj novog proizvoda, sličnog proizvedenom;

prijelaz na novi tip ugovornog odnosa s postojećim partnerima (ponuda, leasing, faktoring, itd.).

Problem je parametarskog karaktera ako se može eliminirati promjenom samo parametara organizacijskog proizvodnog sustava.

Moguće je procijeniti je li problem izvanjski ili unutarnji po prirodi, s obzirom na to kakva je kombinacija kritičnih odstupanja parametara. Ako se kritična neusklađenost promatra samo za izlazne parametre, a ulazni parametri su normalni, onda je problem interni. Ako u isto vrijeme postoji kritična neusklađenost ulaznih i izlaznih parametara, onda problem svakako ima vanjski uzroci  i mogu postojati unutarnji uzroci.

Treba imati na umu da će za promjenu funkcija u pravilu biti potrebno više resursa od promjene strukture, a za promjenu strukture bit će potrebno više resursa nego promjena parametara.

Faza 2. Formuliranje ograničenja i kriterija odlučivanja

Vrlo važan uvjet za ispravno formiranje alternativnih rješenja i izbor najpovoljnijeg je definicija ograničenja i formuliranje kriterija odlučivanja.

Ograničenja variraju i ovise o situaciji i specifičnim upraviteljima.

Mogu se razlikovati sljedeća opća ograničenja:

ograničenja nesukladnosti (neadekvatni resursi);

ograničenja osoblja (nedovoljan broj zaposlenika s potrebnim kvalifikacijama i iskustvom);

financijska ograničenja (nemogućnost kupnje resursa po pristupačnim cijenama);

ograničenja znanstvenog i tehnološkog napretka (potreba za tehnologijom koja još nije razvijena);

ograničenja tržišta (oštra konkurencija);

zakonska i moralna i etička ograničenja (zakoni i moralne i etičke norme ponašanja);

ograničenja ovlasti.

U pravilu, za velike organizacije ima manje ograničenja nego za male ili preplavljene mnogim poteškoćama.

Osim ograničenja, upravitelj mora odrediti standarde po kojima će se alternativni izbori vrednovati, tj. treba odrediti mjeru usporedbe alternativa. Takvi kriteriji pri sklapanju ugovora s proizvodnim poduzećem mogu biti:

kvalitetu proizvoda;

veleprodajna cijena;

vrijeme isporuke;

slika poduzeća;

dodatne usluge.

Također je vrlo važno uzeti u obzir prioritet kriterija, budući da izbor odluke ovisi io tome.

Korak 3. Odredite alternative

U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sva moguća rješenja problema, tj. čine „polje alternativa“. Međutim, u praksi, menadžer rijetko ima dovoljno znanja ili vremena da formulira i ocjenjuje svaku alternativu, tako da obično ograničava broj opcija za usporedbu na samo nekoliko alternativa koje se čine najprikladnijima.

U tu svrhu često se koristi metoda morfološke analize (izgradnja morfoloških karata). Potrebna je dubinska analiza teških problema kako bi se razvile nekoliko istinski različitih alternativa.

Faza 4. Procjena alternativa

Nakon sastavljanja popisa rješenja, nastavite s procjenom svake alternative. Procjena alternativa uključuje utvrđivanje prednosti i nedostataka svake od njih i moguće posljedice njezina izbora. Zbog neizbježnosti negativnih posljedica povezanih s bilo kojom alternativom, gotovo sve važne upravljačke odluke razvijaju se uzimajući u obzir kompromis.

Za usporedbu odluka koriste se kriteriji odlučivanja koji se utvrđuju u fazi formuliranja ograničenja i kriterija. Neki od kriterija za odabir imaju kvantitativni izraz, drugi - kvalitativnu karakteristiku. Ako alternativa ne može zadovoljiti jedan ili više utvrđenih kriterija, ne može se smatrati realnom.

Sva rješenja moraju biti prikazana u usporedivom obliku. Poželjno je da je to isti oblik u kojem je cilj izražen. Za uspješnu provedbu odluke uprave potrebno je ispuniti i sljedeće uvjete:

pružiti dovoljnu motivaciju za izvođače;

spriječiti mogućnost narušavanja razumijevanja odluke izvođača i, posljedično, opasnosti od oštećenja.

Važna točka u procjeni odluka je utvrđivanje vjerojatnosti da se svaka od njih provodi u skladu s namjerama. Upravitelj uključuje vjerojatnost procjene, uzimajući u obzir stupanj nesigurnosti ili rizika. Najvažniji aspekti problema odlučivanja u uvjetima neizvjesnosti i rizika bit će razmotreni u daljnjim sjednicama.

Faza 5. Odabir alternative

Ako se prethodne faze razvoja upravljačkih odluka izvršavaju pažljivo, alternativna rješenja se izvagaju i ocjenjuju, tada menadžer odabire alternativu s najpovoljnijim procjenama i posljedicama. Često je u slučaju rješavanja složenih problema potrebno napraviti kompromise.

Nažalost, nije uvijek moguće pronaći optimalno rješenje zbog nedostatka vremena, nemogućnosti da se uzmu u obzir sve potrebne informacije i sve alternative, pa menadžer odabire rješenje koje je očito najprihvatljivije, a nije nužno da je to najbolje moguće.

Faza 6. Implementacija rješenja

Stvarna vrijednost rješenja postaje očita tek nakon njezine provedbe. Za uspješno rješavanje problema uz pomoć odabrane alternative potrebno je u procesu implementacije rješenja učinkovito organizirati i motivirati izvođače.

Faza 7. Povratne informacije (praćenje)

Nakon što je odluka počela stupati na snagu, potrebno je uspostaviti povratne informacije za praćenje i osigurati da stvarni rezultati budu u skladu s planiranim tijekom razdoblja odlučivanja. U ovoj fazi, mjerenje i procjena posljedica odluke ili usporedba stvarnih rezultata s onima koje se nadao upravitelju. Povratna informacija je protok informacija o tome što se dogodilo prije, tijekom i nakon provedbe odluke. Omogućuje upravitelju da prilagodi radnje bez značajnog oštećenja.

U svakoj organizaciji, praksa izrade i usvajanja upravljačkih odluka ima svoje karakteristike, određene prirodom i specifičnostima djelatnosti, njezinom strukturom, sadašnjim sustavom komunikacija i unutarnjom kulturom. Međutim, opća karakteristika svakog procesa donošenja odluka temelj je tehnologije razvoja i donošenja odluka koje se koriste u bilo kojoj organizaciji.

Provedba upravljačkih odluka. Klasifikacija metoda za provedbu upravljačkih odluka. Metode planiranja: modeliranje mreže (mrežna matrica); razdvajanje dužnosti (matrica raspodjele odgovornosti). Metode organiziranja provedbe upravljačkih odluka; metode za sastavljanje tablice s informacijama o provedbi odluka (ITRR); metode utjecaja i motivacije. Metode praćenja provedbe odluka: kontrola prema rezultatima (srednja, konačna); kontrola rokova. Kontrola sadržaja; dodjela kontrole. Organizacija praćenja procesa provedbe upravljačkih odluka.

Organizacija provedbe odluke je izraditi plan za provedbu ove odluke i dovesti je do određenih izvođača u obliku uputa, naredbi, naloga itd.

Praćenje provedbe odluke temelji se na povratnim informacijama,

kroz analizu ulaznih informacija o provedbi rješenja, procjenu rješenja problema i pojavu nove situacije. Obvezni elementi procesa su postojanje faznog plana i opis metoda donošenja odluka, kao i njihova informacijska podrška. Rad na prikupljanju, obradi i vrednovanju informacija provodi se u svim fazama procesa, ali svaki put ima obilježja koja odražavaju specifičnosti izvedenih radnji i zadataka koje treba riješiti, kao i stil rada menadžera.

Provedba kontrole provedbe odluka uključuje stvaranje kontrolnog mehanizma koji bi trebao otkriti promjene u vanjskom i

unutarnja okruženja organizacija, mjesta nastanka problema, potreba za dodatnim rješenjima za postizanje ciljeva sustava. Kontrolni mehanizam trebao bi se sastojati od 2 dijela: kontrole promjena u vanjskom okruženju (unos sustava) i internih (u organizaciji i izlazima sustava).

Prilikom organiziranja kontrole nad rezultatima (izlazima sustava), glavni

prednost je vrednovanje postignutih rezultata i njihova usporedba s ciljanim (planiranim), procjena faktora koji su ih pridonijeli ili spriječili u dobivanju.

Kontrola vremenskog okvira provodi se kao što je gore opisano u opisu

iTRP tehnologije su sljedeće: stvarni rokovi uspoređuju se s planiranim, a otkrivaju se odstupanja. Ako su ti radovi na kritičnom putu, tada donositelj odluka treba uzeti dodatne

odluka, budući da rad kritične staze nema rezervu za manevar, zbog čega se može promijeniti krajnji rok za provedbu odluke.

Metode provedbe upravljačkih odluka uključuju metode planiranja, organiziranja i praćenja provedbe odluka (slika 5.1).

Utjecaj i motivacija

Sl. 5.1. Klasifikacijske metode za provedbu rješenja

Glavne metode korištene u izradi plana provedbe za odluke uprave su modeliranje mreže (izgradnja mrežnih matrica) i razdvajanje dužnosti (matrice raspodjele odgovornosti).

Sl. 5.2. Matrica odgovornosti

Mrežna matrica je tablica (slika 5.3), gdje je predmet popis službenika, odjela koji obavljaju određeni posao, a predikat prikazuje korake i operacije procesa provedbe odluke koja se odvija na vrijeme. Glavni elementi mrežne matrice su rad, događaj, put i popis službenika.

Metode organiziranja provedbe odluke uključuju metode sastavljanja informacijske tablice implementacije rješenja - ITRR (Slika 5.4) i metode utjecaja i motivacije.

glavni fin. odjel

glavu tih. odjel

Sl. 5.3. Mrežni matrični dijagram

Metode utjecaja odražavaju način izdavanja naloga - usmeno, u pisanom obliku, u obliku naloga. Osim toga, oni uključuju metode za poticanje izvršenja odluka.

Sl. 5.4. Tablica s informacijama o provedbi odluke

Metode praćenja provedbe odluka podijeljene su na kontrolu putem srednjih i konačnih rezultata i kontrole prema rokovima (operacije u ITRR). Glavna svrha kontrole je stvaranje sustava jamstava za provedbu odluka, sustava koji osigurava najveću moguću kvalitetu rješenja.

Metodičke upute za praktičnu obuku

Nakon proučavanja materijala predavanja i udžbenika, trebate biti svjesni provedbe upravljačkih odluka; o klasifikaciji metoda za provedbu upravljačkih odluka; metode planiranja (modeliranje mreže (mrežna matrica)); razdvajanje dužnosti (distribucijska matrica

lenia odgovornost)); o metodama organiziranja provedbe upravljačkih odluka, uključujući metode sastavljanja tablice s informacijama za provedbene odluke (ITRR); o metodama utjecaja i motivacije; metode praćenja provedbe odluka, uključujući kontrolu rezultata (srednja, konačna); kontrolira rokove i treba imati ideju o sadržaju kontrole; o imenovanju kontrole; o organizaciji praćenja procesa provedbe upravljačkih odluka.

Pitanja za raspravu

1. Klasifikacija metoda za provedbu upravljačkih odluka.

2. Metode organiziranja provedbe upravljačkih odluka.

3. Metode provedbe kontrole.

4. Organizacija praćenja procesa provedbe upravljačkih odluka.

5. Odgovornost u sustavu razvoja i provedbe upravljačkih odluka. Vrste odgovornosti.

Zadaci za samostalan rad

Situacija broj 1. Prosperitet i budućnost tvrtke ovise prvenstveno o uvođenju inovacija. Međutim, često se menadžer mora nositi s otporom promjenama, uvođenjem novog, naprednog. Koje radnje menadžer može poduzeti kako bi prevladao takvo protivljenje inovacijama? Koji ćete inovacijski program ponuditi ako ste imenovani za upravitelja ove tvrtke?

3. Izraditi plan organiziranja provedbe odluka uprave

(plan organiziranja upravljačkih odluka, izdavanje informativne tablice provedbe odluka).

4. Razviti stav o motivaciji za provedbu upravljačkih odluka.

Situacija br. 2. Koje ćete odluke donijeti kao upravitelj tvrtke ako:

a) proizvodi vaše tvrtke nisu traženi među potrošačima na određenom tržištu;

b) cijene proizvoda tvrtke su naglo pale;

c) je li dobavljač odbio isporučiti glavne sirovine za vaše proizvode? (Odluke o svakoj stavci.)

1. Napravite plan za provedbu svojih upravljačkih odluka.

2. Izgradite mrežnu matricu i matricu raspodjele odgovornosti.

4. Razviti stajalište o motivaciji provedbe upravljanja

5. Razviti sustav praćenja provedbe upravljačkih odluka (kontrola prema rezultatima (srednja, konačna), kontrola po rokovima).

Situacija broj 3. U radnom kolektivu, gdje postoji sukob između dviju skupina zaposlenika o uvođenju izuma, došao je novi vođa, pozvan sa strane. Kako je bolje za njega da djeluje kako bi se normalizirala situacija stvorena u timu?

a) Odaberite imovinu, grupu, uputite ih da riješe i predlože mjere za normalizaciju situacije u timu, oslonite se na imovinu, podržite vodstvo.

b) Pokušajte odvratiti i pridobiti pristalice bivšeg stila rada, protivnike novog, kako bi ih uvjerljivo utjecali u procesu rasprave.

c) Proučiti izglede za poboljšanje kvalitete proizvoda, postaviti nove perspektivne zadatke za tim, osloniti se na najbolja dostignuća i radne tradicije tima, a ne suprotstaviti se novom u starom.

d) Uspostaviti poslovni kontakt s pristalicama novoga, ne uzimajući ozbiljno argumente pristaša starog pristupa proizvodnoj tehnologiji, raditi na provedbi inovacija, djelujući na protivnike snagom vlastitog primjera i primjerom drugih progresivnih vođa.

1. Napravite plan za provedbu svojih upravljačkih odluka.

2. Izgradite mrežnu matricu i matricu raspodjele odgovornosti.

3. Izraditi plan organiziranja provedbe upravljačkih odluka (plan organiziranja upravljačkih odluka, izdavanje informativne tablice provedbe odluka).

4. Razviti stav o motivaciji za provedbu upravljačkih odluka.

5. Razviti sustav praćenja provedbe upravljačkih odluka (kontrola prema rezultatima (srednja, konačna), kontrola po rokovima).

Tematski testovi 5

1. Oblici provedbe upravljačkih odluka uključuju:

A. Matrica distribucije odgovornosti.

V. Red.

C. Osposobljavanje.

D. Uredba o plaćama.

2. Koji se od sljedećih metoda odnosi na metode praćenja provedbe SD-a?

A. Analiza fleksibilnih proračuna.

B. Metoda prezentacije.

C. Analiza ponašanja troškova.

D. Izrada novih opisa radnih mjesta.

3. Matrica odgovornosti

A. Povezati rokove za provedbu SD-a s predmetima provedbe SD-a.

B. Povezati vrijeme provedbe SD-a s subjektima provedbe SD-a.

C. Povezati dužnosti izvršitelja UR-a s planiranom naknadom.

D. Pružiti informacije donositelju odluke o područjima odgovornosti izvođača i vremenu provedbe SD-a.

4. Empirijske metode praćenja provedbe SD-a uključuju:

A. Inventarizacija, testiranje pokretanja opreme, formalne i aritmetičke provjere, protu-provjere, interne istrage, različite vrste pregleda, logičke provjere, pisana i usmena ispitivanja, itd.

B. Analiza, sinteza, indukcija, dedukcija, redukcija, analogija, modeliranje, apstrakcija, eksperiment itd.

C. Metode ekonomske analize, ekonomske i matematičke metode, metode teorije vjerojatnosti i matematičke statistike. D. Kontroling.

5. Praćenje provedbe UR-a na temelju analize odstupanja podrazumijeva

A. Izračun pokazatelja učinkovitosti i kvalitete SD-a.

B. Analiza fleksibilnog proračuna.

C. Definiranje disciplinskih mjera i mjera odgovornosti dužnosnika.

D. Uspostavljanje usklađenosti procesa s politikama upravljanja organizacijom, kako u obliku tako iu smislu njihovih rezultata.

6. Kontrola kao funkcija upravljanja podrazumijeva:

A. Poticanje rada radnika.

B. Formiranje racionalnih tokova informacija. C. Prilagodbe odlukama.

D. Procjena i analiza učinkovitosti donošenja odluka.

7. Načelo odgovornosti znači:

O. Osoblje organizacije ne bi trebalo biti odgovorno za rezultate koji su neovisni o njihovim naporima.

B. Kontrolni procesi u organizacijama ne bi trebali koštati više od gubitaka koji se mogu spriječiti kao rezultat provedbe tih procesa.

C. Svaka razina upravljanja treba imati vlastitu razinu kontrole.

D. Osobe koje kontroliraju procese ne bi trebale biti odgovorne za provedbu tih procesa.

8. Načela organizacije unutarnje kontrole uključuju:

A. Vrednovanje po rezultatima, upravljivost, neovisnost, dosljednost.

B. Inovacija i kreativnost. C. Učinkovitost i samodostatnost. D. Otvorenost i tolerancija.

9. Upravljanje kao funkcija upravljanja uključuje sljedeće podfunkcije:

Podudaranje

B Distributivni.

C Opservacijski i regulatorni. D Poticanje i računovodstvo.

10. Funkcija

poduzeće treba otkriti i

rješavanje problema prije nego postanu previše ozbiljni, a također i za poticanje uspješne aktivnosti

B. Kontrola.

C. Planiranje. D. Motivacija.

11. Glavne vrste kontrole koje se provode tijekom razvoja i provedbe SD-a uključuju:

Kriterij i kalendar.

B Funkcionalno.

C Pregled i trenutni.

D Pregled, trenutni i konačni.

12. Glavni razlozi za potrebu kontrole u organizaciji su:

A. Nesigurnost vanjskog i unutarnjeg okruženja.

B. Sprečavanje kriznih situacija. C. Nepovjerenje prema običnim zaposlenicima.

D. Sukobi u organizaciji.

13. Glavne komponente procesa kontrole su:

A. Razvijanje standarda i kriterija.

B. Usporedba stvarnih rezultata sa standardima i korektivnim mjerama.

C. Dijagnosticiranje problema.

D. Izraditi prognozu situacije.

14. Objektivna nemogućnost vršenja kontrole povezana je sa:

A. Nemogućnost mjerenja rezultata odluke.

B. Nedostatak profesionalnih vještina supervizora (inspektora).

C. Nedostatak vremena.

D. Niska motivacija supervizora (verifikatora).

15. Faktorska analiza odstupanja stvarnih rezultata iz plana omogućuje otkrivanje:

A. Uzroci odstupanja u kontekstu kvantitativnih i kvalitativnih pokazatelja.

B. Samo kvalitativni čimbenici odstupanja.

C. Samo kvantitativni čimbenici odstupanja.

D. Uzroci slabih veza u upravljanju.

16. Praćenje pomoću fleksibilne proračunske metode pomaže u procjeni utjecaja na odstupanje stvarnih rezultata iz plana:

A. Faktor prihoda.

B. Faktor troškova.

C. Ljudski faktor.

D. Čimbenici niske lojalnosti kupaca.

RR ° RíSĐR · RêR ° ...

1. Suština upravljačkih odluka i njihovo mjesto u informacijskom sustavu organizacije.

1.1. Suština i sadržaj upravljačkih odluka.

1.2. Metode i pristupi donošenju upravljačkih odluka.

1.3. Klasifikacija upravljačkih odluka.

2. Praktična provedba upravljačkih odluka primjerom

LLC "Tvornica Simbirsk Windows".

2.1. Obilježja aktivnosti "Tvornice Simbirsk Windows"

2.2. Donošenje odluke o upravljanju.

3. Razvoj upravljačkih odluka.

3.1.Praktično korištenje rješenja za upravljanje razvojem tehnologije.

Zaključak.

Popis korištene literature.

uvod

Upravljanje je proces svrhovitog utjecaja na kontrolirani sustav ili objekt upravljanja kako bi se osigurao njegovo učinkovito funkcioniranje i razvoj.

Menadžerska odluka rezultat je analize, prognoziranja, optimizacije, ekonomske opravdanosti i odabira alternativa iz raznih opcija za postizanje određenog cilja.

Donošenje upravljačkih odluka je izbor kako i što planirati, organizirati, motivirati i kontrolirati.

Menadžeri moraju proći brojne kombinacije potencijalnih akcija kako bi pronašli pravo rješenje za određenu organizaciju u određenom vremenu i mjestu. Važnost ovog rada leži u činjenici da je za uspješno funkcioniranje poduzeća potrebno napraviti niz dobro utemeljenih upravljačkih odluka.

Raznolikost rješenja predstavlja određeni kompleks, čije je razumijevanje olakšano na temelju sustavnog pristupa prikazanog u ovom radu, koji vam omogućuje otvaranje i organiziranje rješenja u skladu s određenim sustavom.

Ciljevi ovog rada su:

utvrđivanje suštine upravljačkih odluka

klasifikacija upravljačkih odluka na temelju različitih kriterija

razmatranje informacijske podrške za upravljačke odluke na temelju CVP analize

Kako bi se prikazao materijal rada bio je najsloženiji i dosljedniji pokret u njemu se provodi izravno iz definicije opće suštine upravljačkih odluka i završava razmatranjem informacijske podrške za upravljačke odluke, kao i analizom jednog od modela donošenja upravljačkih odluka.

1. Suština upravljačkih odluka i njihovo mjesto u informacijskom sustavu organizacije

1.1. Suština i sadržaj upravljačkih odluka

Odluka je rezultat mentalne aktivnosti osobe koja dovodi do zaključka ili potrebnih radnji, na primjer, razvoja aktivnosti ili izbora aktivnosti iz niza alternativa i njihove provedbe. Odluka se može promatrati kao proizvod menadžerskog rada, a njegovo usvajanje - kao proces koji vodi nastanku ovog proizvoda.

Donošenje odluke je svjestan izbor iz dostupnih opcija ili alternativa za tijek akcije, smanjujući jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije. Ovaj proces uključuje mnogo različitih elemenata, ali svakako uključuje elemente kao što su problemi, ciljevi, alternative i rješenja kao izbor alternativa. Ovaj proces je temelj planiranja aktivnosti organizacije, budući da je plan skup rješenja za raspodjelu resursa i njihovo korištenje za postizanje organizacijskih ciljeva.

U upravljanju organizacijom donošenje odluka provode menadžeri na različitim razinama i prilično su formalizirani, jer se odluka ne odnosi samo na jednu osobu, nego se češće odnosi na odjel ili organizaciju u cjelini.

Donošenje odluka u organizaciji karakterizirano je kao:

Svjesna i svrsishodna aktivnost koju provodi čovjek;

Ponašanje temeljeno na činjenicama i vrijednosnim orijentacijama;

Proces interakcije članova organizacije;

Izbor alternativa unutar društvenog i političkog stanja organizacijskog okruženja;

Dio cjelokupnog procesa upravljanja;

Neizbježan dio svakodnevnog rada upravitelja.

Postoje dvije kategorije problema u provedbi aktivnosti upravljanja. Rutinski ili ponavljajući problemi spadaju u kategoriju strukturiranih, dok se mogućnosti i kriza klasificiraju kao nestrukturirane. Prema tome, za svaku vrstu problema bit će potrebne različite vrste rješenja: za strukturirane, programirana rješenja, za nestrukturirane, za neprogramirane.

Ako pretpostavimo da je rješenje organizacijska reakcija na nastali problem, tada je faza proučavanja situacije usmjerena na prepoznavanje ili nepriznavanje problema koji postoji u organizaciji. Proces se odvija različito za strukturirane i nestrukturirane probleme. U prvom slučaju, prepoznavanje problema će biti prilično jednostavno. U drugom slučaju, prepoznavanje problema postaje problem. To se događa kada postoje nejasne i neadekvatne informacije o razvoju i trendovima u organizaciji i njenom vanjskom okruženju.

Definicija i naknadna formulacija problema omogućuju upravitelju da ga svrstava među druge probleme od najvažnijih do najmanje važnih.

Treba napomenuti da nije svaka odluka koju je razvio i proveo menadžer menadžerska. Dakle, odluke koje se odnose na tehničku stranu aktivnosti tvrtke, na primjer, odluke usmjerene na sumiranje njegovih aktivnosti ili dokumentacije, nisu upravljačke. Daje se preciznija definicija pojma “menadžerska odluka”.

Menadžerska odluka je kreativno, voljno djelovanje subjekta upravljanja na temelju poznavanja objektivnih zakona funkcioniranja kontroliranog sustava i analize informacija o njegovom funkcioniranju, koje se sastoje u odabiru cilja, programa i metoda aktivnosti tima za rješavanje problema ili promjenu cilja. Upravljačka odluka temelj je procesa upravljanja. Upravljanje je odluka. Pojam “upravljačka odluka” koristi se u dva osnovna značenja: kao proces i kao fenomen. Kao proces odlučivanja o upravljanju - to je pretraživanje, grupiranje i analiza potrebnih informacija, razvoj, odobravanje i provedba upravljačkih odluka. Kao fenomen, odluka uprave je akcijski plan, odluka, usmena ili pismena naredba, itd.

Odluka uprave može se predstaviti nizom manjih odluka, uključujući upravljačke, tehničke i biološke. Svaki od njih trebao bi doprinijeti rješavanju zajedničkog problema.

Svaka odluka uprave utječe na ekonomske, organizacijske, društvene, pravne i tehnološke interese poduzeća. Stoga bi kriteriji za odabir najbolje upravljačke odluke trebali uključivati ​​kriterije koji odražavaju taj skup interesa društva.

Ekonomska suština upravljačke odluke očituje se u činjenici da izrada i provedba bilo koje odluke uprave zahtijeva financijske, materijalne i druge troškove. Stoga svaka odluka uprave ima stvarnu vrijednost. Provedba učinkovite odluke uprave trebala bi tvrtki donijeti izravne ili neizravne prihode, a pogrešna odluka ili odluka, koju podređeni pogrešno shvaćaju, dovodi do gubitaka, a ponekad i do prestanka aktivnosti tvrtke.

Organizacijska bit upravne odluke je da je osoblje tvrtke uključeno u ovaj posao. Za djelotvoran rad potrebno je formirati djelotvoran tim, razviti upute i propise, osnažiti zaposlenike pravima, pravima, dužnostima i odgovornostima, uspostaviti sustav kontrole, izdvojiti potrebne resurse, uključujući informacije, osigurati radnicima potrebnu opremu i tehnologiju te stalno koordinirati njihov rad. To je vrlo značajan dio cjelokupne odluke uprave. Mnogi autori publikacija o upravljačkim odlukama nazivaju ih organizacijskim odlukama.

Društvena bit upravljačke odluke polaže se u mehanizam upravljanja osobljem, koji uključuje poluge utjecaja na osobu za koordiniranje njihovih aktivnosti u timu. To uključuje potrebe i interese osobe, motive i poticaje, stavove i vrijednosti, strahove i tjeskobe. Društvena bit menadžerske odluke očituje se prvenstveno u cilju upravljačke odluke. Ciljevi odluke uprave trebali bi biti usmjereni prvenstveno na stvaranje ugodnog ljudskog okruženja, potpuni razvoj pojedinca.

Pravna bit upravne odluke strogo je u skladu sa zakonodavnim aktima Ruske Federacije i njezinim međunarodnim obvezama, statutarnim i drugim dokumentima samog društva. Kršenje zakonodavstva u razvoju upravljačkih odluka može dovesti do otkazivanja odluke, odgovornosti za njezinu provedbu ili čak do razvoja. Društvo može pretrpjeti značajne gubitke ako je već donesena odluka ukinuta, a za nezakonito provedenu odluku društvo može biti kažnjeno ili gonjeno od bilo kojeg od inicijatora odluke uprave. Nepoznavanje zakona ne oslobađa počinitelja od odgovornosti. Stoga je u mnogim poduzećima odluka uprave podložna pravnom i ekološkom pregledu.

Tehnološka bit upravljačke odluke očituje se u sposobnosti pružanja osoblja potrebnim tehničkim, informacijskim resursima i resursima za razvoj i provedbu rješenja za upravljanje. Ponekad programeri upravljačke odluke zapravo ne zamišljaju objekt na koji je usmjerena odluka uprave ili koriste zastarjele informacije. Postoje slučajevi kada je donošenje odluke o upravljanju obustavljeno zbog nedostatka potrebnih financijskih ili materijalnih resursa, dok odluka uprave može izgubiti svoju važnost.

1.2. Metode i pristupi donošenju upravljačkih odluka

Metoda ili metoda odlučivanja shvaća se kao specifičan tehnološki proces - proces formiranja u umu upravitelja organizacije koji se mijenja u odnosu na trenutak odlučivanja i ostvariv kroz specifične akcije, stanje organizacije na čelu s upraviteljem i sredstva koja su korištena za stvaranje takvog promijenjenog stanja u umu upravitelja.

Možemo razlikovati sljedeće metode upravljačkih odluka:

- spontana metoda;

- intuitivna metoda;

- metoda sudova;

- binarna metoda;

- metoda multivarijanstva;

- način pretraživanja.

Spontana metoda temelji se na emocijama samog upravitelja. Emocije su zloglasno loša pomoćnica. Posebno ova teza se odnosi na poslovnu osobu. Budući da je pod snažnim utjecajem emocija, nemoguće je donijeti učinkovitu odluku, jer prednost će uvijek biti na strani stvarno emocija, a ne razuma. Emocionalne odluke nisu najperspektivnije, treba ih izbjegavati. U pravilu, te su odluke žurne, loše osmišljene, što se kasnije može požaliti. U tom smislu potrebno je obratiti pozornost na apsolutno polarno značenje kategorija kao što su emocionalno stanje, emocije.

Intuitivna metoda donošenja upravljačkih odluka temelji se na senzacijama i odnosi se na vrlo specifične metode donošenja odluka. Osjećaji su vrlo osobni, subjektivni, slabo shvaćeni i teško prihvatljivi za vanjske promatrače. Takva rješenja mogu biti učinkovita kod ljudi s prirođenom intuicijom. Psiholozi tumače intuiciju kao vrlo specifičan koncept, stavljajući određeni sadržaj u taj fenomen. Intuicija, kažu oni, je znanje plus iskustvo koje je uzbuđeno u umu čovjeka u pravom trenutku. Također, intuicijom se shvaća subjektivna sposobnost da se izađe iz granica iskustva mentalnim shvaćanjem ili sažimanjem u figurativnom obliku nepoznatih veza i zakona. Upravitelj poziva intuitivnu metodu u situacijama gdje nedostaju potrebne informacije i kada nema nade da će ih primiti ili primiti na vrijeme, tj. kada upravitelj nije u stanju "uključiti" proces racionalnog (logičnog) razmišljanja. Upravitelji koji su intuitivni mogu se okrenuti donošenju odluka uz pomoć intuicije. Stoga, menadžer mora biti siguran da je intuitivan. To možete vjerovati samo eksperimentalno. Intuitivna metoda donošenja upravljačkih odluka je rizična. No, menadžeri mu se i dalje obraćaju jer shvaćaju da je bolje donijeti odluku u nedostatku potrebnih informacija danas, tj. pravodobno, nego da zasjedaju i čekaju na primanje takvih informacija na određeno vrijeme i donesu odluku s očiglednom odgodom kada nestane potreba za takvom odlukom. Stoga se može zaključiti da se ova metoda treba koristiti pažljivo. Čak i nakon donošenja odluke na ovaj način, potrebno je pažljivo pratiti rezultate provedbe odluke kako biste u pravom trenutku mogli zaustaviti ili prilagoditi proces provedbe odluke.

U menadžerskoj praksi, menadžer se suočava sa situacijama u kojima je nemoguće koristiti racionalnu metodu, tj. metoda koja se temelji na primjeni krute logike - takve situacije je ne zahtijevaju. Upotreba spontanih i intuitivnih metoda donošenja odluka također je besmislena i beskorisna u takvim situacijama. Te situacije zahtijevaju od upravitelja jednostavnog rasuđivanja, jednostavnu analizu koja se temelji na čimbenicima na kojima se temelji takva situacija. U ovom slučaju, rasuđivanje se ne temelji na identifikaciji logičkih odnosa i provedbi logičkih zaključaka, već na temelju vlastitog znanja ili individualno akumuliranog iskustva. Dakle, prilikom donošenja odluke o zapošljavanju osobe na mjesto šefa odjela, upravitelj polazi od ideje da bi to trebala biti osoba s višim financijskim (barem ekonomskim) obrazovanjem i praktičnim iskustvom od najmanje tri godine. Takvo gledište na razini njegove svijesti nastalo je pod utjecajem prošlog iskustva (na primjer, u njegovoj praksi bilo je slučajeva kada je za sličan položaj prihvaćen sveučilišni diplomac, ali se nije nosio s poslom, jer nije imao iskustva). Ili drugi primjer: upravitelj zna da je, kako bi se osigurala ravnomjerna razina funkcioniranja organizacije koju vodi po cijeni za robu isporučenu na tržište, potrebno prodati najmanje 500 robnih jedinica. U ta dva slučaja, on donosi odluku na temelju vlastitih prosudbi, koje se zasnivaju na njegovom individualnom znanju ili individualnom iskustvu. Prema tome, metoda odlučivanja utemeljena na prosudbi je izbor koji se temelji ili na znanju akumuliranom od strane menadžera ili na osobnom iskustvu. Na temelju toga, menadžer ima stereotipne postupke odlučivanja o različitim blokovima sličnih situacija. Ako, na primjer, već imate neku vrstu iskustva u upravljanju, onda znate koju odluku trebate donijeti ako primite poruku o neplaniranoj, tj. neočekivani dolazak željezničkog vozila sa sirovinama na vašu adresu (ako se to ne dogodi prvi put), kao i znate koju odluku trebate donijeti ako potrošač vašeg proizvoda otkrije slučaj neplaćanja (to je već bilo u vašoj praksi) ). Način donošenja odluka utemeljen na prosudbama rezultat je vaše mentalne aktivnosti, i ako je tako, onda ga s vremenom više nećete doživljavati kao posebnu metodu, budući da je ona već počela koristiti na automatskoj razini - kao inercija iz pokreta koji ste jednom odredili. "Uvijek to radimo", odgovorit ćete ako vas netko pita na temelju čega ste donijeli ovu odluku. Međutim, na takvom rukovodećem položaju može postojati opasnost od automatizma postupaka koje on razvija, što ga može spriječiti da se okrene potrebi razmatranja alternativnih rješenja u promijenjenim okolnostima, iako sama situacija ostaje ista.

U praksi upravljanja postoje situacije u kojima menadžer treba donijeti odluku na temelju samo dvije moguće i dijametralno suprotne alternative: na principu "da / ne", "ili / ili". Primjerice, pri odlučivanju o zahtjevu za posao, upravitelj se suočava s dilemom (dvije moguće alternative): da li da zaposli tu osobu ili ne, načelo (“da / ne”). Upravitelj se može suočiti s drugom dilemom: prijelaz na proizvodnju novog proizvoda ili ne (opet, načelo "da / ne"). Binarna metoda odlučivanja je akcija koja se temelji na analizi dviju alternativa, od kojih je svaka obilježena visokim stupnjem nesigurnosti i rizika te prisilnim izborom u korist jedne od dostupnih alternativa. Metoda binarne odluke najčešće odražava neprirodnu reprezentaciju (refleksiju) u menadžerskom umu o nastaloj situaciji. Situacija na temelju svjesne ili nesvjesne želje je umjetna. Takva neprirodnost ili umjetnost situacije određena je ograničenjima unutar kojih je moguć izbor: ili ovo ili samo ovo. Profesionalno orijentirani menadžer treba se udaljiti od takvog prikaza situacije i apelirati na ovu metodu donošenja odluka. Praksa upućivanja na ovu metodu odlučivanja i ovaj oblik predstavljanja situacije uzrokovani su određenim razlozima koji se mogu eliminirati ako se to želi. Ti razlozi uključuju: preusmjeravanje prava na donošenje odluke višem rukovodstvu, prikazujući situaciju u odnosu na koju je potrebno donijeti odluku u binarnom obliku. U ovom slučaju, podređeni nastoje utjecati na prirodu odluke u pravcu koji je povoljan za sebe. Ovaj pokušaj može biti namjeran ili nenamjeran. Isti oblik ponašanja u sferi poslovanja može izabrati partner koji izjavljuje, primjerice: „Ili vam opskrbljujem sirovinama na takvim i takvim uvjetima, ili odbijam opskrbu“. Ili se može pojaviti drugačija situacija: "Ili kupujem od vas robu na takvim i takvim uvjetima, ili odbijam kupiti." Nedostatak vremena za dublje razumijevanje problema i razvoj višestrukih alternativnih rješenja za nastali problem također može biti uzrok. Pogrešna profesionalna pozicija upravitelja, usmjeravanje podređenih na predstavljanje binarnog projekta odluke, i pogrešno razumijevanje takve kvalitete menadžmenta kao odlučnosti, kada se tzv. Hrabrost cijeni ili čak potiče da se odlučno i jasno izgovori "da" ili "ne", zamjenjuje samu proceduru usvajanja efektivnog menadžerskog rješenja, karakterizirana kao reosiguranje, sporost, sporost. S ove točke gledišta, binarna rješenja su načelo "napada konjica", "napada konjica". Pozivanje na ovu metodu donošenja odluka se događa mnogo češće nego što se sami rukovoditelji odnose na ovu metodu. Na primjer, ako pokušate donijeti odluku o nastalom problemu, koji se može formulirati na sljedeći način: otvorite ogranak organizacije u susjednom gradu ili ne, tada se trebate poslužiti binarnom metodom rješavanja. U ovom slučaju postoje samo dvije alternative, a izbor se može napraviti u korist samo jedne od njih, odnosno potrebno je napraviti izbor između "da" i "ne". Kada dođe do slične situacije, okretanje binarnom rješenju nije samo opravdano, nego i objektivno prirodno. Istodobno, sam postupak donošenja odluka temelji se na racionalnoj shemi odlučivanja: potrebno je analizirati svaku od mogućih alternativa (otvorene i neotvorene) na isti način kao u slučaju racionalne odluke da se zabilježe radnje koje je potrebno učiniti kako bi se otvorila podružnica, izvršili troškovi procjenu takvih radnji, identificiranje mogućih prihoda, kao i razdoblja dobiti i povrata (kako bi se odredilo vrijeme izlučivanja "neto dobiti", tj. višak povrata ostvarenih ulaganja). Tek nakon razumijevanja svih faza možete donijeti učinkovitu odluku. Problem binarnih rješenja treba tretirati vrlo pažljivo. Binarna odluka opravdana je u slučaju njene objektivne prirode i neopravdana, ako je to želja (svjesna ili nesvjesna) sužiti moguću osnovu izbora pri donošenju odluke. Iako rijetko (u usporedbi s drugima), u praksi upravljanja može biti potrebno pozivati ​​na multivarijantno (multi-alternativno) rješenje. Na primjer, s namjerom objavljivanja natječaja, objavljeno je da 50 osoba može ponuditi svoje usluge. Kako odabrati najprikladnijeg kandidata? U ovom slučaju donošenje učinkovite odluke uvodi određene kriterije (primjerice, stupanj obrazovanja, izgled, način postupanja s klijentima itd.). U ovom slučaju, za svakog kandidata u odnosu na svaki fiksni kriterij možete dobiti bodove (na primjer, 5 bodova kao najvišu moguću procjenu sukladnosti podnositelja zahtjeva s određenim kriterijem). Posao će biti osoba koja će postići najveći ukupan broj bodova. Usput, ova metoda je temelj odluke o prijemu studenata na sveučilište na konkurentnoj osnovi.

Multivarijantno rješenje, dakle, predstavlja izbor u korist jedne od mnogih alternativa fiksiranjem određenih i posebnih kriterija i vrednovanjem takvih kriterija za svaku od alternativa koje se razmatraju.

Pozivanje na metodu odlučivanja u potrazi (inovativno rješenje) znači da menadžer prelazi s racionalnog na kreativno razmišljanje, jer inovativna odluka podrazumijeva odsutnost gotovih alternativa koje služe kao osnova izbora za racionalne metode donošenja odluka. Inovativno rješenje znači “uvid” upravitelja, realizaciju njegovog otkrića, jer se takvi menadžeri nalaze u situaciji u kojoj moraju razviti nove, učinkovitije načine za rješavanje problema ili postizanje rezultata. Postupak donošenja inovativne odluke najčešće se temelji na metodi optimizacije kriterija.

(IOC). Osnovna ideja MOO-a je pretpostavka da kombiniranje najboljih karakteristika, obilježja alternativa poznatih menadžeru, može dovesti do učinkovitijeg rješenja (inovativno rješenje). Sadržaj metode optimizacije kriterija je sveden na činjenicu da je prvobitno modeliran željeni, tj. željeni rezultat, koji se dekomponira na odvojene komponente, nazvan kriterij. Te se komponente nazivaju kriterijima za dizajn, budući da se daljnje aktivnosti upravljanja sastoje upravo u dizajnu ili modeliranju procesa i postupaka (tj. Specifičnih akcija ili blokova djelovanja), čija bi primjena dovela do postizanja svake od odabranih komponenti željenog rezultata i rezultata u cjelini. Ako se ista stvar pokušava drugačije izraziti, tada se postupci uprave u takvom slučaju svodi na činjenicu da svaka komponenta rezultata, tj. svaki kriterij, a menadžer razvija i donosi zasebnu odluku u odnosu na način osiguranja ostvarenja u praksi svakog utvrđenog kriterija.

Sljedeće metode koriste se za donošenje optimalnih odluka:

- matrica plaćanja;

- stablo odlučivanja;

- metode predviđanja.

Matrica plaćanja je jedna od metoda statističke teorije odlučivanja koja pomaže upravitelju u odabiru jedne od nekoliko opcija. Osobito je korisna u situacijama u kojima vođa mora odrediti koja od strategija će najbolje doprinijeti postizanju ciljeva. U svom najopćenitijem obliku, matrica znači da plaćanje ovisi o određenim događajima koji su stvarno napravljeni. Ako se događaj ili prirodno stanje ne dogodi u praksi, plaćanje će uvijek biti različito.

Općenito, matrica plaćanja je korisna kada:

1. Postoji razumno ograničen broj alternativa ili strategija za odabir između njih.

2. Ono što se može dogoditi nije u potpunosti poznato.

3. Rezultati odluke ovise o tome koja je alternativa odabrana i koji se događaji zapravo događaju. Osim toga, menadžer mora biti u stanju objektivno procijeniti vjerojatnost relevantnih događaja i izračunati očekivanu vrijednost takve vjerojatnosti.

Vjerojatnost izravno utječe na određivanje očekivane vrijednosti - osnovni koncept matrice plaćanja. Očekivana vrijednost alternative ili opcije je zbroj mogućih vrijednosti pomnoženih s odgovarajućim vjerojatnostima. Nakon što je utvrđena očekivana vrijednost svake alternative i uređenje rezultata u obliku matrice, upravitelj može lako odabrati najoptimalniju opciju.

Stablo odlučivanja - metoda znanosti upravljanja - shematski prikaz problema odlučivanja - koristi se za odabir najboljeg načina djelovanja iz dostupnih opcija. Metoda stabla odlučivanja može se koristiti kako u situacijama u kojima se primjenjuje matrica plaćanja, tako iu složenijim situacijama, u kojima rezultati jedne odluke utječu na naknadne odluke, tj. stablo odlučivanja - prikladan način za donošenje dosljednih odluka.

Metode predviđanja. Predviđanje je metoda koja koristi prošlo iskustvo i sadašnje pretpostavke o budućnosti kako bi ga se odredilo. Rezultat kvalitativnog predviđanja može poslužiti kao osnova za planiranje.

Predviđanje je jedna od glavnih komponenti. proces upravljanja, Bez predviđanja, bez ideje o očekivanom tijeku događaja, nemoguće je donijeti učinkovitu upravljačku odluku.

Prognoziranje kako se znanost počela formirati do sredine 20. stoljeća.

Postoje različite vrste prognoze: ekonomske prognoze, prognoze razvoja tehnologije, prognoze razvoja konkurencije, ankete i prognoze istraživanja, socijalne prognoze.

Sve vrste prognoza koriste različite metode prognoziranja. Metode predviđanja uključuju:

- neformalne metode;

- kvantitativne metode;

- kvalitativne metode.

Neformalne metode uključuju sljedeće vrste informacija:

Verbalna informacija je najčešće korištena informacija za analizu vanjskog okruženja. To uključuje informacije iz radijskih i televizijskih emisija, od dobavljača, od potrošača, od konkurenata, na raznim sastancima i konferencijama, od odvjetnika, računovođa i konzultanata. Ova informacija je vrlo lako dostupna, utječe na sve glavne čimbenike vanjskog okruženja od interesa za organizaciju. Međutim, vrlo je nestabilan i često netočan.

Pisane informacije su informacije iz novina, časopisa, biltena, godišnjih izvješća. Ove informacije imaju iste prednosti i nedostatke kao i usmene informacije.

Industrijska špijunaža.

Kvantitativne metode predviđanja koriste se kada postoji razlog za vjerovanje da su aktivnosti u prošlosti imale određenu tendenciju, koja se može nastaviti iu budućnosti, te kada postoji dovoljno informacija za identifikaciju takvih trendova.

Kvantitativne metode uključuju:

- Analiza vremenskih serija. Ona se temelji na pretpostavci da se ono što se dogodilo u prošlosti prilično dobro približava procjeni budućnosti. Izvodi se pomoću tablice ili grafikona.

- Uzročno (kauzalno) modeliranje. Matematički najsloženija metoda kvantitativnog predviđanja. Koristi se u situacijama s više od jedne varijable. Povremeno modeliranje - predviđanje proučavanjem statističke ovisnosti faktora koji se razmatra i drugih varijabli. Od slučajnih prediktivnih modela, najsloženiji su ekonometrijski modeli dizajnirani za predviđanje dinamike gospodarstva.

Kvalitativne metode predviđanja uključuju predviđanje budućnosti od strane stručnjaka. Postoje četiri najčešće metode za kvalitativno predviđanje:

1. Mišljenje žirija - povezivanje i usrednjavanje mišljenja stručnjaka u relevantnim područjima. Neformalni tip ove metode je brainstorming.

2. Kombinirano mišljenje trgovaca. Mišljenje trgovaca ili prodajnih tvrtki vrlo je vrijedno jer se izravno bave krajnjim korisnicima i znaju njihove potrebe.

3. Model očekivanja potrošača - predviđanje temeljeno na rezultatima ankete kupaca organizacije.

4. Način stručnog ocjenjivanja. To je postupak koji dopušta skupini stručnjaka da postignu dogovor. Prema ovoj metodi, stručnjaci iz različitih područja popunjavaju upitnik o ovom pitanju. Zatim su dobili upitnike koje su ispunili drugi stručnjaci i zamolili ih da preispitaju svoje mišljenje ili da obrazlože početno mišljenje.

Postupak se odvija 3-4 puta, sve dok rezultat nije uobičajeno rješenje. Štoviše, svi upitnici su anonimni, kao

i sami stručnjaci su anonimni, tj. stručnjaci ne znaju tko je još u grupi.

Razmotrite sljedeće vrste predviđanja. Tehnološko prognoziranje podijeljeno je na istraživački (pretraživački) i regulatorni. Temelj istraživačkog predviđanja je orijentacija na mogućnosti koje se pojavljuju, utvrđivanje trendova u razvoju situacije na temelju informacija dostupnih tijekom izrade prognoze.

Pročišćeno predviđanje odgovara pomaku tehnološkog prostora s niske razine na višu razinu, tj. od sredstava i mogućnosti do potreba i ciljeva (na primjer, predviđanje u elektroniki, tj., sekvencijalni prijenos tehnologija iz lokalne mreže u svjetsku mrežu).

U normativnom predviđanju tipičan je pristup razvoju prognoze, temeljen na ciljevima i ciljevima koje je organizacija postavila u predviđenom razdoblju.

1.3. Klasifikacija upravljačkih odluka

Na prvi pogled, može se činiti da je klasifikacija čisto formalni i izborni trenutak u procesu donošenja odluka, ali u stvarnosti to nije slučaj. Potrebno je zapamtiti da je potrebno donijeti ne samo odluku, nego i učinkovitu odluku, tj. davanje najvećeg rezultata, što će uvelike ovisiti o mjeri u kojoj se poštuju pravila odlučivanja. Svaka vrsta rješenja ima svoja pravila.

Samo pravilno klasificirano rješenje omogućit će osobi koja ju je odgovorila da odgovori na pitanja:

Koliko je hitno odluka?

Tko je ovlašten donositi odluke?

Koga treba konzultirati?

Tko će odobriti odluku?

Koga treba informirati o ovoj odluci?

Ovisno o odgovorima na ova pitanja, utvrdit će se informacije potrebne za donošenje odluke; moguća ograničenja za njegovo donošenje; način utvrđivanja i registracije; smjer korištenja komunikacija.

U suvremenoj literaturi posvećenoj upravnim odlukama postoji velik broj različitih kriterija koji se mogu koristiti kao osnova za klasifikaciju odluka.

Prema izvoru izgleda odluke su podijeljene u dvije skupine: inicijativu i upute.

Odluke o inicijativama donose, po pravilu, pojedinci ili skupine osoba koje zauzimaju prilično visok i dominantan položaj u organizaciji. To ne znači da menadžeri na srednjoj i nižoj razini ne mogu donositi odluke o inicijativama, ali njihove odluke češće su specifične za odluke donesene na najvišoj razini.

Odluke o propisivanju (u ispunjavanju) donose se uglavnom u izradi i dodavanju odluka o inicijativama, uzimajući u obzir ciljeve i ciljeve ove jedinice.

Prema stupnju utjecaja na objekt, operativne, taktičke i strateške odluke se razlikuju, razmatramo njihove komparativne značajke (Dodatak 1).

Ovisno o postupku donošenja odluka, oni mogu biti individualni, kolektivni ili kolegijalni.

Pojedinačni (jedinstveni) oblik karakterizira činjenica da sam menadžer donosi odluku i snosi osobnu odgovornost za njega, dok u procesu pripreme odluke može slušati mišljenja podređenih, konzultirati se sa stručnjacima i stručnjacima.

Jedino donošenje odluka u velikoj mjeri povećava odgovornost rukovoditelja za rezultate, proces donošenja odluka, u pravilu, ubrzava, a utvrđivanje izvora uspjeha ili neuspjeha u ovom slučaju je pojednostavljeno.

Kolektivni oblik odlučivanja znači da odluku donose članovi određene skupine, povezani formalnim ili neformalnim odnosima. Odluka se donosi ili glasovanjem ili konsenzusom. Donošenje odluka može zahtijevati jednostavnu ili kvalificiranu većinu glasova, ovisno o pravilima utvrđenima za ovaj postupak.

Kolektivni poredak omogućava da se u konačnoj odluci uzmu u obzir mišljenja mnogih članova grupe, te se u tom smislu grupna odluka čini objektivnijom od pojedinačne.

Kolegijalni oblik odlučivanja je da odluke donosi grupa stručnjaka ovlaštenih za to od strane tima. Dakle, u modernim dioničkim društvima, najosnovnija pitanja - raspodjela dohotka, visina isplata dividendi, reorganizacija, izbor upravnih tijela društva - su kolektivna i usvaja ih skupština. Odluke koje se odnose na trenutne gospodarske aktivnosti tvrtke, koje donosi odbor ili upravni odbor, tj. grupa menadžera koji upravlja tvrtkom je kolegijalna.

Kolektivni i kolegijalni oblici donošenja odluka značajno smanjuju odgovornost i praktično isključuju mogućnost identificiranja odgovornih za lošu i neučinkovitu odluku.

Određivanjem odluka se dijele na pisane i usmene. Upravljačke odluke uglavnom se evidentiraju u pisanom obliku u obliku naloga, naredbi, uputa itd. Nalog je najzahtjevniji oblik odluke, definirajući uvjete i metode provedbe zadatka. Vrsta naloga - poredak - regulira specifičnija pitanja i može u nekim slučajevima postojati usmeno.

Usmeni oblik odluke također se koristi u izvanrednim okolnostima. Nedostatak mu je što sudionici u provedbi odluke mogu iskriviti sadržaj i drugačije interpretirati odluku. Štoviše, taj proces nije uvijek svjestan, ali je povezan s nedostatkom razumijevanja primljenih informacija.

Metoda fiksiranja rješenja u automatiziranim sustavima je kodiranje (diskete, tabulagre, itd.).

Prema stupnju ponovljivosti (noviteti) rješenja se dijele u dvije skupine: tradicionalne (programirane), izvorne (neprogramirane).

Programirane odluke čine oko 90% većine odluka koje se donose u tipičnim situacijama. Ova rješenja ne zahtijevaju dodatno prikupljanje informacija, analitički i istraživački rad, tj. matrica prihvaćena. U pravilu, programirana rješenja čine osnovu aktivnosti menadžera srednje i niže razine.

Neprogramirane su odluke koje se donose u novim situacijama koje zahtijevaju prikupljanje i analizu informacija i ispoljavanje talenta menadžera.

Rutinske odluke donose se na određenom programu, u pravilu ne zahtijevaju visoku kvalifikaciju i kreativan pristup. Mogu se povjeriti zaposlenicima koji su disciplinirani i imaju određenu razinu specifičnih znanja u području u kojem trebaju donijeti odluku.

Selektivne odluke uključuju veću slobodu izbora, međutim, u ograničenoj mjeri. Oni se mogu povjeriti osobama s potrebnom razinom kvalifikacije u smislu teoretske obuke i praktičnog iskustva. Obično su to srednji menadžeri.

Adaptacijska rješenja zahtijevaju povezivanje velike prtljage prethodno razrađenih metoda za rješavanje problema sa sposobnošću procjene osobitosti trenutne situacije i provedbe kombinacije izvornih ideja s već nagomilanim iskustvom. Ova vrsta odluke zahtijeva i visoku kvalifikaciju i postojanje izvrsnih upravljačkih sposobnosti u kombinaciji s prilično širokim službenim ovlastima.

Inovativne odluke u svojoj suštini uključuju upravljačke vještine, određene karakterne osobine i visoki službeni položaj, odnosno, u pravilu, to su odluke donesene na najvišoj razini upravljanja.

Odluke koje imaju kvantitativna obilježja (postizanje određenog obujma proizvodnje, razina profitabilnosti, ulaganje određenih sredstava u marketinška istraživanja) mogu se izvršiti korištenjem različitih vrsta matematičkih i statističkih metoda. Ocjena kvalitete tih odluka uvelike je olakšana činjenicom da je moguće usporediti postignutu razinu s planiranom.

Odluke koje nemaju kvantitativna obilježja (na primjer, oblikovanje psihološke klime u timu, brojni problemi s osobljem) donose se drugim metodama. Te su odluke subjektivne, što je određeno osobnošću subjekta koji donosi odluke.

Klasifikacija odluka, ovisno o području njihovog donošenja (upravljačke funkcije), definira odluke kao ekonomske, organizacijske, društvene i tehničke, ili se odnose na funkcije strateškog planiranja, delegiranja, motivacije i kontrole.

Za vrijeme trajanja aktivnosti izdvojiti dugoročna, srednjoročna i kratkoročna rješenja.

Dugoročne odluke su prediktivne prirode, zbog vizije budućnosti koja se temelji na potrebama i uvjetima sadašnjosti. Ova rješenja mogu ostati neispunjena, ako se buduća situacija promijeni ili potrebe postanu drugačije.

Srednjoročne odluke odražavaju se u obvezujućim planovima i programima u skladu s kojima se provode konkretne praktične aktivnosti.

Kratkoročne odluke donose se bez prethodne pripreme.

Prema stupnju regulacije, odluke se dijele na politiku (normativnu), usmjeravaju i preporučuju.

Direktivne (normativne) odluke razvijaju najviše vlasti u stabilnim uvjetima o trenutnim i budućim problemima poduzeća i namijenjene su obveznom izvršenju na najnižim razinama.

Orijentacijska rješenja namijenjena su nižim razinama vlasti koji djeluju u uvjetima znatne slobode.

Isto rješenje za različite kategorije umjetnika može biti usmjeravanje, usmjeravanje i preporučivanje.

Način na koji se razlikuju selektivne i sustavne odluke.

Selektivno rješenje odnosi se na jedan ili više srodnih aspekata problema koji se razmatra.

Sustavna rješenja pokrivaju problem u cjelini u njegovoj raznolikosti i međuodnosu.

Širina pokrivenosti izdvaja opća i posebna rješenja.

Zajednička rješenja odnose se na iste probleme koji se odnose na različite odjele organizacije.

Posebna rješenja odnose se na probleme koji su svojstveni samo jednoj jedinici.

Ovisno o sustavu vrednovanja uspješnosti, postoje jednokriterijska i višekriterijska rješenja.

Odluke o jednom kriteriju, kao što i njihovo ime implicira, omogućuju procjenu alternativa na temelju jednog "glavnog" pokazatelja, čiji stupanj važnosti može potjecati od objektivnih uvjeta ili subjektivno odrediti osoba koja donosi odluku (dobit, tržišni udio, prvo mjesto na izložbi robe, itd.) ) ..

Višekriterijske odluke zahtijevaju procjenu sustava pokazatelja, što stvara dodatne poteškoće, budući da je potrebno odabrati indikatore i procijeniti njihov utjecaj na konačni rezultat. Multikriterijske odluke u pravilu uključuju strateške odluke (izbor dobavljača, kupca, određivanje optimuma realizacije prema kriteriju cijene i volumena, itd.).

2. Praktična provedba upravljačkih odluka na primjeru LLC "Tvornica Simbirsk Windows".

2.1. Obilježja aktivnosti Tvornice LLC Simbirsk Windows.

Društvo s ograničenom odgovornošću "Tvornica Simbirsk Windows" je komercijalna organizacija koja se bavi proizvodnjom i ugradnjom plastičnih prozora. Organizacija je osnovana 2008. godine, nalazi se u Uljanovsku i pored središnjeg ureda ima prodajna mjesta diljem regije Uljanovsk.

LLC Tvornica Simbirsk Windows je trenutno angažiran u proizvodnji i ugradnji plastičnih prozora u gradu Uljanovsk i regiji. Ukupan broj stalno zaposlenih je 18 osoba,

Linearna organizacijska struktura organizacije omogućuje menadžeru da bude u neposrednoj blizini svih područja upravljanja organizacijom. Ova shema je idealna za organizaciju s obzirom na malo osoblje.

Klijenti organizacije i potrošači usluga su stanovništvo i organizacije grada Uljanovska i Uljanovska regija koje žele instalirati plastične prozore. Za izvođenje radova na proizvodnji i montaži organizacije ima vlastitu proizvodnu liniju. Glavni dobavljač profila za proizvodnju prozora je velika moskovska tvrtka, Cascade Via LLC, a Zigenia-Aubi KG doo se bavi opskrbom okova za prozore.

Glavni konkurenti na tržištu za ugradnju plastičnih prozora su LLC Elit Master, LLC Okna SOK, LLC Riom. To su najveće organizacije za proizvodnju i ugradnju plastičnih prozora s vlastitom proizvodnom linijom.

LLC Simbirsk Windows Tvornica ima vlastitu korporativnu web stranicu http://fabrikaokon73.ru/. Stranica sadrži informacije za klijente, kao i za organizacije koje žele postati partneri ili dobavljači.

2.2. Donošenje upravljačke odluke u stvarnom životu.

Do sada se razvoj i usvajanje odluke o upravljanju smatralo racionalnim procesom, tj. kao niz faza i faza kroz koje upravitelj mora ići od početka do kraja kako bi postigao potpunu implementaciju rješenja i uklanjanje problema. U stvarnom životu, ne baš tako, jer Postoje brojna "realna" ograničenja koja sprečavaju korištenje racionalnog modela u procesu donošenja odluka:

upravitelji često ne znaju da postoji problem. Oni su ili preopterećeni, ili je problem dobro skriven od njih;

nije moguće prikupiti oko problema sve dostupne informacije iz tehničkih ili troškovnih razloga;

vremenska ograničenja ne donose najbolje odluke;

u mnogim slučajevima se ne razmatraju sve alternative, a pri njihovoj procjeni i odabiru teško je uzeti u obzir kvalitativne čimbenike;

implementacija rješenja od strane mnogih menadžera povezana je s samim rješenjem, što omogućuje da se problem nastavi razvijati;

Međutim, opći mehanizmi odlučivanja u stvarnom životu ostaju.

Odluka se može promatrati kao proizvod menadžerskog rada, a njegovo usvajanje - kao proces koji vodi nastanku ovog proizvoda. Donošenje ispravnih odluka je područje umjetnosti upravljanja. Sposobnost i sposobnost za to razvija se s iskustvom koje je lider stekao tijekom svog života. Sveukupnost znanja i vještina je kompetentnost svakog rukovoditelja i, ovisno o razini potonjeg, govori o djelotvornom ili neučinkovitom radu voditelja.

Teoretski, postoje četiri vrste situacija u kojima je potrebno analizirati i donositi odluke o upravljanju, uključujući i na razini poduzeća: u uvjetima sigurnosti, rizika, nesigurnosti, sukoba.

U ovom odjeljku razmotrit ću samo donošenje upravljačkih odluka suočenih s neizvjesnošću (u nekim trenucima) iu uvjetima sukoba, budući da se takve situacije najčešće susreću u stvarnom životu.

Analiza i upravljačke odluke suočene s neizvjesnošću. Ta je situacija razvijena u teoriji, ali u praksi se formalizirani algoritmi analize rijetko koriste. Glavna poteškoća je u tome što je nemoguće procijeniti vjerojatnosti ishoda. Glavni kriterij - maksimizacija profita - ovdje ne radi, stoga se primjenjuju drugi kriteriji:

maksiminiranje (maksimiziranje minimalne dobiti)

minimax (minimiziranje maksimalnih gubitaka)

max (maksimiziranje maksimalne dobiti), itd.

Analiza i upravljačke odluke u sukobu. Najteže i malo razvijeno iz praktične analize. Takve se situacije razmatraju u teoriji igara. Naravno, u praksi su ove i prethodne situacije vrlo česte. U takvim slučajevima, pokušavaju se svesti na jednu od prve dvije situacije, ili se neformalizirane metode koriste za donošenje odluke.

Procjene dobivene primjenom formaliziranih metoda samo su osnova za konačnu odluku. To može uzeti u obzir dodatne kriterije, uključujući i neformalne.

3. Razvoj upravljačkih odluka.

3.1. Praktično korištenje rješenja za upravljanje tehnološkim razvojem.

U pravilu, odluke menadžmenta često donose rukovoditelji poduzeća na temelju njihovih osobno iskustvoto je čisto subjektivno. Povratne informacije - kontrola provedbe odluka praktički je odsutna. No, što je čudno, najčešće donošenje ispravne upravljačke odluke podložno je svim procesima opisanim u radu, a bez obzira na znanje donositelja odluka, ona prolazi kroz sve tri faze, ali na mnogo složeniji način.

Želio bih razmotriti praktičnu uporabu tehnologije za razvoj upravljačkog rješenja na primjeru tvornice prozora Simbirsk.

LLC Tvornica Simbirsk Windows je angažiran u nekoliko aktivnosti, kao što su: instalacija, popravak i održavanje plastičnih prozora i struktura. U ovom je poduzeću u jednom trenutku postalo neophodno poboljšati radnu učinkovitost. Da bi se povećala dobit koju poduzeće prima, potrebno je smanjiti troškove proizvodnje poduzeća, tj. Uvesti učinkovitu kontrolu nad troškovima.

Prvi korak na tom putu je stvaranje sustava za dobivanje pravovremenih, točnih i pouzdanih informacija o aktivnostima poduzeća - sustavu izvještavanja uprave.

Izvještavanje uprave problem je za gotovo sve menadžere poduzeća zbog nedostatka odgovarajućeg sustava za bilježenje, obradu i prezentiranje podataka. Neki menadžeri jednostavno ne znaju koje vrste informacija trebaju kako bi učinkovitije kontrolirali rad podređenih i produktivniji rad poduzeća. Često se odluke donose na temelju sustava poreznog izvješćivanja. U mnogim poduzećima postoje paralelno dva računovodstvena sustava - računovodstveni i praktični, odnosno zaposlenik koji osigurava provedbu svakodnevnih radnih zadataka zaposlenika i rukovoditelja poduzeća.

Posljedica ovakvog pristupa formiranju sustava izvješćivanja je da, u pravilu, postoji sukob između informacija koje menadžment želi primiti i podataka koje izvođači mogu pružiti. Razlog za ovaj sukob je očigledan: različite informacije su potrebne na različitim razinama hijerarhije poduzeća, a pri izgradnji sustava izvještavanja odozdo prema gore, osnovni princip izgradnje informacijskog sustava je slomljen - orijentacija na prvu osobu. Izvođači imaju ili pogrešne vrste podataka koje je potrebno menadžmentu, ili potrebne podatke s pogrešnim stupnjem povjerenja.

Kako bi rukovodstvo poduzeća primilo podatke koji su mu potrebni za donošenje upravljačkih odluka, potrebno je izgraditi sustav izvještavanja od vrha prema dolje, formulirati potrebe razine najvišeg menadžmenta i projicirati ih na niže razine uspješnosti. Samo taj pristup osigurava primitak. Fiksiranje na najnižoj razini takvih primarnih podataka, koji će u generaliziranom obliku moći dati upravi poduzeća informacije koje su mu potrebne.

Najvažniji zahtjevi sustava upravljanja izvještavanjem su pravovremenost, ujednačenost, točnost i pravilnost dobivanja informacija od strane uprave tvrtke.

Očito je da se ti zahtjevi mogu u potpunosti implementirati pomoću automatiziranog sustava. Korištenjem tehnologije elektroničkog računovodstvenog sustava obećavane su ozbiljne prednosti u brzini primanja, obrade informacija i, posljedično, ozbiljnih prednosti u brzini donošenja upravljačkih odluka.

Odluka o stvaranju sustava izvještavanja dodijeljena je odjelu za automatizaciju, koji je također bio zaokupljen drugim problemima.

Postoji problem, nerazumijevanje menadžmenta i potpuno odsustvo gotovih rješenja.

Odjel za automatizaciju obavio je prvu fazu donošenja upravljačke odluke: prikupljene su sve informacije o ovom problemu, odnosno proučavani su proizvodi dostupni na tržištu specijaliziranog softvera, njihovi nedostaci i prednosti. Razvijeno je nekoliko varijanti vlastitog automatiziranog sustava izvješćivanja.

Kao rezultat toga, nekoliko je projekata položeno na radni stol. Nije donio odluku o jednom čovjeku, nego je okupio sve stručnjake odjela koji su radili na ovom problemu. Na zajedničkom sastanku razrađeno je rješenje prihvatljivo za sve, odnosno odabran je jedan od projekata, a odjel automatizacije razvio je potreban softver.

U ovom primjeru, sve tri faze razvoja upravljačke odluke su jasno vidljive: razumijevanje problema, ostavljanje plana rješenja (razvoj alternativnih rješenja) i provedba rješenja.

zaključak

Razvoj i donošenje odluka suštinski je izbor nekoliko mogućih rješenja za dani problem. Varijante odluka mogu biti stvarne, optimistične i pesimistične. Znak znanstvene organizacije upravljanja, znanstvenog stila i načina rada menadžera je izbor najboljeg rješenja iz nekoliko mogućih rješenja. Konačno rješenje problema dolazi nakon “igranja” različitih opcija, grupirajući ih prema njihovoj važnosti, odbacujući ih očito neprikladne i nestvarne. Treba se također paziti na želju da se ubrza proces donošenja odluka, što povremeno uključuje netočnosti i iskrivljenja u donesenim odlukama. Odabir konačnog rješenja, potrebno je uzeti u obzir veliku raznolikost različitih utjecaja i mogućnosti pogrešnog proračuna, što se objašnjava i subjektivnim podacima samog zaposlenika i nekim objektivnim podacima o samom mehanizmu točnosti izračuna. Voditelj mora uzeti u obzir da je u praktičnoj, stvarnoj stvarnosti rijetko moguće provesti samo jednu opciju, koja ima jasnu i značajnu prednost nad drugima. Prilikom donošenja konačne odluke potrebno je predvidjeti i mogućnost djelomičnog uspjeha ili neuspjeha donesene odluke, te se stoga preporučuje da se unaprijed planiraju pomoćne (pričuvne) mjere koje se, u slučaju neuspjeha donesene odluke, mogu izvršiti umjesto planiranih.

reference

1. Avrova I. A. Upravljačko računovodstvo / I.A. Avrova. - M.: Berator-Press, 2003. - 175 str.

2. Birman L. A. Upravljačke odluke: udžbenik za sveučilišta / L.A. Birman. - M.: Delo, 2004. - 206 str.

3. Vakhrushina M. A. Računovodstveno računovodstveno računovodstvo: udžbenik za sveučilišta / M. A. Vakhrushina. - Ed. 4., izbrisano. - M.: Omega-L, 2005. - 571 str.

4. Voronova E. Yu Upravljačko računovodstvo u poduzeću: udžbenik / E. Yu.Voronova; G. V. Ulin. - M.: Prospectus, 2006. - 244 str.

5. Drury K. Upravljačko računovodstvo za poslovna rješenja: udžbenik za sveučilišta: Per. s engleskog / K. Drury. - M.: JEDINSTVO-DANA, 2003. - 645 str.

6. O. Kaverina Upravljačko računovodstvo: sustavi, metode, postupci / O.D. - M.: Financije i statistika, 2003. - 351 str.

7. Karpova, TP, Upravljačko računovodstvo: udžbenik za srednje škole / T. Karpova. - M: UNITI, 2003. - 350 str.

8. Kukukina I. G. Upravljačko računovodstvo: priručnik za obuku / I.G. Kukukina. - M.: Financije i statistika, 2004. - 398 str.

9. Litvak B. G. Upravljačke odluke: udžbenik / B. G. Litvak. - M.: EKMOS, 1998. - 247 str.

10. Litvak B.G. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - M., 2002

11. Rybakova, O. V. Računovodstveno upravno računovodstvo i planiranje upravljanja / O. V. Rybakova. - M.: Financije i statistika, 2005. - 463 str.

12. Smirnov E. A. Upravljačke odluke: udžbenik / E. A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001. - 264 str.

13. Smirnov E.A. Razvoj upravljačkih odluka: Udžbenik. - M., 2001

14. Fatkhutdinov R. A. Upravljačke odluke: udžbenik za sveučilišta / R. A. Fatkhutdinov. - Ed. 5., pererabot. i dodajte. - M.: INFRA-M, 2004. - 313 str.

Sheremet A.D. Upravljanje računovodstvom: udžbenik za sveučilišta / ur. A. D. Sheremet. - 3. izd., Pererab. i dodajte. - M.: FBK-PRESS, 2005. - 342 str.