Početna faza u procesu donošenja odluka. Faze donošenja upravljačkih odluka

SAŽETAK

na temu: “Upravljačke odluke »

U upravljanju je jedan od najvažnijih mehanizama donošenje upravljačke odluke. Odluka uprave rezultat je specifične upravljačke aktivnosti upravitelja. Odlučivanje je temelj kontrolnog mehanizma. Sama odluka je, u pravilu, rezultat kreativnog procesa u aktivnostima menadžera bilo koje razine.

Razvoj odluke o upravljanju uključuje niz koraka.

Razvojni ciljevi. Potreba za formuliranjem cilja povezana je s objektivnim zakonima koji reguliraju funkcioniranje organizacija. Ciljevi se mogu postaviti u kvantitativnim i kvalitativnim pokazateljima. Ključ za učinkovito postavljanje ciljeva je korištenje znanstvenih metoda donošenja odluka, zrelost prosuđivanja i predviđanja, kao i analitičke i matematičke vještine. Učinkovitost postavljanja ciljeva u organizaciji doprinosi mehanizmu strateškog upravljanja. Omogućuje ne samo formuliranje glavnog cilja organizacije, već i skup ciljeva za funkcioniranje i razvoj svih njegovih područja djelovanja. U okviru strateškog upravljanja provode se: strateško planiranje, organizacija provedbe strategija i strateška kontrola. Korištenje strateškog upravljanja omogućuje vam stvaranje organizacije koja može učinkovito funkcionirati u unutarnjem i vanjskom okruženju koje se brzo mijenja.

Razvoj alternativnih rješenja. Prilikom donošenja upravljačkih odluka trebate potražiti što je moguće više alternativa. Često neki donositelji odluka podcjenjuju vrijednost alternative. U tom slučaju, mogući efektivni rezultat je ograničen brojem opcija. Ako sastav identificiranih alternativnih rješenja nije dovoljno širok, onda je teško prihvatiti ispravan, jer možda nisu svi aspekti problema koji se proučavaju obuhvaćeni analizom. Važno je da su identificirana moguća rješenja jasno formulirana. U ovom slučaju, može se tvrditi da problem koji se rješava ima materijalni aspekt, da je stvarno opipljiv. Vrijeme i broj alternativnih rješenja obično su međusobno povezani. Što više osoba koje donose odluke ima više alternativnih opcija koje će otkriti, i obrnuto.

Analiza čimbenika koji se uzimaju u obzir pri donošenju upravljačkih odluka. Pod tim čimbenicima razumjeti vrijeme, novac i proizvodne mogućnosti. Proizvodne mogućnosti odnose se na različite stvari, kao što su dostupnost materijala, dijelova, tehničke i znanstvene vještine, organizacijske sposobnosti itd. Takve čimbenike treba analizirati pomoću posebnih alata, inače nedovoljan rad može dovesti do negativnih rezultata upravljanja. U sastavu analiziranih čimbenika mogu biti tehnički, ljudski faktori itd.

Razvoj racionalnog postupka za donošenje upravljačkih odluka. Prilikom donošenja upravljačke odluke potrebno je uzeti u obzir veliki broj čimbenika i isključiti mnoge alternative. Do ovog trenutka, odluka uprave može se donijeti subjektivno ili nagađanjem. Potrebno je imati informacije o okolnostima u kojima se donose odluke. U poslovnim organizacijama, raspon upravljačkih odluka je prilično širok. Stoga je za učinkovitije donošenje odluka potrebno regulirati algoritme za njihovo donošenje. Interni propisi omogućuju koordinaciju rada pojedinih službi i odjela u procesu donošenja odluka. Glavni parametri ovih propisa su vrijeme, mjesto, dužnosti, prava, sudionici, metode itd.

2. Proces pripreme i donošenja upravljačkih odluka

Upravljanje kao proces je skup nekoliko postupaka koji se stalno provode u organizaciji. Jedna od upravljačkih funkcija povezanih s donošenjem upravljačkih odluka. Upravljačka odluka temelji se na određenoj tehnologiji: skupu dosljedno primijenjenih tehnika i načina za postizanje ciljeva aktivnosti. Proces donošenja odluka u upravljanju je kombinacija nekoliko faza međusobno povezanih. Međutim, u stvarnoj poslovnoj praksi granice između faza brišu se.

Faze procesa donošenja upravljačkih odluka:

identifikaciju i analizu problemske situacije. U ovoj fazi analizira se početna informacija o stanju predmeta istraživanja i vanjskog okruženja. Također određuje mjesto i ulogu analiziranih objekata istraživanja u sustavu susjednih objekata i objekata višeg reda. Tijekom ove faze, problemi su identificirani, strukturirani i rangirani;

formiranje ciljeva. Ciljevi tijekom ove faze trebaju biti formulirani za osnovne, kardinalne probleme. Ciljevi su podložni specifičnim formulacijama i kvantitativnim karakteristikama. Na temelju toga bit će moguće procijeniti stupanj njihove dostupnosti;

identifikaciju potpunog popisa alternativnih rješenja. Popis alternativa tijekom donošenja odluka treba biti što je više moguće. U praksi se obično razmatra nekoliko rješenja. Razlog za takvu situaciju je želja da se smanji složenost analize. Što je veći broj razmatranih opcija, veća je vjerojatnost pronalaženja optimalnog rješenja;

izbor prihvatljivih alternativnih rješenja. U ovoj fazi analiziraju se sva identificirana alternativna rješenja sa stajališta predloženih ograničenja. Kao rezultat toga, ostaju rješenja koja zadovoljavaju ograničenja;

preliminarni odabir najboljeg alternativnog rješenja. Tijekom ove faze detaljna analiza prihvatljivih alternativnih rješenja provodi se sa stajališta ostvarivosti ciljeva, troškova resursa, usklađenosti s posebnim uvjetima za provedbu alternativa;

procjena alternativnih rješenja. Na temelju informacija dobivenih u prethodnom koraku, odabire se najbolji način za postizanje ciljeva. Kao rezultat toga, donositelj odluka donosi procjene o preferencijama identificiranih opcija za postizanje ciljeva;

eksperimentalna provjera alternativnih rješenja. Ako se donositelj odluke suočava s problemom odabira najbolje alternative, najpovoljnije opcije su eksperimentalno testirane. Rezultati takve provjere povećavaju vjerojatnost odabira pravog rješenja;

izbor jednog rješenja. Na temelju svih prikupljenih informacija, donosi se konačna odluka o najboljoj opciji. Tijekom ove faze uzimaju se u obzir rezultati analize, procjene i eksperimentalne provjere;

definiranje faza, pojmova i izvođača odluke. Najbolja opcija prihvaćena za provedbu podijeljena je na kompozitne komponente koje imaju određeno vrijeme i adresu. Kao rezultat toga, određuje se tko, što, kako i kako slijedi;

osiguravanje provedbe odluke. Tijekom ove faze, zadaci se priopćavaju izvođačima, izvođačima se osigurava sve što je potrebno, vrši se izbor racionalnih metoda rada, odabir i osposobljavanje kadrova, objašnjavaju ciljevi odluke, utvrđuju se načini poticanja učinkovite provedbe odluke;

provedbe odluke. Tijekom ove faze provodi se operativna kontrola provedbe rješenja, te se otklanjaju odstupanja od predviđenog načina provedbe rješenja.

3. Metode dijagnosticiranja problema

Donošenje upravljačkih odluka je složen proces. Njegova učinkovitost uvelike ovisi o korištenim metodama. Postoje sljedeće metode donošenja odluka o upravljanju:

dijagnoza problema;

identificiranje alternativa;

izbor alternativa;

implementacija rješenja.

Metoda je način da se postigne cilj, specifično rješenje za određeni zadatak, skup tehnika ili operacija praktičnog i teorijskog znanja o okolini stvarnosti. Metode dijagnosticiranja problema zauzimaju važno mjesto u donošenju upravljačkih odluka, jer u fazi dijagnoze možete definirati ciljeve koje je potrebno postići odgovarajućom upravljačkom odlukom. Koristeći ove metode, informacije se prikupljaju, pohranjuju, obrađuju i analiziraju, a događaji se bilježe.

Ova grupa metoda uključuje:

metode usporedbe i faktorska analiza. Te se metode temelje na usporedbi stvarnih i regulatorni pokazatelji, Oni vam omogućuju da otkrijete odstupanja i utvrdite njihove uzroke (metode eliminacije);

simulacijske metode. Korištenje ovih metoda temelji se na modelima različitih klasa. Često se koriste ekonomsko-matematički modeli, modeli temeljeni na teoriji čekanja u redu, teoriji dionica i ekonomskoj analizi. Ekonomsko-matematičko modeliranje temelji se na korištenju modela s jednim i više faktora. Teorija čekanja u redu (teorija čekanja) koristi se za donošenje odluka o problemima čekanja. Uz njegovu pomoć uspostavlja se određena ravnoteža između veličine izgubljenog profita (prihoda) i visine dodatnih troškova u uslužnim organizacijama (banke, trgovine, željezničke i avio karte, poliklinike, benzinske postaje, remontne tvrtke, frizerski saloni, telefonske stanice i sl.). Teorija dionica omogućuje uspostavljanje ravnoteže između troškova zaliha i troškova povezanih s mogućim gubicima u slučaju kršenja ritma proizvodnog procesa. Na temelju te teorije određuje se ekonomska veličina dionica. Odredbe ove teorije također se koriste u financijskom upravljanju pri donošenju odluka koje se odnose na rizik. Ekonomska analiza temelji se na konceptima kao što su fiksni i varijabilni troškovi, prihodi od prodaje, jedinična cijena, prodaja, točka pokrića, financijska snaga, utjecaj operativnog (proizvodnog) utjecaja itd.;

metode prognoziranja. Omogućuje predviđanje promjena i učinaka vanjskog i unutarnjeg okruženja na analizirani objekt. Sve metode predviđanja klasificirane su na mnogo načina. Najrasprostranjenija podjela metoda predviđanja na kvalitativne i kvantitativne. Kvalitativne metode prognoziranja pripisuju se predviđanju potražnje i promjena u mišljenju potrošača, korištenju mišljenja iskusnih menadžera, tržišnim testovima. Koristeći ove metode, oni određuju kako će se volumen i struktura prodaje mijenjati kada se cijena proizvoda promijeni, gdje se nalaze kupci i njihova razina prihoda, i drugi čimbenici. Kvantitativne metode predviđanja prikazane su analizom vremenskih serija (ATS) i korelacijskom i regresijskom analizom (KPA). Prva metoda omogućuje donošenje zaključaka o postojećoj promjeni učinka tijekom vremena. U provedbi proračuna predviđanja koriste se metode najmanjih kvadrata (OLS).

4. Metode za identificiranje alternativnih rješenja za upravljanje

Metode identificiranja alternativnih upravljačkih odluka uključuju sljedeće metode.

Metoda brainstorminga. Ovu metodu razvio je A.F. Osborne 1938. Njegova je suština u tome što svi članovi grupe, na temelju unaprijed dobivenih informacija o postavljenom problemu, nude svoja rješenja. Istodobno, predložena rješenja ne moraju nužno biti racionalna, namjerna i logički usklađena.

Učinkovitost ove metode je veća, više će se rečenica čuti. Navedeni prijedlozi nisu odmah analizirani, jer kritika može smanjiti kreativnost metode. Nakon prikupljanja svih prijedloga u centraliziranom obliku, analiziraju se. Prema rezultatima rasprave sastavljen je popis u kojem su prijedlozi grupirani prema kriterijima ograničenja utvrđenim tijekom rasprave.

Metoda brainstorminga je rasprava koja se uglavnom održava u skupinama od 5-10 sudionika.

Ova metoda se može primijeniti sama. Ali to će biti djelotvorno samo kada se zanimanja, status, iskustvo i sklonosti sudionika značajno razlikuju. Prisutnost posebne obuke s ovom metodom nije potrebna. Istodobno, kvaliteta predloženih ideja i utrošenog vremena naknadno će pokazati koliko pojedini sudionici ili ciljne skupine razumiju osnovna pravila. Ne postoje posebna ograničenja u pogledu trajanja primjene metode, ali obično je 20-30 min.

Metoda nominalne grupne tehnologije. Za razliku od prethodne metode, ova metoda je izgrađena na principu ograničenja međuljudske komunikacije. To znači da svi članovi skupine koji su se okupili radi donošenja odluke, najprije u pisanom obliku podnesu svoje prijedloge pojedinačno i neovisno o drugim sudionicima. Nakon toga, svi članovi grupe izmjenjuju suštinu svog rješenja problema. Sve odluke čuju i razmatraju članovi grupe, ali bez rasprave i kritike. Tada svaki sudionik u pisanom obliku ocjenjuje ocjenu razmatranih opcija. Odluka koja prima najviše bodova uzima se kao osnova. Prednost ove metode može se nazvati činjenicom da, unatoč zajedničkom radu članova grupe, u isto vrijeme ne ograničava individualnost svakog od njih, svaki sudionik može opravdati svoje rješenje.

Delphi metoda. Osobitost metode je da je nekoliko sudionika također uključeno u identificiranje alternativnih rješenja, ali im je zabranjeno sastajanje i razmjena mišljenja o problemu koji se rješava. Time se osigurava neovisnost prijedloga. Nedostatak metode je u tome što se vrijeme utrošeno na razvoj rješenja značajno povećava. Ova metoda se također može koristiti kada skupljanje grupe nije moguće.

Slijed metode:

članovi grupe formuliraju detaljan popis pitanja o problemu;

svi sudionici samostalno i anonimno odgovaraju na pitanja;

odgovori se prikupljaju u centru, na temelju kojeg se sastavlja cjeloviti dokument koji sadrži sva predložena rješenja;

svaki član tima prima kopiju ovog dokumenta;

nakon što pročita prijedloge drugih sudionika, može promijeniti svoje mišljenje o mogućim rješenjima;

prethodna dva koraka mogu se ponoviti onoliko puta koliko je potrebno kako bi se pronašlo konzistentno rješenje.

5. Metode odabira alternativnih upravljačkih odluka

Metode odabira alternativnih upravljačkih odluka klasificiraju se prema okolišu odlučivanja.

Okruženje za donošenje upravljačkih odluka je donositelj odluka (DM), kao i uvjeti u kojima objekt upravljanja postoji i funkcionira.

Da biste donijeli učinkovite odluke o upravljanju, morate znati te uvjete. Stanje znanja o prirodi pojava može se identificirati kao stanje sigurnosti, rizika i nesigurnosti.

Uvjeti izvjesnosti su takvi uvjeti donošenja odluka kada donositelj odluke ima sposobnost unaprijed izračunati rezultat (ishod) svake alternative predložene za odabir. U tom slučaju donositelj odluke ima detaljne informacije potrebne za donošenje odluke. Uvjeti rizika je stanje okoliša kada donositelj odluke zna vjerojatnost mogućih posljedica provedbe svakog alternativnog rješenja. Pod tim uvjetima, donositelj odluke mora napraviti alternativni izbor, bez točne ideje o čimbenicima okoliša i njihovom utjecaju na rezultat.

Uvjeti neizvjesnosti su takvo stanje okoliša u kojem svaka razmatrana alternativa može imati nekoliko mogućih rezultata, a vjerojatnost takvih ishoda nije poznata. Metode korištene u uvjetima neizvjesnosti su raširene.

Te se metode temelje na dobro poznatim kriterijima odabira koje osiguravaju optimalno donošenje odluka:

maksimirati Wald kriterij. Taj se kriterij temelji na sugestiji da, ako je potrebno jamstvo da se dobit u bilo kojim uvjetima pokaže većom od najveće moguće u najgorim uvjetima ("očekivati najgore" ponašanje), najbolje rješenje će biti za koje će dobit biti maksimalna svih minimuma pod različitim uvjetima;

minimalistički kriterij divljaštvo. Ovaj kriterij pokazuje da ako je potrebno izbjeći veliki rizik u bilo kojim uvjetima, tada bi optimalno rješenje bilo za koje bi maksimalni rizik pod različitim uvjetima bio minimalan;

kriterij pesimizma-optimizma Hurwitz. Ovaj kriterij pretpostavlja da, ako morate birati između "očekivati najgore" i "brojati najbolje" linije ponašanja, onda je optimalno rješenje ono za koje će pokazatelj biti maksimalan. Upotreba ovog kriterija preporuča se pri odabiru rješenja u uvjetima neizvjesnosti, tj. Ne voditi se ekstremnim pesimizmom ili ekstremnim optimizmom;

laplace - Bayesov kriterij. U skladu s tim kriterijem, varijante vanjskih uvjeta treba uzeti kao jednake. Ovaj kriterij omogućuje smanjenje uvjeta neizvjesnosti u uvjetima rizika. Također se naziva i kriterij racionalnosti. Široko se koristi u donošenju strateških dugoročnih odluka, poput svih gore opisanih kriterija.

6. Metode provedbe upravljačkih odluka

Metode provedbe upravljačkih odluka podijeljene su u sljedeće vrste.

Metode planiranja. Ova skupina uključuje metode kao što su modeliranje mreže i podjela dužnosti. Alati prvog su mrežne matrice, u kojima se mreža kombinira s kalendarskom vremenskom tablicom. Planiranje raspodjele odgovornosti, prava i odgovornosti za provedbu odluke donosi se u obliku matrice raspodjele odgovornosti, koja je tablica u čijem se zaglavlju nalazi popis zadataka i radnji za provedbu odluke uprave, a sa strane su imena službenika i imena strukturnih jedinica odgovornih za provedbu relevantnih odluka.

Metode organizacije. Ova skupina uključuje metode sastavljanja tablice s informacijama o provedbi odluka (ITRR) i metode utjecaja i motivacije. Poznato je da se upravljačke odluke temelje na informacijama. Njihovi nositelji su dokumenti. Stoga formalizacija procesa provedbe odluka o upravljanju zahtijeva jasnu definiciju rezultata svake operacije koja se provodi u obliku relevantnih dokumenata i njihovih potrošača. ITRD opisuje interakciju zadataka u procesu njihovog usvajanja, ostvaruje se jasna podjela dužnosti i odgovornosti, određuju se vrste i oblici dokumenata, vremenske karakteristike. Na temelju ove metode, koordinacija i regulacija provedbe odluke.

Metode kontrole provedbe odluka. Ove metode podijeljene su na kontrolu putem srednjih i konačnih rezultata i kontrole prema rokovima. Svrha kontrole je stvaranje potrebnog sustava jamstava za provedbu upravljačkih odluka, sustava koji osigurava najvišu moguću kvalitetu. Suština kontrole je identificirati odstupanja u provedbi plana, zahtijevajući donošenje dodatnih odluka. Kontrola se može provesti organiziranjem praćenja procesa provedbe upravljačkih odluka. Potreba za kontrolom podrazumijeva stvaranje mehanizma koji bi trebao otkriti promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju funkcioniranja kontroliranih organizacija, mjesto problema, mjeru potrebe za dodatnim odlukama za postizanje ciljeva sustava. Prilikom provođenja kontrole nad rezultatima (izlazima sustava), glavne prednosti su njihova procjena i usporedba s ciljanim (planiranim) rezultatima, analiza čimbenika koji su ih pridonijeli ili spriječili u dobivanju.

Organizacija praćenja po rokovima provodi se kako slijedi: stvarni rokovi se uspoređuju s planiranim i otkriva odstupanje. Ako su ti radovi u kritičnom stanju, tada donositelj odluke mora donijeti dodatnu odluku, zbog čega se može promijeniti konačni rok njezine provedbe.

reference

1. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Svjetska iskustva u upravljanju M., 2007.

2. Knorring V.I. Umjetničko upravljanje M., 2006.

3. Korotkov E.M. Uprava M: Infra-M, 2006.

4. Kravchenko A.I. Povijest upravljanja M., 2008.

5. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Uprava. M., 2007.

6. Orlov A.I. Upravljanje: Vodič. M., 2005.

7. Ryabtsev I.M. Upravljanje: Vodič. Rostov-na-Donu, 2006.

8. Filonovich S.R. Osnove upravljanja. M., 2005.

9. Chuikin A.M. Osnove upravljanja. M., 2005.

10. Yampolskaya D.O., Zonis MM Uprava: Studijski vodič St. Petersburg: Neva, 2004.

Faze razvoja i donošenja upravljačkih odluka

Proces upravljanja uključuje sekvencijalno provođenje sljedećih koraka:

1) postavljanje ciljeva;

2) procjenu situacije;

3) upravljačke odluke;

4) planiranje;

5) organizacija;

6) reguliranje i ispravljanje;

Razmotrimo detaljnije navedene faze upravljanja.

Postavljanje ciljeva (postavljanje ciljeva) - je faza u kojoj izbor misije, formuliranje dugoročnih, srednjoročnih, kratkoročnih ciljeva i razvoj politika, strategija, opcija za postizanje cilja. Ciljevi su neraskidivo povezani sa sredstvima. Prvo, postavljanje cilja uključuje istodobno određivanje načina da se to postigne. Može biti mnogo takvih sredstava, a potrebno je među njima birati upravo one koje će racionalno dovesti do postizanja cilja. Drugo, potrebno je predvidjeti rezultat. Postignuti cilj postaje sredstvo za postizanje sljedećeg cilja, pa je kod određivanja cilja kontrole djelovanja važno utvrditi kakvu vrstu rezultata treba postići tijekom tog postignuća. Treće, potrebno je uspostaviti vremenski okvir za postizanje cilja. Glavna stvar u definiranju cilja je naznačiti što i kada. Na pitanje "Kako?" - Odgovor daje strategija ostvarivanja cilja. Pri postavljanju cilja sustava uvijek se provodi analiza stanja sustava (procjena situacije).

Procjena stanja (analiza) je druga faza procesa upravljanja u kojoj se određuju parametri i čimbenici koji utječu na opcije razvijene za postizanje cilja te se procjenjuju mogućnosti za uspješno postizanje cilja.

Analiza se može provesti nakon postavljanja cilja - sa stajališta zadanog cilja u smislu potrebne razine razvoja sustava. Analiza se može provesti prije postavljanja cilja, a onda je cilj izveden iz tog određenog stanja sustava.

Nakon formuliranja glavnog cilja javlja se zadaća da se podijeli u subgale, tj. elemente koji ga tvore. Tu podjelu treba provoditi na takav način da podciljevi služe praktičnoj realizaciji glavnog cilja, a takva podjela može se nazvati izgradnjom stabla ciljeva.

Donošenje upravljačke odluke treća je faza procesa upravljanja, a to je izbor koji menadžer mora donijeti.

Planiranje je proces postavljanja ciljeva i kako ih ostvariti. Plan je rad predviđen za određeno razdoblje s naznakom ciljeva, sadržaja, opsega, metoda, redoslijeda i rokova. U procesu planiranja postoje četiri upravljačke funkcije:

1) alokacija resursa - uključuje raspodjelu ograničenih organizacijskih resursa, kao što su fondovi, menadžersko osoblje, tehnološka stručnost;

2) prilagodba na vanjsko okruženje - obuhvaća sve radnje koje poboljšavaju odnose organizacije s okolinom, na primjer, interakcija s društvom, vladom itd.;

3) unutarnja koordinacija - koordinacija aktivnosti organizacije, uzimajući u obzir njene prednosti i slabosti kako bi se postigla učinkovita integracija unutarnjih operacija;

4) organizacijsko strateško predviđanje - osigurava provedbu sustavnog razvoja razmišljanja menadžera kroz formiranje organizacije koja može učiti iz prethodnih strateških odluka.

Strateško planiranje je proces odabira ciljeva organizacije i odlučivanja kako postići te ciljeve. Postoji nekoliko faza razvoja strategije.

Faza 1 odgovara na pitanje; "Gdje smo?" Ova faza pretpostavlja da organizacija prvo mora odrediti na kojim se pozicijama nalazi. Dakle, nećete donijeti odluku da se popnete na planinu ako jučer pođete na planinu i tamo ste danas, tj. Nećete potrošiti puno vremena na postizanje nepotrebnih i nemogućih.

Faza 2 odgovara na pitanje: "Gdje želimo biti?" U ovoj fazi potrebno je definirati cilj, razmotriti stvarnost postavljenih planova i odrediti gdje smo sada i gdje želimo biti sutra.

Zamislite dvije tvrtke, od kojih jedna ima 30% dobiti i želi je povećati na razinu od 35%, a druga ima 15% dobiti i želi doseći razinu od 35%. Koja od poduzeća će vjerojatno uspjeti? Naravno, ovo je prvo poduzeće jer postavlja pravi cilj.

Faza 3 odgovara na pitanje: "Gdje ćemo se naći ako se ne razvijemo?" Ova faza pretpostavlja da postavljanje dugoročnih ciljeva ne vodi uvijek do uspjeha. U ovoj fazi, najvažnije je odrediti strategiju koja će eliminirati neusklađenost između predviđene stvarnosti i rezultata poduzeća.

Faza 4 odgovara na pitanje: "Što ne možemo učiniti?" Ova faza pokazuje postojanje glavnih čimbenika koji sprečavaju ostvarenje cilja. To uključuje zakone zemlje, određena pravila za poslovanje.

Korak 5 je uklanjanje neslaganja između predviđenog stvarnog cilja i planova. Provedba ove faze može se postići:

Poboljšanja poslovanja koja su usmjerena na poboljšanje učinkovitosti aktivnosti i poboljšanje kvalitete provedbe postojećih zadataka;

Diversifikacija poslovanja je dodatak postojećim vrstama proizvoda i tržišta.

Posljednje faze procesa upravljanja su: organizacija, regulacija i kontrola.

U svakoj organizaciji, praksa izrade upravljačke odluke određena je prirodom njezinih aktivnosti, organizacijskom strukturom, trenutnim komunikacijskim sustavom, unutarnjom korporativnom kulturom organizacije itd. Analiza situacije zahtijeva odabir i obradu informacija. Ova faza obavlja funkciju opažanja organizacije vanjskog i unutarnjeg okruženja. Menadžeri klasificiraju, analiziraju informacije i uspoređuju stvarne vrijednosti praćenih parametara s planiranim ili predviđenim (Slika 3.10). To omogućuje menadžerima da identificiraju probleme na putu postizanja cilja.

Identificiranje problema je njegova definicija. Postoje dva stajališta o prirodi problema. Problem je situacija u kojoj se ciljevi ne postižu, tj. Problem je nesklad između željenog i stvarnog. U osnovi, u trenutku njihovog pojavljivanja, problemi nisu strukturirani, tj. ne sadrže očite ciljeve, alternativne načine postizanja, ideje o troškovima i efekt upravljanja.

Sl. 3.10.

Definicija kriterija odabira indikatori su kojima će se usporediti alternative i izabrati najbolji.

Razvoj alternativa je potraga za optimalnim rješenjem. Taj je put prilično naporan, dugotrajan, skup. Ako odaberete najbolju alternativu, onda usporedite opcije koje su vam potrebne za korištenje standarda ili kriterija po kojima ćete uspoređivati opcije rješenja, a budući da je izbor napravljen, u pravilu, na temelju nekoliko, a ne jednog kriterija, on je uvijek u naravi kompromisa. Vrlo često, menadžeri ne uzimaju optimalno rješenje, već rješenje koje vam omogućuje da uklonite taj problem.

Koordinacija odluke je uključivanje zaposlenika ili viših tijela vlasti u proces donošenja i provedbe odluke. U suvremenim sustavima upravljanja, kao rezultat podjele rada, pojavila se situacija u kojoj neki radnici pripremaju i razvijaju rješenja, prihvaćaju i odobravaju druge, a neki i drugi. Često je menadžer odgovoran za odluku koja nije razvijena. Donošenje upravljačke odluke u modernoj organizaciji smatra se individualnim procesom, a ne grupnim procesom. Međutim, na probleme koji se pojave ne treba odgovoriti pojedinačni menadžer, već svi članovi organizacije trebaju nastojati poboljšati učinkovitost svoga rada. U grupnim procesima donošenja odluka, stupanj koordinacije igra značajnu ulogu.

Upravljanje provedbom - proces rješavanja problema ne završava izborom alternative, jer je za postizanje cilja nužno implementirati odabrano rješenje. Za uspješnu implementaciju rješenja, prije svega, potrebno je odrediti opseg posla, resurse, nositelje, rokove, izraditi plan za provedbu rješenja - te prilagoditi proces implementacije ovog plana.

Praćenje i vrednovanje rezultata - ova faza ima funkciju povratne informacije, gdje se utvrđuju stvarni rezultati i učinkovitost odluke uprave. Glavni zadatak kontrole u ovoj fazi je da se odmah utvrdi djelotvornost odluke i potreba da se po potrebi prilagodi ili donese nova odluka. Bez racionalno organiziranog sustava kontrole rješenja nemaju očekivani uspjeh.

Yampolskaya D. Rješenja u procesu upravljanja. M.: Zonis, 2009.
Fishman L.I. Povratne informacije u upravljanju obrazovnim sustavima: iskustvo klasifikacije i dizajna. SPb. Samara, 2009.

Proces upravljanja sastoji se od upravljačkih funkcija koje su povezane procesima komunikacije i odlučivanja. Odlučivanje je temelj za upravljanje organizacijom. Značajan dio aktivnosti menadžera povezan je s donošenjem odluka. Zaposlenik organizacije može se nazvati upraviteljem samo ako donosi odluke o upravljanju ili ih provodi putem drugih osoba.

Odluka uprave - To je izbor koji menadžer mora napraviti kako bi ispunio svoje dužnosti zbog svog položaja.

Svaka odluka uprave ima:

subjekt - osoba (grupa osoba) koja donosi odluku;
predmet je individualni radnik (skupina radnika) koji provodi donesene odluke;
predmet je sadržaj odluke.

Odluka o upravljanju ciljevima - osiguravanje kretanja zadataka dodijeljenih organizaciji.

U organizacijama se mnoge odluke donose svakodnevno na različitim razinama vlasti. Razlikuju se u smislu uvjeta prihvaćanja, sadržaja, trajanja, razmjera utjecaja itd. Razmotrite detaljnije razvrstavanje:

1. Po ulozi u postizanju ciljeva organizacije, oni se dijele na strateške i taktičke. Prve određuju glavne načine njegovog razvoja, a drugi - specifične načine za napredovanje prema njima. Obično se strateške odluke (na primjer, pri ulasku na novo tržište) donose na najvišoj razini upravljanja, a taktičke odluke (na primjer, na popravci opreme) se donose na nižim razinama.

2. U skladu sa stupnjem predodređenosti rezultata izdvajaju se probabilistička i deterministička (jednostruka) rješenja, koja su relativno rijetka. Probabilističke odluke donose se u uvjetima neizvjesnosti, na temelju djelomičnih informacija, a ne uvijek nužno. U tom slučaju, ista radnja odgovara nekoliko rezultata, čija vjerojatnost pojave nije uvijek moguće procijeniti, nego su navedene samo očekivane posljedice. Takve odluke dopuštaju prilagodbe za nepredvidivost, pogreške, koliziju s drugim interesima.

3. Prema stupnju prisilnog izvršenja, oni se dijele na smjernice, preporuke i orijentacije, što ovisi, primjerice, o stupnju prihvaćanja, razdoblju valjanosti, stupnju važnosti. Političke odluke obično razvijaju viša tijela vlasti u stabilnim uvjetima o najvažnijim problemima organizacije i zahtijevaju obvezno izvršenje. Preporučuju ih savjetodavna tijela (razne vrste povjerenstava ili povjerenstava). Njihovo izvršenje je poželjno, ali nije nužno, jer oni kojima se te odluke odnose nisu formalno podređeni onima koji ih donose. Orijentacijska rješenja namijenjena su neovisnim akterima. U biti, možemo uzeti u obzir i napredna rješenja, koja su, kao što jesu, "svjetionik" za planirane.

4. Ovisno o specifičnom trajanju provedbenog razdoblja, uobičajeno je dodijeliti dugoročne (preko 5 godina), srednjoročne (od godine do pet godina) i kratkoročne (do jedne godine) odluke. Dugoročna rješenja obično imaju prediktivnu prirodu, jer se odnose na buduću situaciju koja se ne može uvijek točno izračunati. Oni su najrizičniji i mogu ostati na papiru ako pretpostavke nisu opravdane. Srednjoročne odluke već su sadržane u obveznim planovima i programima, u skladu s kojima se provode određene aktivnosti. U izvanrednim okolnostima mogu se prilagoditi. Kratkoročne odluke odražavaju se u operativnim nalozima.

5. Po funkcionalnoj namjeni mogu se razlikovati organizacijske, koordinacijske, regulirajuće, aktivirajuće i kontrolne odluke.

Regulatorne odluke najčešće propisuju način na koji se određene radnje odvijaju u određenim situacijama, koje se odražavaju u pravilima, rasporedima, rasporedima, normama, standardima itd. Odluke o koordinaciji uglavnom su operativne prirode (na primjer, raspodjela tekućeg rada među podređenima). Kontrolne odluke koriste se za procjenu rezultata određenih postupaka izvođača. Aktiviranje odluka povezano je, na primjer, s bonusima.

6. Prema načinu usvajanja, potonji su, pak, savjetodavni, zajednički i parlamentarni.

Savjetodavne odluke pretpostavljaju da oni koji ih konačno natjeraju da se savjetuju s drugima (podređeni ili stručnjaci) i, uzimajući u obzir njihove preporuke, sami donesu konačni izbor. Zajedničke odluke temelje se na međusobnom dogovoru svih sudionika u okviru konsenzusa koji je nastao u procesu njihove pripreme. Parlament se temelji na činjenici da ih većina sudionika odobrava.

7. Prema stupnju univerzalnosti razlikuju se opća i posebna rješenja. Prve se odnose na sva pitanja (na primjer, na početno i završno vrijeme radnog dana) i uvode element stabilnosti u aktivnosti organizacije. Potonji se odnose na uske probleme koji su svojstveni samo jednom subjektu.

8. Sa stajališta predodređenosti, uobičajeno je da se odluke dijele na programirane i neprogramirane.

programiran - To je rezultat provedbe unaprijed određenog niza koraka ili radnji. Ovdje vidimo eksplicitnu analogiju s postupkom rješavanja matematičke jednadžbe ili sustava jednadžbi. Kod programiranih rješenja, broj mogućih alternativa (izbora) obično je ograničen na jasan okvir uspostavljenog postupka. Ali ovaj okvir osigurava djelovanje vođe u pravom smjeru, što smanjuje vjerojatnost moguće pogreške u dobivenim rezultatima. Programirana rješenja imaju još jednu važnu prednost, zahvaljujući kojoj ih pokušavaju koristiti što je češće moguće. Ove odluke pružaju veliku uštedu vremena za menadžere i stručnjake koji ne moraju ponovno razvijati postupak donošenja odluka svaki put kad se pojavi situacija.

unprogrammed odluke su odluke u novim situacijama i povezane s nepoznatim čimbenicima. Oni zahtijevaju razvoj postupka donošenja odluka. Primjeri neprogramiranih rješenja uključuju: kako poboljšati kvalitetu proizvoda, kako poboljšati strukturu poduzeća. Mnogi čimbenici mogu utjecati na odluku, a menadžer se suočava s mnogim mogućnostima. Neprogramirana rješenja su skuplja od onih programiranih, ali onima koji upravljaju opcijama pružaju široku slobodu.

9. Na temelju izrade razlikuju se intuitivne, prilagodljive i racionalne odluke.

Intuitivno rješenje na temelju pretpostavke glave da je njegov izbor točan (intuicija je sposobnost predviđanja, pretpostavljanja, predviđanja). Na nju utječe tzv. "Šesto čulo", vrsta uvida, posjet najiskusnijim menadžerima sa širokim pogledom. Takva se odluka donosi u uvjetima u kojima postoji izbor, ali nedostatak vremena ne dopušta dugo vremena da se razmisli o situaciji. Postoji visok rizik od pogrešaka, pa je prihvatljiv samo kao posljednji izbor, a ne kao iznimka.

Rješenje utemeljeno na procjeni (prilagodljivo) - To je izbor koji se temelji na znanju stečenom iskustvom. Osoba koja se ranije koristila u sličnim situacijama koristi priliku izbora u postojećoj situaciji. Zasnovan na zdravom razumu, on bira alternativu koja je donijela uspjeh u prošlosti. Procjena kao osnova odluke uprave korisna je jer se mnoge situacije u organizacijama često ponavljaju. U ovom slučaju, ranija odluka može ponovno raditi, ali gore nego prije. Zato poslodavci pridaju veliku važnost zapošljavanju. Budući da se odluke donose na temelju prosudbe u glavi upravitelja, one su brze i jeftine, utemeljene na zdravom razumu, ali se pravi zdravi razum rijetko nalazi. Sama presuda neće biti dovoljna da se donese odluka kada je situacija jedinstvena ili vrlo složena. Presuda je nemoguća u zaista novoj situaciji, jer menadžer nema iskustva na kojem bi mogao temeljiti svoje logičke izbore.

Kada je situacija fundamentalno nova ili se razlikuje po povećanoj složenosti, nije prikladno pokušati koristiti pristup utemeljen na prosudbama, jer se ni prikladno rješenje uopće ne može pronaći, ili se može pokazati da je izbor vrlo daleko od optimalnog. Ovdje je potrebno primijeniti racionalni pristup koji ne daje izbor rješenja koja su se opravdala u prošlosti, već duboki analitički proces, koji se sastoji u identificiranju uzročnih veza koje karakteriziraju ovu situaciju. Razmotriti korake donošenja racionalnih odluka o upravljanju:

1. Analiza stanja, identifikacija problema, U korijenu svake odluke je problemska situacija koja zahtijeva njezino rješenje. Stoga je jedan od najvažnijih uvjeta za donošenje ispravne odluke analizirati situaciju i identificirati problem - to je spoznaja da je došlo do odstupanja od prvobitno utvrđenih planova. Izvori iz kojih upravitelj može saznati o postojanju problema uključuju osobni pregled i analizu informacija, javnog mnijenja itd. Mišljenje drugih menadžera i podređenih također je važan izvor kada se otkrije problem.

Problem se može okarakterizirati kao neusklađenost između onoga što je stvarno na analiziranom pitanju u organizaciji i onoga što je potrebno ili poželjno imati.

2. Procjena problema - to je utvrđivanje njegove veličine i prirode, kada se problem otkrije. Utvrđivanje razmjera problema ne znači pronalaženje uzroka i izvora. Radi se samo o procjeni veličine sredstava za njegovo rješavanje i stupnju njegove ozbiljnosti.

Dovođenje procjene problema u njegovu kvantitativnu izvjesnost (strukturiranje) zahtijeva od menadžera ne samo znanje i iskustvo, već i talent, intuiciju i kreativan pristup. Evaluacija problema završava formulacijom glavnog zadatka određivanja sadržaja rada čiji je cilj rješavanje.

3. Definiranje kriterija odabira, Prije razmatranja mogućih rješenja nastalog problema, menadžer mora odrediti pokazatelje kojima će se alternative uspoređivati i najbolji izbor. Ti se pokazatelji nazivaju kriteriji odabira. Primjerice, prilikom odlučivanja o kupnji nove opreme, možete se usredotočiti na kriterije cijene, izvedbe, operativnih troškova itd.; u slučaju odluke i zapošljavanja novog zaposlenika, kriteriji za odabir među kandidatima mogu biti obrazovanje, radno iskustvo, dob, osobne kvalitete. Ako je moguće, kriterije odabira treba kvantificirati.

Kriteriji odabira imaju prirodu stroga ograničenja, koja su neprihvatljiva za prekoračenje. Dopuštaju nam da od neprihvatljivih rješenja odvojimo prihvatljiva rješenja.

4. Razvoj rješenja, Poželjno je da postoji nekoliko opcija. Njihov glavni sadržaj je ponuditi specifično rješenje ovog problema. Za razvoj predloženih opcija privući stručnjake. Potrebno je da opcije sadrže različite pristupe rješavanju problema i pristup optimalnom - to je kombinacija kvalitativnih i kvantitativnih varijabli koje će najviše odgovarati zadatku.

5. Odabir najboljeg rješenjakoji će se provoditi u praksi, događa se usporedbom opcija i procjenom njihovih prednosti i slabosti. Vrlo je važno objektivno analizirati vjerojatne rezultate provedbe razvijenih opcija. Mogućnosti vrednovanja izrađene na temelju razvijenih kriterija. Budući da je izbor napravljen, u pravilu, na temelju nekoliko, a ne jednog kriterija, uvijek ima karakter kompromisa.

Preduvjet za odabir rješenja je sveobuhvatno razmatranje njegovih mogućih pozitivnih i negativnih posljedica. Ovdje je potrebno primijeniti analizu sustava, tj. procijeniti utjecaj odluke na ključne pokazatelje funkcioniranja organizacije (na primjer, profit, profitabilnost, konkurentnost proizvoda itd.), te također uzeti u obzir njegov mogući utjecaj na sve ostale međusobno povezane elemente organizacije. Osim toga, prilikom procjene rješenja morate uzeti u obzir faktor rizika.

6. Koordinacija i donošenje odluka, U modernim sustavima upravljanja, kao rezultat podjele rada, došlo je do situacije u kojoj neki zaposlenici organizacije pripremaju, razvijaju rješenja, prihvaćaju ili odobravaju druge i izvode druge. Drugim riječima, menadžer često odobrava i snosi odgovornost za odluku koju nije donio; stručnjaci koji su pripremali i analizirali odluku ne sudjeluju u njegovoj provedbi, a izvođači ne sudjeluju u pripremi i raspravi o rješenjima koja se pripremaju.

Stoga je potrebno donijeti odluke koje se dogovaraju s odgovarajućim stručnjacima. Ne jedan vođa, već svi članovi organizacije trebaju nastojati poboljšati učinkovitost svoga rada. Programeri pripremaju rješenje, birajući tečaj za organizaciju, ali kako bi se on implementirao, potrebne su zajedničke akcije svih članova organizacije. Stoga, u grupnim procesima donošenja odluka, faza glasovanja ima vrlo značajnu ulogu. Međutim, u brojnim situacijama u kojima je to nemoguće ili nerazumno, upravitelj je prisiljen donositi odluke sam, bez pribjegavanja raspravi i dogovoru sa svojim podređenima.

Konačnu odluku donosi rukovodstvo organizacije koja upravlja resursima potrebnim za njegovu provedbu i osobno je odgovorna za rezultate.

7. Organizacija provedbe odluke, Za uspješnu implementaciju rješenja, prije svega, potrebno je odrediti kompleks radova i resursa, distribuirati ih među izvođačima i pojmovima, odnosno odrediti tko, gdje, kada i koje radnje treba poduzeti i koja sredstva su potrebna za to. Ako govorimo o prilično velikim odlukama, to može zahtijevati razvoj programa za provedbu rješenja.

Vrlo važna stvar je donijeti posao izvođačima. To znači da značenje odluke treba objasniti svim izvođačima, a svakom od njih treba dodijeliti određene zadatke i njihova prava, dužnosti i funkcije u izvršenju odluke.

8. Praćenje i vrednovanje rezultata. Čak i nakon što je odluka konačno stupila na snagu, proces njezina donošenja ne može se smatrati potpuno dovršenim, jer je još uvijek potrebno provjeriti je li ona sama opravdana. Ovaj cilj je stupanj kontrole koji u tom procesu obavlja funkciju povratne sprege. U ovoj fazi, vrše se mjerenja i procjene posljedica odluke ili usporedba stvarnih rezultata s onima koje se nadao upravitelju.

Često, kao rezultat praćenja, postaje nužno prilagoditi prethodno donesenu odluku ili donijeti novu odluku, budući da se situacija može promijeniti kao rezultat kontinuiranog razvoja gospodarskog sustava.

Sačinjavamo časopise izdavačke kuće "Prirodoslovna akademija"

Razmotrite korake donošenja odluka o upravljanju detaljnije.

1. Identificirati probleme i ciljeve upravljanja. Prikupljanje i obrada informacija o situaciji odlučivanja je priprema analitičkog materijala koji odražava glavne značajke i trendove situacije. Naravno, takvu analitičku građu trebaju pripremiti stručnjaci s dovoljno znanja i iskustva u području u kojemu spada odluka o upravljanju.

Prilikom analize problema važno je razlikovati njegove simptome, uzroke i posljedice. Simptomi su neke od vidljivih manifestacija problema koje privlače pozornost na njega, ali se ne mogu objasniti. Uzroci su izvorni pokretači koji su doveli do problema. Posljedice su rezultati kojima ovi problemi vode. Ako su posljedice nužne za rješavanje problema, simptomi su korisni jer pokazuju prve znakove njegove prisutnosti. Potrebno je djelovati na uzroke koji su doveli do problema. Problemi kao zadaci koje treba riješiti sastavni su dio upravljačke situacije. Poput situacija, razlikuju se po sadržaju, razini odluke, vremenskom faktoru, korištenim metodama.

2. Sljedeći korak je definiranje cilja. Od velike je važnosti definiranje ciljeva s kojima se organizacija suočava. Tek nakon njihovog određivanja mogu se odrediti čimbenici i mehanizmi koji utječu na razvoj situacije.

Prilikom donošenja važnih odluka, čije posljedice može imati značajnu ulogu, moraju se jasno predstaviti ciljevi koje organizacija želi postići. Razvijeni i korišteni načini formiranja stabla ciljeva, koji omogućuju određivanje hijerarhijske strukture sustava i kriterija stabala, što omogućuje procjenu stupnja ostvarenja ciljeva. Izbor načina na koji se to postiže često ovisi o tome koliko je točno cilj formuliran. Ova okolnost ima psihološki aspekt: što je točnije postavljen cilj, to su izvođači više uvjereni u njegovu provedbu.

Važno je u definiranju ciljeva organizacije da budu jasni moguće načine njihovih postignuća.

3. Prikupljanje i analiza potrebnih informacija sljedeća je faza u razvoju SD-a. Imajući potrebne informacije o situaciji i znajući ciljeve koje organizacija želi postići, možete nastaviti s eskalacijom situacije. Glavni zadatak analize situacije je identificirati čimbenike koji određuju dinamiku njegovog razvoja.
4. Dijagnoza stanja. Prilikom analize situacije važno je istaknuti ključne probleme kojima se treba posvetiti pažnja prije svega u svrhu svrsishodnog upravljanja procesom, kao i prirode njihovog utjecaja. To je zadatak dijagnosticiranja situacije.

Potrebno je pravilno procijeniti stanje situacije, donesenu odluku, prirodu njegove promjene, tako da se donose odluke i poduzimaju mjere za postizanje željenog stanja situacije.

Adekvatno razumijevanje situacije doprinosi definiciji:

Glavni problemi na koje se naišlo;

Uzorci u skladu s kojima se odvija njegov razvoj;

Mehanizmi kojima se može ostvariti ciljani utjecaj na njegov razvoj;

Resursi potrebni za djelovanje tih mehanizama;

Aktivne komponente situacije, i vanjske i unutarnje, koje mogu imati značajan utjecaj na njegov razvoj.

5. Razvoj alternativnih rješenja problema. Formuliranje skupa alternativnih rješenja problema otkriva moguće akcije koje bi mogle ukloniti uzroke problema i omogućiti organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Alternative se razvijaju na temelju faktorskih vrijednosti i postojećih ograničenja. Mnoga alternativna rješenja su razvijena na temelju postojećeg iskustva odlučivanja.

Kako bi se osigurala usporedivost alternativa, postoje sljedeća pravila:

Broj alternativa mora biti najmanje

Kao osnovno rješenje treba uzeti posljednju. Preostale alternative su svedene na osnovno;

Formiranje alternativnih opcija treba provoditi na temelju uvjeta za osiguranje visoke kvalitete i učinkovitosti upravljačke odluke;

Kako bi se smanjilo vrijeme, poboljšala kvaliteta odluka i smanjili troškovi, preporučuje se korištenje tehničkih sredstava informacijske podrške procesu donošenja odluka.

Predizbor najbolje alternative provodi se na temelju detaljne analize izvedivih alternativa sa stajališta mogućnosti ostvarivanja ciljeva, potrebnih troškova resursa, kao i usklađenosti sa specifičnim uvjetima za provedbu alternativa. Prilikom rješavanja složenih problema u ovoj fazi sami kvantitativni metodi možda nisu dovoljni. Mnoga alternativna rješenja nalaze se vrlo lako - na temelju presedana sličnih situacija i iskustva njihovog rješavanja. Međutim, postoje novi problemi, koji zahtijevaju kreativan pristup rješavanju, u tu svrhu, metodama brainstorminga, nominiranju preferencija, korištenju karte mišljenja.

Presude o sklonosti alternativama donose se prema rezultatima njihove usporedbe ili evaluacije. Istovremeno se određuju pozitivne i negativne strane svake alternative i uspostavlja određeni kompromis, što omogućuje daljnju usporedbu alternative s prethodno usvojenim standardom, kriterijem. Najčešća metoda usporedbe i evaluacije je metoda stabla odlučivanja.

6. Sljedeća faza je usporedba alternativa i izbor rješenja. U identificiranju alternativa, potrebna je preliminarna procjena. Prilikom ocjenjivanja odluka, menadžer identificira snage i slabosti svake od njih, kao i potencijalne ukupne posljedice. U procjeni mogućih rješenja, menadžer nastoji predvidjeti što će se dogoditi u budućnosti.

Scenarij očekivanog razvoja situacije igra važnu ulogu u donošenju upravljačkih odluka. Jedan od glavnih zadataka u izradi scenarija za odabrane alternative (prognoziranje) je utvrđivanje čimbenika koji karakteriziraju situaciju i trendove razvoja, kao i određivanje alternativnih opcija za dinamiku njihove promjene. Analiza nekoliko alternativnih opcija za razvoj situacije, u pravilu, pokazuje se više informativnim i doprinosi razvoju učinkovitijih rješenja.

Klasični oblik procjene ekonomske učinkovitosti rješenja je usporedba troškova i rezultata u monetarnom smislu. To je osnova za vrednovanje alternativnih postupaka pri odabiru ekonomskih odluka. Na primjer, kada je planiranje potrebno uzeti u obzir velik broj kriterija. Nemoguće je ograničiti se na procjenu ekonomske učinkovitosti, jer ne uzima u obzir kvalitativne čimbenike koji praktički nisu podložni kvantitativnim procjenama, kao i prisutnost rizika. Stoga se u tu svrhu koriste metode ocjenjivanja koje kombiniraju točne izračune s subjektivnom procjenom kvalitativnih kriterija. Tako se izvagaju prednosti različitih akcija i vrši izbor optimalne varijante. Alati za kvalitativnu procjenu određuju prioritete, bodovanje.

Uzimajući u obzir pojavu objektivnih uvjeta i definiranje rješenja, moguće je izračunati očekivane rezultate za svaku kombinaciju, te na temelju toga stupanj usklađenosti s postavljenim ciljevima. Radi lakše analize očekivanih rezultata odluka pod različitim objektivnim uvjetima, koristi se matrica odluka.

Što je problem složeniji, to je odluka odgovornija. Stoga ova faza uključuje usporedbu očekivanog ekonomskog i društvenog učinka na razvijene alternative, kao i utjecaj vanjskih, objektivnih čimbenika.

Važno je formirati stručno povjerenstvo koje bi uključivalo istinski kompetentne stručnjake u svim glavnim aspektima problema koji se analiziraju, po mogućnosti s iskustvom kao stručnjaka, kako bi se osigurala učinkovita interakcija stručnjaka, ako je to predviđeno u ispitnoj tehnologiji.

U usporednoj procjeni alternativnih opcija mogu se koristiti posebno dizajnirani sustavi ocjenjivanja, posebno u slučaju višekriterijskog vrednovanja, ili se u procesu provedbe ispitivanja može predvidjeti razvoj sustava ocjenjivanja.

7. Sljedeći korak je donošenje odluke o upravljanju. Uz pravo konačnog izbora i potpuno preuzimanje odgovornosti za donesenu odluku, menadžer daje prednost jednom ili drugom alternativnom rješenju.

Potrebno je napomenuti da se pri donošenju složenih, višedimenzionalnih odluka značajno povećava uloga evaluacijskih prosudbi stručnjaka koji su profesionalno svjesni problema za koje se donosi odluka.

Kolektivno donošenje odluka je jedan od najvažnijih postupaka donošenja odluka u upravljanju. Ovaj postupak uključuje korištenje sljedećih metoda:

1) korištenje posebnih metoda otvorene rasprave o alternativnim rješenjima;

2) dodatna razmjena informacija između osoba koje su izravno uključene u proces donošenja odluka;

3) pomirenje suprotnih stajališta, potraga za kompromisom.

Dakle, optimalna kombinacija iskustva i znanja visokokvalificiranih stručnjaka, kao i profesionalnih i osobnih kvaliteta menadžera vodi do uspjeha, treba ispravno razumjeti i ocijeniti situaciju, a zatim donijeti pravu odluku.
8. Provedba upravljačkih odluka. Odluka je donesena. Međutim, jednako važan zadatak je postići njegovu uspješnu provedbu. Da bi se to postiglo, potrebno je izraditi akcijski plan, jer mnogo toga ovisi o odabranom sastavu akcija, redoslijedu i provedbi ciljnih datuma, kao io resursima koji će osigurati provedbu akcija izvođača koji će poduzeti te radnje.

Za bolju percepciju zadatka najprije se objašnjava opća ideja rješavanja problema s kojim se suočava tim. Njegovo duboko i nedvosmisleno razumijevanje je početni uvjet za asimilaciju pojedinačnog zadatka. Zatim morate pokazati mjesto svakog zadatka u cjelokupnom radu, međusobne odnose s drugim zadacima. Sljedeći korak je razjašnjenje cilja, tj. očekivani rezultat rada, sredstva rada na raspolaganju izvođača, datumi završetka, kriteriji za ocjenjivanje rezultata.

Kako bi se zadaci izvršili, primjenjuju se različiti oblici i metode: sastanci, sastanci, razgovori, informiranje, proučavanje dokumenata.

Pri izvršavanju svakog pojedinačnog zadatka, upravitelj mora analizirati opseg, uvjete zadatka koji se obavlja, tj. stvarnosti njegove provedbe. Pogreške u određivanju prirode zadatka smanjuju učinkovitost rješavanja problema u cjelini; Da biste izbjegli tu pogrešku, postoje sljedeća pravila:

Osiguravanje usklađenosti svakog zadatka s poslovnim i psihološkim karakteristikama izvođača. Potrebno je uzeti u obzir profesionalne vještine zaposlenika (njegova posebna znanja, vještine, iskustvo u obavljanju tog posla);

Raspodjela zadataka treba poticati kolektivističke osjećaje;

Zajednički zadatak je zajednički zadatak. Mora postojati uvjerenje da zaposlenik neće činiti djela koja će negativno utjecati na ukupne rezultate rada;

Uzajamna pomoć ljudi koji rade zajedno. U raspodjeli zadataka trebala bi biti jasna orijentacija podređenih na konačni rezultat koji je postigao cijeli tim. Za svakog umjetnika treba osigurati poticaje koji bi ga potakli da se pobrine ne samo za obavljanje vlastitih zadataka, već i za zadatke kolega;

Mobilizacija tima. Ovo je vrsta organizacije provedbe. Provodi se na sljedeći način: uz pomoć ciljanog sustava obrazovnih i organizacijskih mjera, menadžer oblikuje psihološko raspoloženje tima i zaposlenika za vjerno izvršenje zadatka (odluke).

9. Sljedeći korak u provedbi odluke uprave je praćenje provedbe plana,

Kontrola je jedna od glavnih upravljačkih funkcija, a to je proces osiguravanja postizanja ciljeva koje organizacija postavlja u provedbi upravljačkih odluka. Uz pomoć kontrole glava određuje ispravnost svojih odluka i utvrđuje potrebu za njihovim prilagođavanjem.

Proces kontrole je aktivnost subjekata kontrole, usmjerena na provedbu odluka koje se donose provedbom određenih zadataka, principa, metoda primjene tehničkih sredstava i tehnologije upravljanja.

Funkcija dijagnostičke kontrole je identificirati stvarno stanje u provedbi odluke. Prikupljanje podataka o stvarnom izvršenju odluka osigurava fazu kontrole, od kojih je najbolja upotreba suvremenih tehničkih sredstava za davanje operativnih informacija. Nakon primitka operativnih informacija, voditelj treba: upoznati se s rezultatima kontrole napraviti prilagodbe; ispravno obnavljati rad između izvođača.

Kontrole uspostavljaju ključne točke, prikupljanje informacija od kojih vam omogućuje donošenje proaktivnih odluka prije pojave neželjenih događaja.

Usporedbu i procjenu stvarnih i očekivanih rezultata treba provesti na temelju kvalitativnih informacija. Svi materijali za analizu se odmah šalju nadzorniku.

Razvoj korektivnih radnji provodi se na temelju signalnih informacija. To otkriva uzroke odstupanja, nudi alternativne načine za njihovo prevladavanje. Razlozi za prilagodbu mogu biti sljedeći:

1) greške pri izradi rješenja;

2) promjene koje su se dogodile pod utjecajem vanjskih i unutarnjih čimbenika;

3) nedostaci u organizaciji izvršenja odluka;

4) pojavu dodatnih mogućnosti za poboljšanje učinkovitosti rješenja.

Kontrola treba biti pravodobna i fleksibilna, usmjerena na rješavanje zadataka koje je organizacija postavila i koja im odgovara. Kontinuitet kontrole može se osigurati posebno sustavom za praćenje napretka u radu i donesenim odlukama.

Informacijska potpora jedna je od najvažnijih potpornih funkcija, čija je kvaliteta potporni čimbenik za ispravnost donesene odluke i učinkovitost sustava upravljanja.

Povratna informacija od podređenog upravitelju nužan je element upravljanja ciljevima. Ova vrsta komunikacije služi kao važan vertikalni komunikacijski kanal.

Komunikacija je razmjena informacija na temelju koje upravitelj dobiva podatke potrebne za donošenje učinkovitih odluka, te priopćava odluke donesene zaposlenicima organizacije. Menadžer provodi na komunikaciji 50-90% vremena. Bavi se ispunjavanjem svojih uloga u međuljudskim odnosima, razmjeni informacija i procesima donošenja odluka o upravljačkim funkcijama. Razmjena informacija je jedan od složenih problema na bilo kojoj razini hijerarhije. Prilikom razmjene informacija, pošiljatelj i primatelj prolaze kroz nekoliko međusobno povezanih koraka. Njihova je zadaća sastaviti poruku i koristiti kanal kako bi je poslali na takav način da obje strane razumiju i podijele izvornu ideju.

Povratna informacija - opisuje različite informacije koje dolaze od potrošača do lipe koja je donijela odluku. Primanje informacija o povratnim informacijama može biti povezano s lošom kvalitetom donošenja odluka, dodatnim zahtjevima za razjašnjavanje ili poboljšanje odluke, s pojavom vanjskih ili unutarnjih čimbenika.

Analiza razvoja situacije nakon usvajanja upravljačkog utjecaja. Provedeni plan utjecaja upravljanja treba pažljivo analizirati kako bi se procijenila učinkovitost novih upravljačkih odluka i njihova provedba.

Odluka uprave rezultat je upravljačkih aktivnosti. Stoga su za odluke uprave najvažniji pokazatelji koji se koriste za karakterizaciju konvencionalnih proizvoda također istiniti - učinkovitost, djelotvornost i produktivnost. Učinkovitost proizvoda određuje se omjerom učinka i troška primitka; izvedba odražava sposobnost organizacije da proizvodi proizvode koji zadovoljavaju ili premašuju određene vremenske ili količinske parametre. Produktivnost rada je pokazatelj ekonomske učinkovitosti radne aktivnosti osoblja, a definira se kao omjer broja outputa i troškova njegove proizvodnje.

Učinkovitost SD-a je stav novog resursa ili rast starog resursa kao rezultat procesa pripreme i provedbe upravljačke odluke u organizaciji na trošak tog procesa. Kao resursi mogu biti nova podjela tvrtke, financije, materijali. Kao troškovi - stare podjele, osoblje, financije. Osnova svake vrste učinkovitosti je stupanj zadovoljenja potreba i interesa pojedinca, tima i tvrtke u cjelini.

Upravljanje učinkovitošću SD-a provodi se kroz sustav

Kvantitativne i kvalitativne procjene temeljene na stvarnim pokazateljima, normama i standardima.

U procesu donošenja odluka, glavna stvar je dostupnost metoda koje omogućuju obradu i kvantitativnih i kvalitativnih informacija.

Upravljačka odluka (SD) - rezultat je specifičnih upravljačkih aktivnosti. Odlučivanje je temelj upravljanja.

Usvajanje SD-a je svjesni izbor iz dostupnih opcija ili alternativa za tijek akcije, smanjujući jaz između sadašnjeg i budućeg željenog stanja organizacije.

Proces usvajanja SD-a je ciklički slijed djelovanja upravljačkog subjekta s ciljem rješavanja problema organizacije, koja se sastoji od analize situacije, generiranja alternativa, donošenja odluke i organiziranja njezine provedbe.

Glavne faze usvajanja OU-a su: analiza stanja, identifikacija problema, određivanje kriterija odabira, razvoj alternativa, odabir najbolje alternative, koordinacija odluka, upravljanje provedbom, praćenje i vrednovanje rezultata. Ovaj proces je zatvoren, tj. Procjena rezultata ponovno analizira situaciju kako bi se utvrdila potreba za usvajanjem novog SD-a.

Tehnološki menadžment odluku o upravljanju smatra procesom koji se sastoji od tri faze:

Priprema otopine;

Donošenje odluka;

Implementacija rješenja.

U fazi pripreme odluke uprave provodi se ekonomska analiza stanja na mikro i makro razini, uključujući pretraživanje, prikupljanje i obradu informacija, te se identificiraju i oblikuju problemi koje treba riješiti.

U fazi odlučivanja provodi se razvoj i evaluacija alternativnih rješenja i pravaca djelovanja na temelju multivarijatnih izračuna; Kriteriji su odabrani za odabir optimalnog rješenja, izbor i donošenje najbolje odluke.

U fazi provedbe poduzimaju se mjere za određivanje odluke i njezino dovođenje provediteljima, praćenje napretka njezine provedbe, potrebne prilagodbe i ocjenjivanje rezultata dobivenih provedbom odluke.

SD klasifikacija je nužna za definiranje općih i specifičnih specifičnih pristupa njihovom razvoju, provedbi i evaluaciji, što omogućuje poboljšanje njihove kvalitete, učinkovitosti i kontinuiteta.

Po prirodi procesa donošenja odluka postoje:

1. Intuitivne odluke - izbor napravljen samo na temelju osjećaja da je ispravan. 2. Odluke utemeljene na prosudbama - izbor temeljen na znanju ili akumuliranom iskustvu. 3. racionalne odluke. Glavna razlika između racionalnih odluka i odluka utemeljenih na procjeni jest da prva ne ovisi o prošlom iskustvu. Racionalna odluka opravdani objektivnim analitičkim postupkom.

Po broju alternativa koje emitiraju:

1. standardna rješenja su nedvosmisleni izbor, ali nemaju karakter bezuvjetne korektnosti i ne mogu sasvim odgovarati pravom uzroku problema; 2. Binarni - izbor dviju dijametralno suprotnih alternativa. To su obično konkurentne alternative koje prisiljavaju na izbor da ili ne "ili-ili". 3. više rješenja. Multivarijantna raznolikost rješenja nije tako česta, karakterizirana raznim rješenjima; 4. Inovacijska rješenja - izbor u nedostatku očitih alternativa. U ovom slučaju postoji proces prelaska s racionalnog na kreativno razmišljanje, a zatim ponovno na racionalno.

Razlikuje se učestalost donošenja odluka:

1. jednokratna rješenja - rješenja velikih problema. Primjer takvih odluka može biti odluka o osnivanju ili likvidaciji poduzeća;

2. Ciklička rješenja - rješenja problema s poznatim ciklusom. 3. Česte odluke su odluke koje je potrebno poduzimati slučajno na nepovezane probleme tako često da se proces može smatrati kontinuiranim.

Do trenutka nastanka posljedica za objekt kontrole postoje:

1. strateške odluke - odluke koje se odnose na skup akcija usmjerenih na postizanje ciljeva organizacije kroz prilagodbu (prilagodbu) promjenama u vanjskom okruženju. Alat za donošenje takvih odluka je strateško planiranje. 2. Sadašnje odluke su odluke koje razvijaju i usavršavaju obećavajuće odluke i donose se u okviru podsustava ili faze jednog od njegovih ciklusa, na primjer, razvojnog ciklusa. 3. operativna rješenja - rješenja koja pokrivaju proizvodne procese za proizvodnju i opskrbu elemenata nižeg (u odnosu na gore navedene razine), čime se planirani zadatak dovodi do određenih izvođača u svakom odjelu. 4. Odluke o stabilizaciji su odluke koje se donose kako bi se osiguralo da se sustav i njegovi podsustavi nalaze u domeni kontroliranih ili dopuštenih stanja.

Po broju subjekata koji utječu na donošenje odluka postoje:

1. određivanje odluka - odluka koje donosi jedan stručnjak ili upravitelj, 2. odluke o natječaju - odluke dvojice stručnjaka; 3. Prilagodba odluka - kolektivno donesene odluke, na temelju procjena stručne skupine.

Prema tehnologiji razvoja rješenja, postoje:

1. orginalne odluke, čija je svrha osigurati kretanje prema postavljenim zadacima organizacije. Organizacijska rješenja mogu se kvalificirati kao programirana i neprogramirana: a) programirana rješenja rezultat su provedbe određenog slijeda koraka ili akcija sličnih onima koje se poduzimaju pri rješavanju matematičke jednadžbe. b) neprogramirane odluke - donose se u situacijama koje su donekle nove, interno nestrukturirane ili povezane s nepoznatim čimbenicima. 2. Kompromisi su odluke koje se donose sustavnim pristupom i uzimajući u obzir moguće posljedice odluke o upravljanju za sve dijelove organizacije.

Važnost uzimanja u obzir vremenskih ograničenja je sljedeća:

1. Rješenja u stvarnom vremenu - odluke koje se donose i provode dovoljno brzo za nadzor i kontrolu objekta, uključujući u slučaju hitnih situacija upravljanja. 2. Odluke donesene tijekom jedne od faza - odluke koje su vremenski ograničene do određene faze; 3. Odluke koje nemaju eksplicitno ograničenje vremena njihovog usvajanja prvenstveno su odluke koje se odnose na početak postupka ili jednu radnju;

Sastav i složenost implementacije rješenja su:

1. jednostavna rješenja - rješenja koja se primjenjuju pri jednoj radnji; 2. procesna rješenja - rješenja koja se primjenjuju pri izvođenju određenog niza međusobno povezanih radnji: 3. algoritamska rješenja - s jasno određenim redoslijedom, rokovima za provedbu konstitutivnih akcija i određenom odgovornošću za njihovu provedbu;

Prema prirodi računovodstvenih promjena u uvjetima provedbe odluke:

1. fleksibilna rješenja - rješenja čije implementacijske algoritme omogućuju različite opcije djelovanja ovisno o nastalim uvjetima;

2. teške odluke - imaju jedinu mogućnost za provedbu pod bilo kojim uvjetima i uvjetima subjekata i predmeta upravljanja.

Poznavanje i korištenje klasifikacijskih znakova upravljačkih odluka omogućuje strukturiranje zadatka s kojim se suočava upravitelj. To vam omogućuje jasnije formuliranje i rješavanje problema upravljanja te doprinosi koncentraciji napora i učinkovitijem korištenju vremena i novca pri razvoju rješenja.

D aktivnosti - prijelaz iz jednostranog, često temeljenog na samo jednom proizvodu proiz. glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR. upravljanje odluku (UR) - rezultat je određenog upravljanje

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR. upravljanje odluku (UR) - rezultat je određenog upravljanje aktivnosti upravljanja. Učitavanje.

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.
glavni koraci faza

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.
glavni koraci rođenje poduzetništva u Rusiji. ja faza - nastanak poduzetništva na terenu ... više ».

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.
glavni koraci rođenje poduzetništva u Rusiji. ja faza - nastanak poduzetništva na terenu ... više ».

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.
glavni koraci rođenje poduzetništva u Rusiji. ja faza - nastanak poduzetništva na terenu ... više ».

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.
glavni koraci rođenje poduzetništva u Rusiji. ja faza - nastanak poduzetništva na terenu ... više ».

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.
glavni koraci rođenje poduzetništva u Rusiji. ja faza - nastanak poduzetništva na terenu ... više ».

glavni koraci prihvatanje upravljanje rješenja, Znakovi klasa-tion UR.
glavni koraci rođenje poduzetništva u Rusiji. ja faza - nastanak poduzetništva na terenu ... više ».

Pronađene slične stranice: 10

Sviđa vam se ovaj članak? Podijelite ga

Ispišite članak