Sažetak: Intuitivne i racionalne odluke. Intuitivne i racionalne odluke

Klasifikacija upravljačkih odluka

U bazi presuda na temeljulaži znanje, smisleno iskustvo prošlosti i zdrav razum. Tipično za operativno upravljanje.

Racionalna rješenjana temelju metoda ekonomske analize, opravdanja i optimizacije. Odlikuje ga strateško i taktičko upravljanje.

Menadžer koji je vođen samo intuicijom postaje talac slučajnosti i njegove šanse pravi izbor rješenja nisu vrlo visoka.

Upravljačke odluke donose ljudi, pa njihova priroda u velikoj mjeri ovisi o osobnosti menadžera koji je izravno uključen u njihov razvoj.

Uravnotežena rješenjavodi menadžera, pažljivo i kritički povezano s njegovim postupcima, hipotezama i njihovom provjerom.

Impulsna rješenjaoni su tipični za menadžera koji lako generira širok raspon ideja u neograničenim količinama, ali ih ne može provjeriti, razjasniti, procijeniti.

Inertna rješenja- Rezultat pažljivog traženja menadžera. U njima, aktivnosti određivanja i kontrole prevladavaju nad generiranjem ideja, gdje je teško otkriti originalnost, inovativnost, sjaj.

Ako upravitelj ne treba temeljito potkrijepiti svoje hipoteze, siguran je u sebe, onda se možda ne boji poteškoća i prihvaća. rizične odluke.

Oprezne odlukepojavljuju se kada upravitelj pažljivo procjenjuje sve opcije, što je presudno za slučaj. Rješenja se ne razlikuju u novosti i originalnosti.

16. Proces racionalnog odlučivanja

Donošenje upravljačkih odluka

odluka - je izbor alternativa. Sposobnost donošenja upravljačkih odluka razvija se s iskustvom. Svakodnevne odluke donosimo bez sustavnog promišljanja. Dugoročne odluke u životu su promišljene. U upravljanju, donošenje odluka je sustavan proces. Razlozi za to su odgovornost za donošenje odluka, posljedice za cijelu tvrtku.

kompromisi, Gotovo sve odluke uprave imaju negativne posljedice. Potrebno je razmotriti moguće posljedice za sve dijelove organizacije kao sustav (sustavni pristup). Čelnik mora shvatiti da nepriznate odluke, "laka" taktika, imaju još lošiji rezultat od usvajanja loše odluke.

Pristupi donošenju odluka:

teško donositi dobre odluke;

donositelj odluke je, između ostalog, vođen svojim osjećajima, ponekad nema logike u odlukama.

Faze racionalnih upravljačkih odluka

Dijagnoza problema. Problem nije samo neriješeno pitanje, nego i prilika. Informacije moraju biti relevantne - relevantne, relevantne.

Formuliranje ograničenja i kriterija za donošenje upravljačkih odluka. Ograničenja - dostupnost resursa upravitelju i organizaciji tako da su odluke realne. Upravitelj mora imati ovlasti za donošenje ove odluke. Kriteriji su standardi prema kojima se trebaju procijeniti alternativni izbori. Kriteriji mogu biti kvantitativni i kvalitativni. Primjer je izbor (kupnja) automobila.

Definiranje alternativa. Morate uzeti u obzir vrijeme i troškove postupka odabira.

Procjena alternativa. Metoda ponderirane prosječne procjene je trošak (dobit) alternativnih projekata. Metoda bodovanja. Računovodstvo rizika.

Izbor alternativa. Potraga za optimalnim (maksimizirajućim rješenjem) je teška, obično se odabire zadovoljavajuće rješenje.

Implementacija i povratne informacije. Koordinacija dobivenih rezultata s očekivanim.

Čimbenici koji utječu na proces odlučivanja

Čimbenici koji utječu na učinkovitost procesa donošenja odluka: 1. Upravitelj osobne procjene - sadrže subjektivni rang važnosti, kvalitete ili dobra. Što se tiče donošenja odluka, procjene djeluju kao kompas, usmjeravajući osobu na željeni smjer, kada se treba birati između alternativa djelovanju. Svaka osoba ima svoj vlastiti sustav vrijednosti, koji određuje njegovo djelovanje i utječe na donesene odluke. 2. Okruženje za donošenje odluka- pri donošenju upravljačkih odluka uvijek je važno uzeti u obzir rizik. Pojam "rizik" ovdje se ne koristi u smislu opasnosti. Rizik se više odnosi na razinu sigurnosti s kojom se može predvidjeti rezultat. Tijekom evaluacije alternativa i donošenja odluka, menadžer mora predvidjeti moguće rezultate u različitim okolnostima ili prirodnim stanjima. U biti, odluke se donose u različitim okolnostima s obzirom na rizik. Ove okolnosti se tradicionalno klasificiraju kao uvjeti sigurnosti, rizika ili nesigurnosti. Izvjesnost.Odluka se donosi pod sigurnošću kada upravitelj točno zna rezultat svakog od alternativnih izbora. Autori i istraživači ekonomskih i matematičkih metoda pozivaju se na izvjesne determinističke situacije. Rizik. Rizici doneseni pod rizikom su oni čiji rezultati nisu određeni, ali je poznata vjerojatnost svakog rezultata. Vjerojatnost se definira kao stupanj mogućnosti ostvarivanja ovog događaja i varira od 0 do 1. Zbroj vjerojatnosti svih alternativa mora biti jednak jednom. Pod sigurnošću postoji samo jedna alternativa. Najpoželjniji način utvrđivanja vjerojatnosti je objektivnost. Vjerojatnost je objektivna kada se može odrediti matematičkim metodama ili statističkom analizom akumuliranog iskustva. Uprava mora uzeti u obzir rizik kao važan čimbenik. Postoji nekoliko načina na koje organizacija može dobiti relevantne informacije koje omogućuju objektivno izračunavanje rizika. Nesigurnost. Odluka se donosi u uvjetima neizvjesnosti, kada je nemoguće procijeniti vjerojatnost potencijalnih rezultata. To bi trebao biti slučaj kada su čimbenici koji zahtijevaju razmatranje toliko novi i složeni da je nemoguće dobiti dovoljno relevantne informacije o njima. Kao rezultat toga, vjerojatnost određene posljedice ne može se predvidjeti s dovoljnim stupnjem pouzdanosti. Neizvjesnost je karakteristična za neke odluke koje se moraju donijeti u promjenjivim okolnostima. Sociokulturno, političko i znanstveno intenzivno okruženje ima najveći potencijal za neizvjesnost. Vrijeme i promjenjivo okruženje. Prolazak vremena obično dovodi do promjena u situaciji. Ako su značajne, situacija se može promijeniti do te mjere da kriteriji za donošenje odluke postaju nevažeći. Stoga bi se odluke trebale donositi i provoditi sve dok informacije i pretpostavke na kojima se temelje odluke ostaju relevantne i točne. Često je to teško, jer je vrijeme između odluke i početka akcije veliko. 3. Informacijska ograničenja. informacije- Ovi se podaci prosijaju za određene ljude, probleme, ciljeve i situacije. Informacije su potrebne za racionalno rješavanje problema. Ponekad, međutim, informacije koje su potrebne za donošenje dobre odluke nisu dostupne ili preskupe. Trošak informacija treba uključivati vrijeme menadžera i podređenih koji se troše na njegovo prikupljanje, kao i stvarne troškove, primjerice povezane s analizom tržišta, plaćanjem vremena na računalu, korištenjem vanjskih konzultanata itd. Stoga upravitelj mora odlučiti je li korist od dodatnih informacija značajna, koliko je sama odluka važna, je li povezana s značajnim udjelom resursa organizacije ili s malom količinom novca. Ako nije lako dobiti informacije po razumnoj cijeni, ali takva prilika će se uskoro pojaviti, najbolja stvar za menadžera je odgoditi odluku. Ovdje se, međutim, pretpostavlja da vrijeme nije kritični faktor, a gubici zbog kašnjenja više će biti pokriveni koristima donošenja boljih odluka na temelju dodatnih informacija. Koristi i troškovi uglavnom su subjektivno procijenjeni od strane upravitelja, što se posebno odnosi na procjenu upravitelja o troškovima vlastitog vremena i očekivana poboljšanja koja proizlaze iz donošenja odluka. 4. Ograničenja u ponašanju - Mnogi faktori koji ometaju međuljudske i unutar-organizacijske komunikacije utječu na donošenje odluka. Na primjer, menadžeri često percipiraju postojanje i ozbiljnost problema na različite načine. Oni također mogu drugačije percipirati ograničenja i alternative. To dovodi do neslaganja i sukoba u procesu donošenja odluka. Menadžeri mogu biti toliko preopterećeni informacijama i trenutnim radom da neće moći uočiti mogućnosti otvaranja. Menadžer može odbiti tijek akcije zbog osobne pripadnosti ili odanosti nekome. On može odlučiti da neće obustaviti sumnjive investicije ili projekt, jer ih već dugo podržava. Kao rezultat toga, bit će mu teško objektivno procijeniti trenutno stanje ulaganja ili razvoja projekta. 5. Negativne posljedice. Donošenje upravljačkih odluka na mnogo načina umjetnost je pronalaženja učinkovitog kompromisa. Pobjeda je gotovo uvijek na štetu druge. Problem procesa donošenja odluka je usporedba minusa s plusima kako bi se postigao najveći ukupni dobitak. Često upravitelj mora napraviti subjektivnu prosudbu o tome koji je negativan nuspojave valjan pod uvjetom postizanja željenog krajnjeg rezultata. 6. Odluke o međuovisnosti. U organizaciji, sve su odluke na neki način međusobno povezane. Jedna važna odluka može gotovo sigurno zahtijevati stotine manje značajnih rješenja. Glavne odluke imaju implikacije za organizaciju u cjelini, a ne samo za segment koji je izravno pogođen određenom odlukom. Sposobnost uvida kako su odluke ugrađene i interakcije u kontrolnom sustavu postaje sve važnija kako se krećemo prema višim katovima moći.

Okruženje za donošenje odluka (rizik, nesigurnost)

Prilikom donošenja upravljačkih odluka uvijek je važno uzeti u obzir rizik. Rizik je razina sigurnosti s kojom se može predvidjeti rezultat. Tijekom evaluacije alternativa i donošenja odluka, menadžer mora predvidjeti moguće rezultate u različitim okolnostima ili prirodnim stanjima. U biti, odluke se donose u različitim okolnostima s obzirom na rizik. Ove okolnosti se tradicionalno klasificiraju kao uvjeti sigurnosti, rizika ili nesigurnosti.

RIZIK. Rizici doneseni pod rizikom uključuju one čiji rezultati nisu određeni, samo je poznata vjerojatnost svakog rezultata.

Prilikom donošenja odluka suočenih s rizikom, prva odluka upravitelja trebala bi biti akcija usmjerena na pronalaženje načina za njeno smanjenje. Možda se radi o prikupljanju i dobivanju dodatnih informacija vezanih za ovaj problem, možda ćete morati znati mišljenje stručnjaka u ovom području, čak i prijateljski savjeti mogu biti korisni za smanjenje rizika prilikom donošenja odluke. Također mogu biti korisne različite matematičke metode, modeli koji procjenjuju razinu rizika i predviđaju vjerojatnosni ishod događaja.

Nesigurnost. Odluka se donosi u uvjetima neizvjesnosti, kada je nemoguće procijeniti vjerojatnost potencijalnih rezultata. To bi trebao biti slučaj kada su čimbenici koji zahtijevaju razmatranje toliko novi i složeni da je nemoguće dobiti dovoljno relevantne informacije o njima. Kao rezultat toga, vjerojatnost određene posljedice ne može se predvidjeti s dovoljnim stupnjem pouzdanosti. Neizvjesnost je karakteristična za neke odluke koje se moraju donijeti u promjenjivim okolnostima. Sociokulturno, političko i znanstveno intenzivno okruženje ima najveći potencijal za neizvjesnost.

Suočavajući se s neizvjesnošću, menadžer može koristiti dvije glavne mogućnosti. Prvo pokušajte dobiti dodatne relevantne informacije i ponovno analizirati problem. Druga mogućnost je djelovanje u strogom skladu s prošlim iskustvom, prosudbom ili intuicijom i pretpostavka o vjerojatnosti događaja. To je potrebno kada nema dovoljno vremena za prikupljanje dodatnih informacija ili je trošak za to previsok. Ograničenja vremena i informacija od ključne su važnosti za donošenje upravljačkih odluka.

Metode za donošenje upravljačkih odluka

Metode razvoja upravljačkih odluka i metoda njihove primjene

Odgovornost za donesene odluke zahtijeva znanje, nemoguće je osloniti se samo na intuiciju i ruski „avos“ na brzo rastućem tržištu i rastućoj konkurenciji, pa se praktična znanja iz područja menadžmenta stalno poboljšavaju. Upravitelj mora donositi odluke na dnevnoj bazi, trenutni problemi to zahtijevaju, ponekad ga život prisiljava da rekonstruira ili radikalno promijeni smjer poduzeća, na primjer, kako bi ga spasio od propasti.

U ovom slučaju, problem izbora nastaje kada postoji više opcija i alternativa, a sudbina ne jedne osobe, već cijeli tim ovisi o željenoj akciji. Primjenjujući metode donošenja upravljačkih odluka, menadžer mora napraviti jedinstven izbor na kojem mnogo toga ovisi.

Metode odlučivanja

Osnova za izlazak iz kriznih situacija ili potraga za svježim idejama može biti kolektivna rasprava o gorućim problemima, u takvim slučajevima metode razvoja upravljačkih odluka uključuju formiranje skupine stručnjaka sposobnih za kreativno pristupanje zadacima i pronalaženje nestandardnih načina izlaska iz trenutnih situacija.

Stvara atmosferu najboljeg favoriziranog, omogućujući predložiti bilo koje rješenje. U ovom slučaju, psihološki aspekti donošenja upravljačkih odluka nalaze najbolju primjenu, budući da postoji atmosfera ko-stvaranja, odnos povjerenja s menadžmentom i psihološki stav koji ima za cilj uklanjanje poteškoća s kojima se susreće.

Metode za analizu upravljačkih odluka, osim kolektivnog rada, uključuju tzv. Delphi metodu, višerazinski sustav upitnika, kada su svi podaci sažeti, a zatim ih stručnjaci procjenjuju i sumiraju nakon što se rezultati stabiliziraju. Druga metoda analize koju su razvili Japanci naziva se prstenasti sustav donošenja odluka, "kraljev chis".

Ovo je rasprava o novom projektu, na koji sudionici daju svoje pisane komentare i sugestije. Potom se na sastanku usvaja konačna verzija i nacrt se finalizira.

Metode razvoja upravljačkih odluka često su heurističke, kada menadžer ne koristi tradicionalne metode, već se oslanja na vlastito iskustvo, logiku i intuiciju. Bez obzira na glavu vizionara, on ne može djelovati bez osnovnih informacija.

Informacije u suvremenom upravljanju su najvažnije

Informacija u bilo kojem poslu, a pogotovo u poslovanju, nužna je kao zrak, nije ni za što da postoji mišljenje: "Ako posjedujete informacije, posjedujete sve." Zahtjevi za informacijama su sljedeći:

Mora biti točna. Podaci sadržani u informacijama moraju biti stvarni i odgovarati stvarnom stanju.

Mora biti pouzdana. Informacije ne bi trebale biti dobivene iz jednog izvora, dobro, ako ih ima najmanje sedam.

Trebalo bi biti pouzdano, ništa ne bi smjelo ukazivati na lažne podatke.

Mora biti iscrpna. Različite i opsežne informacije govore o njezinoj cjelovitosti.

Na temelju potpunih, točnih, pouzdanih i pouzdanih informacija, rukovoditelj može primijeniti takve metode razvoja upravljačkih odluka koje će mu omogućiti da zauzme jedini ispravan smjer u razvoju poslovanja.

Svrha i sadržaj misije organizacije

Misija Smatra se formuliranom izjavom o tome zašto ili zbog čega postoji organizacija, to jest, misija se shvaća kao izjava koja otkriva značenje postojanja organizacije u kojoj se ova organizacija razlikuje od sličnih.

Obično je definicija misije organizacije rješavanje sljedećih zadataka:

identificirati područje aktivnog djelovanja organizacije i odrezati razvojne putove koji ne vode nikamo;

odrediti osnovna načela natjecanja;

razviti zajedničku osnovu za razvoj ciljeva organizacije;

razviti koncept aktivnosti koji inspirira zaposlenike organizacije.

Ciljevi misije - ovo je vizija onoga što bi organizacija trebala biti ili za što se treba boriti. One bi trebale odražavati interese svih skupina utjecaja ili različitih skupina ljudi, na ovaj ili onaj način povezane s aktivnostima organizacije i uključene u proces njegovog djelovanja (vlasnici, upravitelji, zaposlenici i radnici, potrošači, dobavljači, banke, vladine agencije, lokalne vlasti, javni organizacijama itd.).

Pri izradi misije uzimaju se u obzir sljedeće skupine čimbenika:

Povijest nastanka i razvoja organizacije, njezine tradicije, postignuća i zablude, uspostavljena slika.

Postojeći stil ponašanja i način djelovanja vlasnika i menadžera.

Resursi, tj. Sve što organizacija može upravljati: gotovina, prepoznate robne marke proizvoda, jedinstvene tehnologije, talent zaposlenika itd.

Okruženje koje predstavlja kombinaciju svih čimbenika koji utječu na sposobnost organizacije da postigne svoje ciljeve kroz odabrane strategije.

Posebne prednosti koje posjeduje organizacija.

Slijediti gore navedena pravila vrlo je težak zadatak. To je jedan od glavnih razloga zašto sve organizacije nemaju jasno definirane misije, a neke ih jednostavno nemaju.

Ciljevi organizacije. Postupak postavljanja ciljeva

Postoji šest vrsta ciljeva:

Postizanje određenih vrijednosti pokazatelja udio na tržištu.

Inovativni ciljevi, Bez razvoja novih proizvoda i pružanja novih usluga, organizacija može vrlo brzo biti izbačena iz konkurencije od strane konkurenata. Primjer cilja ove vrste može biti: 50% prodaje mora se postići proizvodima i uslugama uvedenim u posljednjih pet godina.

Ciljevi resursa karakteriziraju želju organizacije da privuče najvrednije resurse: kvalificirano osoblje, kapital, modernu opremu. Ovi ciljevi su marketinški u prirodi. Dakle, organizacije se natječu kako bi privukle najsposobnije sveučilišne studente, trgovce na malo - za najbolje mjesto maloprodajnih mjesta. Kao rezultat toga, postizanje takvih rezultata stvara preduvjete za obavljanje drugih poslova.

Ciljevi za poboljšanje izvedbe, Kada se kadrovi, kapital i proizvodni i tehnički potencijali ne koriste dovoljno učinkovito, potrebe potrošača neće biti dovoljno zadovoljene, ili će se to postići na račun prekomjernog trošenja sredstava.

Društveni ciljevi usmjerene su na smanjenje negativnog utjecaja na okoliš, pomoć društvu u rješavanju problema zapošljavanja, u području obrazovanja itd.

Ciljevi za određenu dobit može se ustanoviti tek nakon formuliranja prethodnih ciljeva. Dobit je nešto što može pomoći u prikupljanju kapitala i poticanju vlasnika na dijeljenje rizika. Dobit je stoga bolje promatrati kao ograničavajući cilj. Minimalna profitabilnost nužna je za opstanak i razvoj poslovanja.

Suština funkcije postavljanja ciljeva

Postavljanje ciljeva - proces odabira jednog ili više ciljeva uz utvrđivanje parametara dopuštenih odstupanja za provedbu ideje.

Najvažnija komponenta upravljanja i cjelokupnog funkcioniranja organizacija je postavljanje ciljevaTakođer je glavni po funkcijiupravitelj, upravljanje stadijem i sastavnica njegove strukture. Definira postavljanje ciljeva kao izbor svrhe organizacije. U teoriji upravljanja, tumačenje ove funkcije je dvosmisleno. S jedne strane, njezina odlučujuća uloga u upravljačkim aktivnostima i cjelokupnom funkcioniranju organizacije prepoznata je, s druge strane, ova funkcija nije izdvojena kao neovisna, već se smatra kao dio funkcije planiranja. U drugom tumačenju, postavljanje ciljeva se smatra početnom fazom cijelog ciklusa upravljanja, koji prethodi; stoga se premješta izvan sustava kontrolnih funkcija. To je istina u smislu da je postavljanje ciljeva „izvan i iznad“ drugih funkcija.

Ali postavljanje ciljeva u njegovom sadržaju i ulozi u upravljanju je administrativna funkcija. Ovo nije samo početna faza upravljanja. Tijekom praćenja slijedi formuliranje novih ciljeva, ako se ispostavi da su početni nedjelotvorni. Istovremeno, postavljanje ciljeva posljedica je drugih upravljačkih funkcija, a ne prve faze upravljanja. Specifična odgovornost rukovoditelja je da postavi ciljeve za izvođače, što je također dio procesa funkcioniranja organizacije. Funkcija postavljanja ciljeva u svom sadržaju složen je proces i primjenjuje se u vremenu, koje ima specifične obrasce koji nisu karakteristični za druge upravljačke funkcije. Ponekad se ova funkcija koristi kao osnova u metodi upravljanja ciljevima (upravljanje ciljevima).

Teorija menadžmenta definira koncept cilja kao čimbenik koji formira sustav organizacije. Cilj određuje cjelokupnu orijentaciju aktivnosti organizacije, njezinu strukturu i sastav, regulira veze između njezinih komponenti, integrira ih u dogovoreni sustav. Ona je također temelj strateških odluka i planiranja u organizaciji. Ukupna slika organizacije ovisi o prirodi ciljeva.

Provedba funkcije postavljanja ciljeva započinje definiranjem cjelokupnog cilja organizacije, koji je temelj njezinih aktivnosti. Pojmovi "filozofija tvrtke", "čvrsta politika" i "misija organizacije" koriste se za definiranje ovog cilja. Misija definira glavne zadatke organizacije, usmjeravanje njezinih aktivnosti i upravljanje njome. Sloboda izbora misije je ključ za učinkovitost gospodarstva u cjelini.

Obvezna u znanosti upravljanja je ispunjenje jednog pravila: profit organizacije ne bi trebao biti formuliran kao njegova misija. Dobit je problem unutarnje organizacije. No, budući da je organizacija društveni i otvoreni sustav, ona može preživjeti zadovoljavanjem bilo koje potrebe koja je izvan nje. Na primjer, Ford formulira misiju kao „pružanje ljudi jeftinim prijevozom“, dok je dobit u vodstvu u osiguravanju održivosti tvrtke.

Misija je temelj za kasniju provedbu funkcije postavljanja ciljeva.

Suština i funkcije strateškog upravljanja

Strateško upravljanje(Uprava)- razvoj i provedba aktivnosti koje dovode do dugoročnog prekoračenja razine uspješnosti tvrtke u odnosu na konkurenciju.

strategija- sliku organizacijskih djelovanja i kontrolnih pristupa koji se koriste za postizanje organizacijskih ciljeva i ciljeva organizacije.

Definiranje suštine strateškog upravljanja. Glavni cilj strateškog menadžmenta je razviti potencijal i održati strateške sposobnosti poduzeća da opstane i učinkovito funkcionira u nestabilnom vanjskom okruženju.

Skup razmatranih funkcija i ciljeva definira bit strateškog upravljanja.

Stoga je bit strateškog menadžmenta formiranje i provedba razvojne strategije organizacije koja se temelji na kontinuiranom praćenju i procjeni tekućih promjena u njezinim aktivnostima kako bi se održala sposobnost preživljavanja i učinkovitog funkcioniranja u nestabilnom vanjskom okruženju.

INTUITIVNA RJEŠENJA. Čisto intuitivna odluka je izbor koji se donosi samo na temelju osjećaj da je u pravu. Donositelj odluka ne bavi se svjesnim vaganjem za i protiv svake alternative i ne mora ni razumjeti situaciju. Samo osoba pravi izbor. Ono što nazivamo uvidom ili šestim čulom je intuitivna rješenja, Stručnjak za menadžment Peter Shoderbeck ističe da “dok povećanje količine informacija o problemu može biti značajna pomoć u donošenju odluka za srednje rukovoditelje, predstavnici najviše razine moći i dalje se moraju oslanjati na intuitivne prosudbe. Štoviše, računala dopuštaju upravi da obrati više pozornosti na podatke, ali oni ne nadjačavaju vremenski utemeljeno upravljačko intuitivno znanje. Prof. Mintzberg je u svom istraživanju potvrdio da su visoki menadžeri visoko ovisni o intuiciji.

Prema drugoj studiji o aktivnostima viših rukovoditelja, 80% anketiranih rukovoditelja izjavilo je da su otkrili da imaju određeni ozbiljan problem samo zbog "neformalne razmjene informacija i intuicije". Dr. Jonas Sok, koji je otkrio polivaccine, navodi: “Intuicija je nešto što još uvijek ne razumijemo u biologiji. Ali uvijek se, ujutro probudivši u ugodnom uzbuđenju, sjetim: što mi je danas spremila, kao da čekam plodove mora. Radim ruku pod ruku s njom i oslanjam se na nju. Ona je moj partner. Paul Cook, osnivač i predsjednik znanosti o materijalima, Reich, kaže da su gotovo sve njegove odluke intuitivne, a one glavne odluke o kojima je morao požaliti nisu se temeljile na intuiciji.

U složenoj organizacijskoj situaciji moguće je tisuće izbora. Poduzeće s dovoljnom količinom novca može, na primjer, proizvesti bilo koji proizvod. Međutim, za proizvodnju i prodaju dobit on uspijeva samo u nekim svojim oblicima. Štoviše, u nekim slučajevima, glava u početku uopće ne poznaje moguće izbore. Tako se upravitelj, oslanjajući se isključivo na intuiciju, suočava s vječnom nesrećom. Sa statističke točke gledišta, šanse za donošenje pravog izbora bez ikakve primjene logike su niske.

RACIONALNA RJEŠENJA. Glavna razlika između racionalnih odluka i odluka utemeljenih na procjeni jest da prva ne ovisi o prošlom iskustvu. Racionalna odluka opravdani objektivnim analitičkim postupkom opisanim u nastavku.

Racionalno rješavanje problema

Rješavanje problema, poput upravljanja, je proces, jer je to beskrajni slijed međusobno povezanih koraka. Vođa se ne brine toliko o odluci kao takvoj, već o svemu što je povezano i proizlazi iz nje. Rješavanje problema ne zahtijeva jedinstveno rješenje, već kombinaciju izbora. Stoga, iako predstavljamo proces rješavanja problema kao petostupanjski proces (plus implementacija i povratne informacije), stvarni broj stupnjeva određen je samim problemom (Slika 7.1.).

Sl. 7.1. Faze racionalnog rješavanja problema.

Faze racionalnog rješavanja problema

1. PROBLEMI DIJAGNOSTIKE. Prvi korak prema rješavanju problema je definicija ili dijagnoza, potpuna i točna. Postoje dva načina za rješavanje problema. Prema jednom, problem je situacija u kojoj se ciljevi ne postižu. Drugim riječima, saznat ćete o problemu jer se ne događa nešto što bi se trebalo dogoditi. Na taj način izbjegnete odstupanja od norme, kao što je prikazano u Ch. 1. Na primjer, zapovjednik može utvrditi da je izvedba njegove radnje ispod normale. To će biti reaktivna kontrola, njezina potreba je očita. Prečesto, međutim, menadžeri se smatraju problemima. samo situacijama u kojima će se nešto dogoditi, ali se nije dogodilo. Kao problem se također može smatrati potencijalom prilika. Na primjer, aktivna potraga za načinima povećanja učinkovitosti jedinice, čak i ako stvari idu dobro, proaktivno će se upravljati. U tom slučaju postanete svjesni problema kada shvatite - nešto se može učiniti kako bi se poboljšao tijek poslovanja ili iskoristila prilika. Na taj način djelujete kao upravitelj-poduzetnik. Upravitelj specijalista Peter Drucker naglašava da je rješavanje problema samo vraćanje norme, a rezultati "moraju biti posljedica korištenja prilika".

Često je teško u potpunosti definirati problem, budući da su svi dijelovi organizacije međusobno povezani. Rad marketing menadžera, na primjer, utječe na rad voditelja prodaje, nadzornika proizvodnje, odjela za istraživanje i razvoj i bilo koje druge osobe u tvrtki. Slično tome, rad laboratorijskih asistenata utječe na postupke liječnika u bolnici. Ako laboratorij napravi pogrešku, liječnik će ga vjerojatno pogoršati, jer se njegove odluke temelje na podacima laboratorijske analize. U velikoj organizaciji mogu postojati stotine takvih međuovisnosti. Stoga, kako kažu, ispravno definirati problem je riješiti ga na pola, ali je teško primijeniti na organizacijske odluke. Kao rezultat toga, dijagnoza problema sama po sebi često postaje postupak u nekoliko koraka uz usvajanje privremenih rješenja.

Prva faza u dijagnosticiranju složenog problema je svijest i određivanje simptoma poteškoća ili postojećih mogućnosti. pojam „Simptom” ovdje se koristi u potpuno medicinskom smislu. Neki od uobičajenih simptoma bolesti organizacije su mali profit, prodaja, produktivnost i kvaliteta, prekomjerni troškovi, brojni sukobi u organizaciji i visoka fluktuacija osoblja. Obično se simptomi međusobno nadopunjuju. Prekomjerni troškovi i niska dobit, na primjer, često su nerazdvojni.

Identificiranje simptoma pomaže identificirati problem općenito. Također pridonosi smanjenju broja čimbenika koje treba uzeti u obzir u odnosu na upravljanje. Međutim, baš kao glavobolja može biti simptom prekomjernog rada ili tumora na mozgu, čest simptom kao što je niska profitabilnost zbog mnogih čimbenika. Stoga je u pravilu poželjno izbjegavati trenutnu akciju kako bi se uklonio simptom, kojem su skloni neki vođe. Po analogiji s liječnikom koji je analizira i ispituje, kako bi utvrdio prave uzroke bolesti, menadžer mora prodrijeti duboko u bit kako bi identificirao uzroke neučinkovitosti organizacije. Potrebu za ispravnim prepoznavanjem simptoma i uzroka naglašava konzultant višim rukovoditeljima u Buzu, Ellen i Hamiltonu. On ističe da je uobičajena pogreška nekih menadžera navika da se radnici ruže zbog loše produktivnosti i profita: “Menadžeri ne mogu vidjeti druge mogućih razlogana primjer, utjecaj materijalnih i općih troškova, iako se ti dijelovi operativnih troškova povećavaju. Kao rezultat toga, tvrtke nepotrebno ulažu u planove za povećanje produktivnosti i otpuštanje radnika. "

Da bi se utvrdili uzroci problema, potrebno je prikupiti i analizirati potrebne interne i eksterne (u vezi organizacije) informacije. Takve se informacije mogu prikupljati na temelju formalnih metoda, koristeći, primjerice, izvan organizacije, analizu tržišta i unutar njega - računalnu analizu financijskih izvješća, intervjuiranje, pozivanje savjetnika za upravljanje ili ankete zaposlenika. Informacije se mogu prikupljati i neformalno voditi razgovore o situaciji i osobna zapažanja. Na primjer, majstor može razgovarati s radnicima o problemima u izvedbi i prenijeti dobivene informacije na vrh.

Povećanje količine informacija ne mora nužno poboljšati kvalitetu rješenja. Kao što Russell Ackoff ističe, rukovoditelji pate od viška nevažnih informacija. Stoga je za vrijeme promatranja važno vidjeti razlike između relevantnih i neprikladnih informacija i biti u mogućnosti odvojiti jednu od druge. RELEVANTNE INFORMACIJE (relevantne - relevantne) su podaci koji se odnose samo na određeni problem, osobu, svrhu i vremenski period (slika 7.2.).

Sl. 7.2. Odabir podataka. Izvorni podaci moraju biti "filtrirani", odbacujući nevažne informacije i ostavljajući samo relevantne informacije koje će se koristiti u procesu donošenja odluka.

Budući da su relevantne informacije temelj rješenja, prirodno je postići, ako je moguće, njegovu maksimalnu točnost i dosljednost s problemom. Može biti teško za organizaciju da dobije sveobuhvatne, točne informacije o problemu. Kao što je prikazano u našem slučaju, proučavanje procesa komunikacije, psihološki faktori uvijek donekle iskrivljuju informacije. Činjenica postojanja problema može dovesti do stresa i anksioznosti, uvelike pojačavajući distorziju.

Ako radnici vjeruju, na primjer, da uprava teži da vidi uzrok problema u njima, oni će svjesno ili nesvjesno prezentirati informacije koje povoljnije osvjetljavaju njihove pozicije. Ako menadžer ne potiče iskrenost, zaposlenici mogu jednostavno komunicirati što njihov šef želi čuti. Informacije dobivene u isto vrijeme su jednako korisne za donošenje odluke kao pacijentov zahtjev liječniku da ispravi očitanja rendgenskih aparata, jer on ne može priuštiti operaciju. Također naglašava potrebu za održavanjem dobrih odnosa u organizaciji.

2. Formulacija ograničenja i mjerila za donošenje odluka. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on bi trebao biti svjestan što se s njim može učiniti. Mnoga moguća rješenja problema organizacije neće realno, budući da upravitelj ili organizacija nema dovoljno sredstava za provedbu donesenih odluka. Osim toga, uzrok problema može biti izvan organizacije snaga - kao što su zakoni da glava nema moć promjene. Ograničenja korektivnih mjera smanjuju mogućnosti donošenja odluka. Prije nego što pređemo na sljedeću fazu procesa, upravitelj mora nepristrano odrediti suštinu ograničenja i tek tada identificirati alternative. Ako se to ne učini, minimalno će se potrošiti mnogo vremena. Što je još gore, poduzimat će se nerealan način djelovanja. Naravno, to će pogoršati, a ne riješiti, postojeći problem.

Ograničenja variraju i ovise o situaciji i specifičnim upraviteljima. Neka uobičajena ograničenja su neadekvatna sredstva; nedovoljan broj radnika s potrebnim kvalifikacijama i iskustvom, nemogućnost kupnje resursa po razumnim cijenama; potreba za tehnologijom koja još nije razvijena ili je preskupa; iznimno jaka konkurencija; zakonima i etičkim razmatranjima. U pravilu, za veliku organizaciju postoji manje ograničenja nego za male ili mnoge poteškoće.

Značajno ograničenje za sve menadžerske odluke, iako ponekad sasvim moguće, je utvrđena razina najvišeg menadžmenta sužavanja ovlasti svih članova organizacije (ova tema se razmatra u dijelu o procesu organiziranja slučaja). Ukratko, upravitelj može donijeti ili provesti odluku samo ako mu je to pravo dalo najviše rukovodstvo.

Osim utvrđivanja ograničenja, menadžer treba definirati standarde za koje se trebaju procijeniti alternativni izbori. Ti se standardi nazivaju kriteriji odlučivanja. Oni djeluju kao preporuke za ocjenjivanje odluka. Na primjer, prilikom donošenja odluke o kupnji automobila, možete se usredotočiti na kriterije troškova - ne više od 10 tisuća dolara, profitabilnost - najmanje 25 milja na 1 galon benzina, kapacitet - pet odraslih osoba u isto vrijeme, atraktivnost i dobre performanse u smislu usluge.

3. ODREĐIVANJE ALTERNATIVA. Sljedeća faza je formulacija skupa alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće radnje koje bi mogle ukloniti uzroke problema i time omogućiti organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Međutim, u praksi menadžer rijetko ima dovoljno znanja ili vremena da formulira i ocjenjuje svaku alternativu. Štoviše, razmatranje vrlo velikog broja alternativa, čak i ako su sve realne, često dovodi do konfuzije. Stoga, menadžer obično ograničava broj opcija za ozbiljno razmatranje samo nekoliko alternativa koje se čine najpoželjnijim.

Umjesto traženja najboljeg mogućeg rješenja, ljudi nastavljaju gledati kroz alternative samo dok se ne pronađe onaj koji zadovoljava neki prihvatljivi minimalni standard. Menadžeri razumiju da je pronalaženje optimalnog rješenja previše dugotrajno, skupo ili teško. Umjesto toga, oni biraju rješenje koje će ukloniti problem.

Međutim, treba voditi računa da se uzme u obzir dovoljno širok raspon mogućih rješenja. Potrebna je dubinska analiza teških problema kako bi se razvilo nekoliko istinski različitih alternativa, uključujući i mogućnost neaktivnosti. Kada uprava ne može procijeniti što će se dogoditi ako se ništa ne učini, postoji opasnost da se ne odupre zahtjevu za trenutnom akcijom. Djelujući radi glume vanjski simptom problema, a ne njegov glavni uzrok.

Ako se vratite na naš primjer s autom, onda ste sada suočeni s izborom nekoliko modela koji, po vašem mišljenju, zadovoljavaju vaše kriterije. Odabirom alternativa, morate ih procijeniti.

4. ALTERNATIVE OCJENJIVANJA. Sljedeća faza je procjena mogućih alternativa. Kada se otkriju, potrebna je određena preliminarna procjena. Studije su, međutim, pokazale da i količina i kvaliteta alternativnih ideja raste kada se inicijalna generacija ideja (identifikacija alternativa) odvoji od procjene konačne ideje.

To znači da tek nakon što ste sastavili popis svih ideja, trebate nastaviti s procjenom svake alternative. Prilikom ocjenjivanja odluka upravitelj određuje prednosti i nedostatke svake od njih i moguće opće posljedice. Jasno je da svaka alternativa uključuje neke negativne aspekte. Kao što je već spomenuto, gotovo sve važne upravljačke odluke sadrže kompromis.

Kako bi se usporedila rješenja, potrebno je imati standard prema kojem je moguće mjeriti vjerojatne rezultate provedbe svake moguće alternative. Takvi se standardi nazivaju kriterijima odlučivanja postavljenim u koraku 2. Podsjećajući na primjer automobila još jednom, ističemo da ako model ne može zadovoljiti jedan ili više vaših utvrđenih kriterija, više se ne može smatrati realnom alternativom.

Napominjemo, međutim, da su neki od kriterija za odabir automobila imali kvantitativni izraz, primjerice, trošak nije veći od 10 tisuća dolara, dok drugi, na primjer, jednostavnost održavanja i vizualna privlačnost, zahtijevaju prikupljanje kvalitativnih informacija. Da biste procijenili i usporedili podatke za održavanje, trebali biste pregledati relevantne procjene u publikacijama potrošačkog društva. Potrošački Riports. Da bi to učinili s obzirom na vanjsku privlačnost, možete kreirati vlastitu ljestvicu ocjenjivanja, ističući u njoj razrede vrlo ili srednje privlačnih, srednjih i nižih prosječnih atraktivnih i neprivlačnih modela.

U ovoj fazi mogu postojati poteškoće, jer je nemoguće usporediti stvari ako nisu istog tipa - jabuke nemaju smisla izravno usporediti s narančama. Sva rješenja trebaju biti izražena u određenim oblicima. Poželjno je da je to oblik u kojem se cilj izražava. U poslovanju, dobit je stalna potreba i glavni prioritet, tako da rješenja mogu biti predstavljena u monetarnom smislu iu obliku procjene njihovog utjecaja na dobit. U neprofitnoj organizaciji glavni je cilj, u pravilu, pružanje najboljih usluga uz najniže troškove. Stoga se monetarna vrijednost može koristiti za usporedbu učinaka odluka u sličnim organizacijama.

U našem primjeru s automobilom, sve kriterije u točkama možete izraziti na skali od 1 do 5 u odnosu na čimbenike kvantitativne i kvalitativne prirode. Najjeftiniji automobil dobit će ocjenu 5, a najskuplji - 1 bod, itd., Uključujući učinkovitost i druge zahtjeve. Neki od ovih kriterija vjerojatno su važniji od drugih. Primjerice, vanjsku privlačnost možete smatrati dvostruko važnijom od cijene. Ako je tako, trebate "vagati" svoj izbor množenjem s 2 boda u izgledu. Slično tome, ako je vrijednost popravne vrijednosti za vas samo 2/3 troškova, trebate pomnožiti s 2/3 procjenu upotrebljivosti. Nakon prolaska svakog kriterija kroz ovaj postupak, trebali biste dodati rezultate za svaki model. Automobil za koji će ukupni rezultat u bodovima biti najveći, bit će vaš očigledan izbor.

Imajte na umu da prilikom procjene mogućih rješenja, menadžer pokušava predvidjeti što će se dogoditi u budućnosti. Budućnost je uvijek neizvjesna. Mnogi čimbenici, uključujući promjene u vanjskom okruženju i nemogućnost primjene rješenja, mogu ometati provedbu namjere. Stoga je važna točka u procjeni odrediti vjerojatnost provedbe svake moguće odluke u skladu s namjerama. Ako su posljedice odluke povoljne, ali su šanse za njezinu provedbu male, može se pokazati kao manje poželjan izbor. Glavnica uključuje vjerojatnost procjene, uzimajući u obzir stupanj neizvjesnosti ili rizika, o čemu će kasnije biti riječi u ovom poglavlju.

5. IZBOR ALTERNATIVE. Ako je problem ispravno identificiran, a alternativna rješenja se pažljivo izvagaju i procjenjuju, napraviti izbor, odnosno donošenje odluke je relativno jednostavno. Upravitelj jednostavno odabire alternativu s najpovoljnijim ukupnim posljedicama, kao što je prikazano u primjeru s automobilom. Međutim, ako je problem mali i postoji mnogo kompromisa koje treba uzeti u obzir, ili ako su informacije i analize subjektivne, može se dogoditi da nijedna alternativa neće biti najbolji izbor. U ovom slučaju, glavna uloga pripada dobroj prosudbi i iskustvu.

Iako je idealno da menadžer postigne optimalno rješenje, menadžer u pravilu ne sanja takvu praksu. Istraživač Herbert Simon ističe da je pri rješavanju problema menadžer sklon ponašanju, koje on naziva "zadovoljenjem", a ne "maksimiziranjem". Obično optimalno rješenje nije pronađeno zbog nedostatka vremena i nemogućnosti da se uzmu u obzir sve relevantne informacije i alternative. Zbog tih ograničenja upravitelj, u pravilu, bira smjer djelovanja koji je očito prihvatljiv, ali ne nužno i najbolji.

REALIZACIJA. Kao što Harrison naglašava: "Stvarna vrijednost rješenja postaje očita tek nakon njezine provedbe." Prema sl. 7.3., Proces rješavanja problema ne završava s izborom alternative. Jednostavan odabir smjera djelovanja ima malu vrijednost za organizaciju. Da bi se riješio problem ili iskoristila prilika, mora postojati rješenje provodi. Razina djelotvornosti provedbe odluke povećat će se ako je priznaju oni na koje se to odnosi. Priznavanje odluke je rijetko, ali je automatsko, čak i ako je očito dobro.

Sl. 7.3. Provedba i evaluacija, faze nakon odluke i koje se odnose na rješavanje problema.

Ponekad upravitelj može donijeti odluku o tome tko će je morati izvršiti. Češće je prisiljen uvjeriti u ispravnosti svog gledišta drugih ljudi u organizaciji, dokazati ljudima da je njegov izbor blagodat za organizaciju i za svakog pojedinca. Međutim, neki lideri smatraju pokušaje uvjeravanja kao gubitka vremena, međutim, pristup poput “Ja sam u pravu ili krivo, ali šef ja” u svijetu obrazovanih ljudi danas, u pravilu, ne funkcionira.

Kako postaje jasno kada se razmatraju problemi motivacije i vodstva, izgledi za učinkovitu provedbu značajno se povećavaju kada ljudi koji su uključeni u to pridonose odluci i iskreno vjeruju u ono što rade. Stoga je dobar način da se dobije priznanje uključivanje drugih ljudi u proces izrade. Slučaj glave da odabere tko bi trebao odlučiti. (Različite opcije odlučivanja uz sudjelovanje drugih ljudi opisane su u poglavlju 17 o vodstvu.) Ipak, postoje situacije kada je menadžer prisiljen donijeti odluku bez savjetovanja s drugima. Sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka, kao i svaka druga metoda upravljanja, neće biti učinkovito u bilo kojoj situaciji.

Štoviše, čvrsta podrška sama po sebi ne jamči pravilno izvršenje odluke. Potpuna provedba odluka zahtijeva aktiviranje cjelokupnog procesa upravljanja, posebice njegove organizacijske i motivacijske funkcije.

Povratne informacije. Još jedna faza koja je uključena u proces usvajanja odluke uprave i početak nakon toga kao što je odluka počela djelovati, uspostavljanje povratnih informacija. Prema Harrisonu: "Potreban je sustav praćenja i kontrole kako bi se osiguralo da su stvarni rezultati u skladu s onima koji se očekuju tijekom razdoblja odlučivanja." U ovoj fazi, mjerenje i procjena posljedica odluke ili usporedba stvarnih rezultata s onima koje se nadao upravitelju. Povratne informacije - npr. primanje podataka o tome što se dogodilo prije i nakon provedbe odluke - dopušta ravnatelju da ga prilagodi, dok organizacija još nije prouzročila značajnu štetu. Evaluacija odluke od strane menadžmenta provodi se prvenstveno pomoću kontrolne funkcije, o čemu se raspravlja u sljedećim poglavljima.

Izbor, podržan rezultatima objektivne analize. Racionalna odluka, za razliku od presude, ne ovisi o prošlom iskustvu. Upravljanje temama općenito EN ... ... Tehnički vodič za prevoditelje

1) dobro promišljena, izbalansirana odluka, donesena na temelju izbora, usporedba opcija i razmatranje mnogih čimbenika; 2) profitabilno, svrsishodno rješenje ...

Racionalno rješavanje problema - pronalaženje rješenja problema pomoću logičkog, sustavnog rasuđivanja. Kontroverzna, točnije, nedovoljno uzeta u obzir u ovom pristupu je da isključuje ulogu intuicije, nesvjesnog, jer u stvari mnoge odluke, uključujući ... Enciklopedijski rječnik psihologije i pedagogije

racionalna odluka (akcija) - dobro promišljena, uravnotežena odluka, donesena na temelju izbora, usporedba opcija i razmatranje mnogih čimbenika; povoljno rješenje ... Rječnik ekonomskih pojmova

ZADACI RATIONALNOG RJEŠENJA - Pronalaženje rješenja problema pomoću logičnog, sustavnog rasuđivanja. Većina kognitivnih psihologa se slaže da to isključuje postupke koji se temelje na slijepim pokušajima i pogreškama ili na iskrivljenoj logici, čak i kada su ... Psihološki rječnik

ODLUKA, djelovanje namjerne, uravnotežene odluke, donesene na temelju izbora, usporedbe opcija i uzimajući u obzir mnoge čimbenike; korisno rješenje. Raizberg B.A., Lozovskiy L.Sh., Starodubtseva EB Suvremeni ekonomski rječnik. 2 f ... ... Ekonomski rječnik

- (vidi RACIJSKU ODLUKU) ... Enciklopedijski rječnik ekonomije i prava

Racionalno neznanje je izraz koji se često koristi u ekonomiji, ponekad u teoriji javnog izbora, i štoviše, u drugim disciplinama koje proučavaju racionalnost i izbor, uključujući filozofiju (epistemologiju) i teoriju igara. Neznanje u ... ... Wikipediji

U znanju i kognitivnoj aktivnosti ljudi emitiraju racionalne i iracionalne elemente. Stoga se znanje dijeli na racionalno, to jest, provodi se uz pomoć racionalnih elemenata i iracionalno, što se provodi s ...

RJEŠENJE, RATIONAL - izbor, podržan rezultatima objektivne analize. RR za razliku od prosudbe, ne ovisi o prošlom iskustvu ... Veliki ekonomski rječnik

knjige

Inženjersko crtanje i automatizacija izvođenja crteža. Udžbenik za SPO, Levitsky V.S. Posebnost knjige je da su svi glavni dijelovi kolegija inženjerskog crtanja podržani računalnim aplikativnim programima. Odgovarajuća poglavlja udžbenika daju izvornik ...
Inženjersko crtanje i automatiziranje izvedbe crteža 9. izd., Rev. i dodajte. Udžbenik za SPO, Vladimir Sergeyevich Levitsky. Osobitost knjige je da su svi glavni dijelovi tijeka inženjerskog crtanja podržani računalnim aplikacijskim programima. Odgovarajuća poglavlja udžbenika daju izvornik ... elektronička knjiga
Inženjersko crtanje i automatiziranje izvedbe crteža 9. izd., Rev. i dodajte. Udžbenik za neženja, Vladimir Sergejevič Levitski. Osobitost knjige je u tome što su svi glavni dijelovi tijeka konstrukcije stroja podržani računalnim aplikativnim programima, a izvorna poglavlja udžbenika su dana ...

Racionalna odluka i faze njezina donošenja

MINISTARSTVO OPĆEG I PROFESIONALNOG OBRAZOVANJA RUSKE FEDERACIJE

LIPETSKO DRŽAVNO TEHNIČKO SVEUČILIŠTE

PREDSJEDNIK UPRAVLJANJA

Sažetak discipline: "Menadžment"

na temu: "Racionalna odluka i faze njezina usvajanja."

Završio: student Somova N.V.

Tečaj 3

c. ET-97-2

Provjereno: Gurina Maria Anatolyevna

Lipetsk-2000.

Uvod.

1. Metodologija i metode odlučivanja.

2. Izbor kriterija za donošenje upravljačkih odluka.

3. Standardni proces donošenja odluka.

4. Funkcije procesa odlučivanja.

Sažetak.

Popis korištene literature.

Uvod.

Osoba se može nazvati upraviteljem kada donosi organizacijske odluke i provodi ih kroz druge ljude, uzimajući u obzir vlastite ciljeve i interese. Donošenje odluka, kao i razmjena informacija, glavna su komponenta svake aktivnosti upravljanja.

Rješenje jeto je izbor najprihvatljivije alternative iz mogućeg niza mogućnosti.

Organizacijska odluka je izbor koji menadžer čini kako bi ispunio svoje dužnosti definirane njegovom pozicijom. Cilj organizacijske odluke je osigurati dosljedno kretanje organizacije prema svojim namjeravanim ciljevima.

Organizacijske odluke su programirane i neprogramirane. Programirana rješenja su ona koja prate primitak rezultata, a određena su nekim već izrađenim slijedom koraka, odluka ili akcija. Neprogramirana rješenja su ona koja proizlaze iz nove neobične situacije.

Kompromis - sporazum postignut prihvatljivim recipročnim ustupcima.

Intuitivna odluka je izbor koji se donosi samo na temelju senzacije, uvida.

Odluke utemeljene na procjeni su odluke koje se temelje na znanju ili u skladu s akumuliranim iskustvom.

Postoji nekoliko tipova rješenja tipičnih za upravljanje:

U procesu planiranja donose se sljedeće odluke: odluka o super zadatku i priroda posla; o ciljevima; o interakciji s vanjskim okruženjem; o strategiji i taktici koje organizacija odabere da bi postigla svoje ciljeve. U procesu organiziranja djelatnosti tvrtke donose se sljedeće odluke: o strukturiranju rada organizacije; o koordinaciji funkcioniranja različitih jedinica; o raspodjeli ovlasti između voditelja odjela; o strukturi organizacije prilikom promjene vanjskog okruženja. U procesu motivacije osoblja donose se sljedeće odluke: o potrebama podređenih; o zadovoljavanju njihovih potreba; o učinku podređenih i zadovoljstvu poslom. U procesu kontrole donose se sljedeće odluke: o mjerenju rezultata rada; o procjeni tih rezultata; koliko su ciljevi organizacije postignuti; o prilagodbi ciljeva.

Racionalno rješenje -to je odluka koja se temelji na analitičkom procesu i često neovisna o prethodnom iskustvu.

1. Metodologija i metode donošenja odluka

Učinkovitost upravljanja ovisi o tome složena primjena Mnogi čimbenici, ne samo postupak donošenja odluka i njegova praktična provedba. No, da bi odluka menadžmenta bila učinkovita i djelotvorna, potrebno je poštivati određene metodološke temelje.

Postupak i postupak donošenja odluka

Da bi se donijela upravljačka odluka, svaki menadžer treba biti dobro upućen ne samo u konceptualni aparat, već i prilično kompetentno primjenjivati u praksi: metodologiju upravljačke odluke; · Metode za donošenje upravljačkih odluka; · Organizacija razvoja upravljačkih odluka; · Ocjena kvalitete upravljačkih odluka. Pokušat ćemo ukratko pregledati alat i konceptualni aparat upravitelja.

Metodologija upravljačkih odluka.

To je logična organizacija aktivnosti za razvoj upravljačkih odluka, uključujući formuliranje ciljeva upravljanja, izbor metoda za razvoj rješenja, kriterije za ocjenjivanje opcija, izradu logičkih shema za izvođenje operacija za razvoj rješenja.

Metode razvoja upravljačkih odluka.

Uključuje metode i tehnike za obavljanje operacija potrebnih za razvoj upravljačkih odluka. To su metode analize, obrada informacija, izbor opcija itd.

Odluke o upravljanju organizacijskim razvojem.

Uključuje pojednostavljenje aktivnosti pojedinih odjela i pojedinih zaposlenika u procesu razvoja rješenja. Organizacija se provodi kroz propise, standarde, organizacijske zahtjeve, upute, odgovornost.

Slika 1. Metode i metodologija za donošenje upravljačkih odluka

TEHNOLOGIJA RAZVOJA UPRAVLJAČKOG RJEŠENJA

Varijanta slijeda operacija za razvoj rješenja, odabrana prema kriterijima za racionalnost njihove provedbe, korištenje posebne opreme, kvalifikacije osoblja, te specifični uvjeti za obavljanje posla.

Kvaliteta upravljačkih odluka.

Skup svojstava koje upravljačka odluka posjeduje i koji na ovaj ili onaj način zadovoljavaju potrebe uspješnog rješavanja problema. Na primjer, pravodobnost, ciljanje, konkretnost.

Cilj donošenja upravljačkih odluka.

Višestruke aktivnosti poduzeća, bez obzira na oblik vlasništva. Naročito su sljedeće aktivnosti predmet donošenja odluka: · tehnički razvoj; · Organizacija glavne i pomoćne proizvodnje; · Marketinške aktivnosti; · Ekonomski i financijski razvoj; · Organizacija plaća i bonusa; · Društveni razvoj; · Upravljanje; · Računovodstvene aktivnosti; · Osoblje; · Ostale aktivnosti.

Odluka.

Rezultat izbora raznih opcija, alternativa i vodič za djelovanje na temelju razvijenog projekta ili plana rada.

Sl.2. Objekt i tehnologija donošenja upravljačkih odluka

Ispravnost i djelotvornost odluke u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti ekonomskih, organizacijskih, društvenih i drugih vrsta informacija. Konvencionalno, sve vrste informacija koje se koriste pri donošenju odluka mogu se podijeliti na:

dolazne i odlazne;

obrađeno i neprimjenjivo;

tekst i grafika;

konstantna i varijabla;

regulatorna, analitička, statistička;

primarno i sekundarno;

politika, distribucija, izvješćivanje.

Vrijednost dobivenih informacija ovisi o točnosti problema, jer ispravno navedeni zadatak određuje potrebu za određenim informacijama za donošenje odluke.

Donošenje odluka je svojstveno svakoj vrsti aktivnosti, a djelovanje jedne osobe, skupine ljudi ili cijelog naroda određene države može ovisiti o tome. S ekonomskog i upravljačkog stajališta, donošenje odluka treba smatrati čimbenikom povećanja učinkovitosti proizvodnje. Učinkovitost proizvodnje, naravno, u svakom slučaju ovisi o kvaliteti odluke upravitelja.

Sve odluke donesene u bilo kojem području djelovanja mogu se uvjetno klasificirati i podijeliti na odluke: prema strategiji poduzeća; zarada; prodaje; pitanja koja utječu na stvaranje dobiti.

Organizacijske odluke donose se na svim razinama upravljanja i jedna su od funkcija menadžera, a usmjerene su na postizanje cilja ili zadatka. Mogu se programirati i programirati.

Programirana odluka rezultat je provedbe određenog niza koraka ili radnji i izrađuje se na temelju ograničenog broja alternativa.

Izvršavajući svoje funkcionalne odgovornosti, svaki menadžer bira najoptimalnija rješenja koja pridonose provedbi zadatka. M. Meskon i drugi predložili su matricu rješenja tipičnih za kontrolne funkcije.

Metodički pristupi odlučivanju.

Donošenje odluka obično je povezano s izborom smjera, a ako se odluka donosi jednostavno, bez posebne razrade alternativa, teško je donijeti dobru odluku. Dobra odluka nameće menadžeru veliki društveni teret i ovisi o psihološkoj spremnosti menadžera, njegovom iskustvu, osobnim kvalitetama.

Donošenju odluka prethodi nekoliko faza:

pojavu problema za koje se mora donijeti odluka;

odabir kriterija po kojima će se donijeti odluka;

razvoj i formuliranje alternativa;

izbor optimalne alternative iz njihovih skupova;

odobrenje (usvajanje) odluke;

organizacija rada na provedbi rješenja - povratne informacije (sl. 3).

Donošenju odluka prethodi nekoliko faza:

· Pojava problema za koje trebate donijeti odluku; · Odabir kriterija za donošenje odluke; · Razvoj i formuliranje alternativa; · Izbor optimalne alternative iz njihovih skupova; · Odobravanje (usvajanje) odluke; · Organizacija rada na implementaciji rješenja - kriteriji povratne informacije za procjenu sposobnosti organizacijske strukture menadžmenta

Prvi kriterij

Određivanje stupnja sposobnosti primijenjene organizacijske strukture uprave da osigura primanje stope dobiti.

Drugi kriterij

Stupanj sposobnosti postojeće upravljačke strukture da stvori uvjete za povećanje stope dobiti na račun mjera NTP-a.

Treći kriterij

Stupanj sposobnosti brzog reagiranja na promjene u potražnji i djelovanje u skladu s tim.

Četvrti kriterij

Stupanj sposobnosti organizacijske strukture menadžmenta da osigura rast produktivnosti rada zbog detaljne specijalizacije društvenog rada i proizvodnje.

Peti kriterij

Stupanj učinkovitosti sustava kontrole proizvodnje s danom organizacijskom upravljačkom strukturom.

Slika 3. Faze i kriteriji za donošenje upravljačkih odluka

Predmet nastanka problema može poslužiti kao sažetak aktivnosti poduzeća (organizacije). Osobito, kao rezultat aktivnosti poduzeća, pokazatelji konačnih rezultata rada počeli su naglo pogoršavati (povećanje troškova proizvodnje, smanjenje rasta produktivnosti rada i njegove kvalitete, dobiti i profitabilnosti); kao i sukobi, velika fluktuacija osoblja.

politika;

socijalna;

ekonomska;

inženjering;

tehnologija;

organizacijski.

Što se tiče upravljanja, sva rješenja mogu se klasificirati kao:

organizacija;

unaprijed programiran;

unprogrammed;

racionalno;

iracionalan;

vjerojatnom;

odluke u uvjetima neizvjesnosti;

intuitivno,

na temelju kompromisa;

alternativa.

Od cjelokupne klasifikacije pokušat ćemo razmotriti samo nekoliko rješenja. Poznato je da donošenje odluka uvijek uključuje određenu moralnu odgovornost, ovisno o razini na kojoj se donosi odluka. Što je viša razina upravljanja, veća je moralna odgovornost za odluku.

Odluka uprave uspostavlja prijelaz od onoga što je dostupno na ono što treba učiniti u određenom razdoblju. U procesu pripreme rješenja, problemi su identificirani, razjašnjeni su ciljevi, razrađena alternativna rješenja, odabrana najbolja opcija i njeno odobrenje je završeno.

Upravljačke odluke mogu biti: individualne, kolektivne, kolektivne, strateške (perspektivne), taktičke (neposredne), operativne.

Rješenja za upravljanje podijeljena su u dvije vrste:

Potrebna rješenja:

imenovanje;

utvrđivanje načela financiranja;

odobravanje odluka o raspodjeli dobiti.

Vjerojatna rješenja:

odobravanje kapitalnih ulaganja;

odobravanje transakcija.

Da bi pronašao prave načine za rješavanje problema, menadžer ne bi trebao težiti hitnom rješavanju, ali to je praktički nemoguće, ali treba poduzeti odgovarajuće mjere za proučavanje uzroka problema na temelju dostupnih internih i eksternih informacija.

2. Izbor kriterija za donošenje upravljačkih odluka

Pri odabiru kriterija za donošenje odluka rukovoditelj se rukovodi sustavom normi i standarda s kojima se može usporediti alternativno rješenje. Pravila, u pravilu, ograničavaju izbor kriterija, jer upravitelj ne može mijenjati tumačenje zakona koji sužava aktivnost donošenja odluke. Ta ograničenja uključuju nedostatak dovoljno iskustva i kvalifikacija, prisutnost intenzivne konkurencije itd.

Treba imati na umu da je učinkovitost donošenja odluka na srednjoj i nižim razinama upravljanja u velikoj mjeri određena ovlastima koje im je delegirala najviša razina upravljanja. Dakle, kriteriji za donošenje upravljačkih odluka služe kao neka vrsta standardnih ograničenja.

Kriteriji za procjenu sposobnosti organizacijskog upravljanja. (vidi sl. 3).

Prvi kriterij, Određivanje stupnja sposobnosti primijenjene organizacijske strukture uprave da osigura primanje stope dobiti.

Drugi kriterij, Stupanj sposobnosti postojeće upravljačke strukture da stvori uvjete za povećanje stope dobiti na račun mjera NTP-a.

Treći kriterij, Stupanj sposobnosti brzog reagiranja na promjene u potražnji i djelovanje u skladu s tim.

Četvrti kriterij, Stupanj sposobnosti organizacijske strukture menadžmenta da osigura rast produktivnosti rada zbog detaljne specijalizacije društvenog rada i proizvodnje.

Peti kriterij, Stupanj učinkovitosti sustava kontrole proizvodnje s danom organizacijskom upravljačkom strukturom.

Prije donošenja odluke o upravljanju, menadžer bi trebao imati popis alternativa za rješavanje problema. No, postojanje takvog popisa alternativa podrazumijeva dubinsko proučavanje samog problema i odabir najznačajnijih, od kojih se može napraviti samo konačni izbor optimalne alternative. Kao što smo već napomenuli, izbor optimalne alternative i njezinu procjenu donosi sam upravitelj ili skupina stručnjaka.

Izbor iz popisa optimalne alternative vodi do potrebe za daljnjom detaljnom analizom njegovih nedostataka i prednosti. Uzimajući u obzir sve značajke prethodnih faza i eksperimentalnu provjeru svih ideja, svih alternativa, donosi se konačna odluka o problemu. Na primjer: trenutno, u FPB-u Sibagromash, za svaku strukturnu jedinicu FPG-a razvijena su posebna pravila za donošenje odluka. Bit ovih pravila je sljedeći:

Osoba koja "odobrava" određenu odluku mora zauzeti najviše mjesto među onima koji sudjeluju u procesu odlučivanja. U svakoj fazi donošenja odluka

Slični eseji:

Proučavanje suštine, predmeta (proizvodnje, ekonomskih resursa), elemenata (dokumentacija, inventar, racionalizacija, ograničavanje), funkcija (planiranje, praćenje, vrednovanje rada, poticaj osoblja) i načela upravljačkog računovodstva.

Proučavanje prirode, strukture i mjesta upravljačkog računovodstva u informacijskom sustavu poduzeća. Usporedba financijskog računovodstva s upravom, njihova interakcija i razlike. Problemi provedbe upravljačkog računovodstva u domaćoj praksi.

Obilježja sustava upravljačkog računovodstva, uzimajući u obzir obujam informacija, postavljene ciljeve, kriterije i sredstva za postizanje ciljeva, sastav elemenata i njihovu interakciju, prema stupnju međusobne povezanosti s financijskim računovodstvom troškova i prihoda.

Sustavno računovodstvo troškova proizvodnje. Problem preraspodjele neizravnih troškova. Značajke odlučivanja o određivanju cijena. Oblici određivanja strukture proizvodnje. Računovodstvo problema, kao informacijska baza za donošenje upravljačkih odluka.

Priroda i svrha izvještavanja po segmentima, objavljivanje informacija u financijskim izvješćima, čimbenici koji se uzimaju u obzir pri odabiru segmenta o kojem se izvješćuje. Faze stvaranja segmentalnog izvještavanja, ocjenjivanje poslovnih segmenta pomoću alata za analizu.

Mjesto kontrolinga u gospodarstvu poduzeća i njegova glavna zadaća. Upravljačko računovodstvo u upravljanju informacijama kontrolinga. Suština operativnog kontrolinga: pojam, zadatak, svrha i karakteristike. Zadatak određivanja koeficijenta financijske snage.

Suština i načela upravljačkog računovodstva i njegovo mjesto u upravljanju poduzećem. Usporedba upravljanja i financijskog računovodstva. Model upravljačkog računovodstva troškova prodaje u trgovini na veliko na temelju metode ABC-COSTING. Redoslijed implementacije.

Suština aktivnosti i etički standardi profesionalnog ponašanja računovođa-analitičara, njihova uloga u procesu upravljanja poduzećem. Funkcije računovođe koji obavlja upravno računovodstvo. Hijerarhijski računovodstveni regulatorni sustav.

Upravljačko računovodstvo kao posebno područje ekonomskog znanja

Upravljačko računovodstvo je područje znanja neophodno svima koji se bave poslovanjem. Upravitelj je odgovoran za postizanje ciljeva koje je postavila uprava ili osnivači tvrtke. Rezultati aktivnosti menadžera uvelike ovise o informacijama koje ...

Faze unutarnje kontrole. Njegove ciljeve i organizaciju. Glavne komponente sustava unutarnje kontrole. Unutarnja financijska kontrola i unutargospodarski izračun komercijalnih organizacija (poduzeća). Klasifikacija sustava unutarnje kontrole.

Problemi organizacije menadžerskog računovodstva u trgovačkim društvima u trenutnim gospodarskim uvjetima na primjeru GC "Komunikacijski saloni", moguće načine njihova rješenja. Suština decentraliziranog sustava upravljanja i organizacijska struktura poduzeća.

Revizija kao profesionalna kontrola organizacije. Značajke i osnovna načela organizacijske revizije. Podsektori revizije nekretnina, profesionalnost osoblja, intelektualno vlasništvo, metodologija i proces upravljanja, tehnologija proizvodnje.

Upravljački računovodstveni sustav u poduzeću: preduvjeti stvaranja, suština i njezina vrijednost. Organizacija: autonomna i integrirana. Usporedni pregled primjene upravljačkog računovodstva u računovodstvenoj praksi ruskih i inozemnih organizacija.

Proučavanje dokumenata na temelju načela i kriterija vrijednosti za određivanje roka trajanja dokumenata i njihovog odabira za državno skladištenje. Glavni ciljevi i kriteriji za ispitivanje vrijednosti dokumenata. Ciljano sveobuhvatno ispitivanje.

Rješavanje problema, poput upravljanja, je proces, jer je to beskrajni slijed međusobno povezanih koraka. Vođa se ne brine toliko o odluci kao takvoj, već o svemu što je povezano i proizlazi iz nje. Rješavanje problema ne zahtijeva jedinstveno rješenje, već kombinaciju izbora. Stoga, iako predstavljamo proces rješavanja problema kao proces od pet koraka (plus implementacija i povratne informacije), stvarni broj faza određen je samim problemom.

Faze racionalnog rješavanja problema

1. PROBLEMI DIJAGNOSTIKE. Prvi korak prema rješavanju problema je definicija ili dijagnoza, potpuna i točna. Postoje dva načina za rješavanje problema. Prema jednom, problem je situacija u kojoj se ciljevi ne postižu. Drugim riječima, saznat ćete o problemu jer se ne događa nešto što bi se trebalo dogoditi. Na taj način izbjegnete odstupanja od norme. Na primjer, zapovjednik može ustanoviti da je izvedba njegovog dijela ispod normale. To će biti reaktivna kontrola, njezina potreba je očita. Međutim, menadžeri prečesto smatraju problem samo situacijama u kojima se nešto mora dogoditi, ali se nije dogodilo. Kao problem se također može smatrati potencijalna prilika. Na primjer, aktivna potraga za načinima povećanja učinkovitosti jedinice, čak i ako stvari idu dobro, proaktivno će se upravljati. U tom slučaju postanete svjesni problema kada shvatite - nešto se može učiniti kako bi se poboljšao tijek poslovanja ili iskoristila prilika. Na taj način djelujete kao upravitelj-poduzetnik. Stručnjak za upravljanje Peter Drucker naglašava to, ukazujući na to da rješavanje problema vraća samo normu, dok rezultati „moraju biti posljedica korištenja mogućnosti“.

Prva faza u dijagnosticiranju složenog problema je svijest i određivanje simptoma poteškoća ili postojećih mogućnosti. Izraz "simptom" ovdje se koristi u potpuno medicinskom smislu. Neki od uobičajenih simptoma bolesti organizacije su mali profit, prodaja, produktivnost i kvaliteta, prekomjerni troškovi, brojni sukobi u organizaciji i visoka fluktuacija osoblja. Obično se simptomi međusobno nadopunjuju. Prekomjerni troškovi i niska dobit, na primjer, često su nerazdvojni.

Identificiranje simptoma pomaže identificirati problem općenito. Također pridonosi smanjenju broja čimbenika koje treba uzeti u obzir u odnosu na upravljanje. Međutim, kao što glavobolja može biti simptom prekomjernog rada ili tumora na mozgu, čest simptom, kao što je niska profitabilnost, posljedica je mnogih čimbenika. Stoga je u pravilu poželjno izbjegavati trenutnu akciju kako bi se uklonio simptom, kojem su skloni neki vođe. Po analogiji s liječnikom koji je analizira i ispituje, kako bi utvrdio prave uzroke bolesti, menadžer mora prodrijeti duboko u bit kako bi identificirao uzroke neučinkovitosti organizacije. Potrebu za ispravnim prepoznavanjem simptoma i uzroka naglašava konzultant višim rukovoditeljima u Buzu, Ellen i Hamiltonu. On ističe da je opća pogreška nekih menadžera navika da se rukaju radnici za nisku produktivnost i profit: “Menadžeri ne mogu vidjeti druge moguće uzroke, na primjer, utjecaj troškova materijala i općih troškova, iako se ti dijelovi operativnih troškova povećavaju. Kao rezultat toga, tvrtke nepotrebno ulažu u planove za povećanje produktivnosti i otpuštanje radnika. "

Povećanje količine informacija ne mora nužno poboljšati kvalitetu rješenja. Kao što je naznačeno Russell Ackoff, menadžeri pate od viška nevažnih informacija. Stoga je za vrijeme promatranja važno vidjeti razlike između relevantnih i neprikladnih informacija i biti u mogućnosti odvojiti jednu od druge. RELEVANTNE INFORMACIJE (relevantni - relevantni) - ti se podaci odnose samo na određeni problem, osobu, svrhu i vremensko razdoblje.

Budući da su relevantne informacije temelj rješenja, prirodno je postići, ako je moguće, njegovu maksimalnu točnost i dosljednost s problemom. Može biti teško za organizaciju da dobije sveobuhvatne, točne informacije o problemu. Kao što je prikazano u našem slučaju, proučavanje procesa komunikacije, psihološki faktori uvijek pomalo iskrivljuju informacije. Činjenica postojanja problema može dovesti do stresa i anksioznosti, uvelike pojačavajući distorziju.

2. Formulacija ograničenja i mjerila za donošenje odluka. Kada menadžer dijagnosticira problem kako bi donio odluku, on bi trebao biti svjestan što se s njim može učiniti. Mnoga moguća rješenja problema organizacije neće biti realna, budući da menadžer ili organizacija nema dovoljno resursa za provedbu donesenih odluka. Osim toga, uzrok problema može biti izvan organizacije snaga - kao što su zakoni da glava nema moć promjene. Ograničenja korektivnih mjera smanjuju mogućnosti donošenja odluka. Prije nego što pređemo na sljedeću fazu procesa, upravitelj mora nepristrano odrediti suštinu ograničenja i tek tada identificirati alternative. Ako se to ne učini, minimalno će se potrošiti mnogo vremena. Što je još gore, poduzimat će se nerealan način djelovanja. Naravno, to će pogoršati, a ne riješiti, postojeći problem.

3. ODREĐIVANJE ALTERNATIVA. Sljedeća faza je formulacija skupa alternativnih rješenja problema. U idealnom slučaju, poželjno je identificirati sve moguće radnje koje bi mogle ukloniti uzroke problema i time omogućiti organizaciji da ostvari svoje ciljeve. Međutim, u praksi menadžer rijetko ima dovoljno znanja ili vremena da formulira i ocjenjuje svaku alternativu. Štoviše, razmatranje vrlo velikog broja alternativa, čak i ako su sve realne, često dovodi do konfuzije. Stoga, menadžer obično ograničava broj opcija za ozbiljno razmatranje samo nekoliko alternativa koje se čine najpoželjnijim.

Međutim, treba voditi računa da se uzme u obzir dovoljno širok raspon mogućih rješenja. Potrebna je dubinska analiza teških problema kako bi se razvilo nekoliko istinski različitih alternativa, uključujući i mogućnost neaktivnosti. Kada uprava ne može procijeniti što će se dogoditi ako se ništa ne učini, postoji opasnost da se ne odupre zahtjevu za trenutnom akcijom. Djelovati radi same akcije povećava vjerojatnost reagiranja na vanjski simptom problema, a ne na njegov glavni uzrok.

Ako se vratite na naš primjer s autom, onda ste sada suočeni s izborom nekoliko modela koji, po vašem mišljenju, zadovoljavaju vaše kriterije. Odabirom alternativa, morate ih procijeniti.

4. ALTERNATIVE OCJENJIVANJA. Sljedeća faza je procjena mogućih alternativa. Kada se otkriju, potrebna je određena preliminarna procjena. Studije su, međutim, pokazale da i količina i kvaliteta alternativnih ideja raste kada se inicijalna generacija ideja (identifikacija alternativa) odvoji od procjene konačne ideje.

Napominjemo, međutim, da su neki od kriterija za odabir automobila imali kvantitativni izraz, primjerice, trošak nije veći od 10 tisuća dolara, dok drugi, na primjer, jednostavnost održavanja i vizualna privlačnost, zahtijevaju prikupljanje kvalitativnih informacija. Da biste mogli procijeniti i usporediti podatke o održavanju, trebali biste pregledati relevantne procjene u potrošačkim publikacijama potrošačkih izvješća. Da bi to učinili s obzirom na vanjsku privlačnost, možete kreirati vlastitu ljestvicu ocjenjivanja, ističući u njoj razrede vrlo ili srednje privlačnih, srednjih i nižih prosječnih atraktivnih i neprivlačnih modela.

U našem primjeru s automobilom, sve kriterije u točkama možete izraziti na skali od 1 do 5 u odnosu na čimbenike kvantitativne i kvalitativne prirode. Najjeftiniji automobil dobit će ocjenu 5, a najskuplji - 1 bod, itd., Uključujući učinkovitost i druge zahtjeve. Neki od ovih kriterija vjerojatno su važniji od drugih. Primjerice, vanjsku privlačnost možete smatrati dvostruko važnijom od cijene. Ako je tako, trebate “vagati” svoj izbor, pomnožavajući se s 2 točke na vanjsku privlačnost. Slično tome, ako je vrijednost popravne vrijednosti za vas samo 2/3 troškova, trebate pomnožiti s 2/3 procjenu upotrebljivosti. Nakon prolaska svakog kriterija kroz ovaj postupak, trebali biste dodati rezultate za svaki model. Automobil za koji će ukupni rezultat u bodovima biti najveći, bit će vaš očigledan izbor.

5. IZBOR ALTERNATIVE. Ako je problem ispravno identificiran, a alternativna rješenja se pažljivo izvagaju i procjenjuju, napraviti izbor, odnosno donošenje odluke je relativno jednostavno. Upravitelj jednostavno odabire alternativu s najpovoljnijim ukupnim posljedicama, kao što je prikazano u primjeru s automobilom. Međutim, ako je problem mali i postoji mnogo kompromisa koje treba uzeti u obzir, ili ako su informacije i analize subjektivne, može se dogoditi da nijedna alternativa neće biti najbolji izbor. U ovom slučaju, glavna uloga pripada dobroj prosudbi i iskustvu.

Iako je idealno da menadžer postigne optimalno rješenje, menadžer u pravilu ne sanja takvu praksu. istraživač Herbert Simon ukazuje da je, u rješavanju problema, upravitelj sklon ponašanju, koje on naziva "zadovoljavajućim", a ne "maksimizirajućim". Obično optimalno rješenje nije pronađeno zbog nedostatka vremena i nemogućnosti da se uzmu u obzir sve relevantne informacije i alternative. Zbog tih ograničenja upravitelj, u pravilu, bira smjer djelovanja koji je očito prihvatljiv, ali ne nužno i najbolji.

REALIZACIJA. Kao što je naglašeno Harrison: "Stvarna vrijednost odluke postaje očita tek nakon njezine provedbe." Proces rješavanja problema ne završava s izborom alternative. Jednostavan izbor smjera djelovanja ima malu vrijednost za organizaciju. Kako bi riješili problem ili iskoristili priliku, rješenje se mora provesti. Razina djelotvornosti provedbe odluke povećat će se ako je priznaju oni na koje se to odnosi. Priznavanje odluke je rijetko, ali je automatsko, čak i ako je očito dobro.

Ponekad upravitelj može donijeti odluku o tome tko će je morati izvršiti. Češće je prisiljen uvjeriti druge ljude u organizaciju svog stajališta, dokazati ljudima da je njegov izbor blagoslov za organizaciju, a svakom pojedincu pojedinačno. Međutim, neki lideri smatraju pokušaje uvjeravanja kao gubitka vremena, međutim, pristup poput “Ja sam u pravu ili krivo, ali šef ja” u svijetu obrazovanih ljudi danas, u pravilu, ne funkcionira.

Kako postaje jasno kada se razmatraju problemi motivacije i vodstva, izgledi za učinkovitu provedbu značajno se povećavaju kada ljudi koji su uključeni u to pridonose odluci i iskreno vjeruju u ono što rade. Stoga je dobar način da se dobije priznanje uključivanje drugih ljudi u proces izrade. Slučaj glave da odabere tko bi trebao odlučiti. Ipak, postoje situacije kada je menadžer prisiljen donijeti odluku bez savjetovanja s drugima. Sudjelovanje zaposlenika u donošenju odluka, kao i svaka druga metoda upravljanja, neće biti učinkovito u bilo kojoj situaciji.

Povratne informacije. Druga faza koja je uključena u proces donošenja odluka u upravljanju i koja počinje nakon što je odluka počela djelovati, je uspostavljanje povratnih informacija. Prema Harrisonu: "Potreban je sustav praćenja i kontrole kako bi se osiguralo da su stvarni rezultati u skladu s onima koji se očekuju tijekom razdoblja odlučivanja." U ovoj fazi, mjerenje i procjena posljedica odluke ili usporedba stvarnih rezultata s onima koje se nadao upravitelju. Povratne informacije - npr. primanje podataka o tome što se dogodilo prije i nakon provedbe odluke - dopušta ravnatelju da ga prilagodi, dok organizacija još nije prouzročila značajnu štetu. Evaluacija odluke od strane menadžmenta provodi se prvenstveno pomoću kontrolne funkcije, o čemu se raspravlja u sljedećim poglavljima.

Sviđa vam se ovaj članak? Podijelite ga

Ispišite članak

Sažetak: Intuitivne i racionalne odluke. Intuitivne i racionalne odluke

16. Proces racionalnog odlučivanja

Faze racionalnih upravljačkih odluka

knjige

Koliko košta napisati svoj rad?

Hvala vam što ste poslali pismo. Provjerite poštu.

Racionalna odluka i faze njezina donošenja

Faze racionalnog rješavanja problema