Tashkiliy madaniyat holatini asosiy elementlarni tahlil qilish orqali baholash mumkin:

Qadriyatlardan qochish bosqichi, qochish bosqichiga nima arziydi, madaniyat shunchalik katta;

Muvofiqlik darajasi - tashkilot a'zolarining qabul qilingan rasmiy va norasmiy me'yorlarga qanchalik mos kelishi;

Axborot tizimini ishlab chiqish va rivojlantirish, %;

Madaniy axborotni uzatish tizimining buzuqligi, %;

Ijtimoiy-psixologik iqlim, % (ideal)

Ramka uzunligi diapazoni- bu ko'rsatkich o'rniga ob'ektiv chegara mavjud - pastki chegara xodimlardagi tabiiy o'zgarishlarga (masalan, nafaqaga chiqish) ehtiyoj bilan belgilanadi va 3-5% ni tashkil qiladi va yuqori chegara tashkilotning o'zi imkoniyati bilan belgilanadi. o'zingizni qutqaring.

Ushbu ko'rsatkichning o'rta galuzeviyadan yuqori bo'lishi tashkilot madaniyatini samarasiz deb tavsiflaydi, chunki ko'rsatkichning qiymati o'rta galuzeviya ko'rsatkichidan past bo'lib, bu samarali tashkiliy madaniyatni ko'rsatadi.

Ushbu ko'rsatkichning dinamikasi o'zgarishlardan oldin xodimlarga topshiriqni (xodimlarni keskin qisqartirish, rivojlanish rejalari, bo'lajak o'zgarishlar haqida xodimlarni xabardor qilgandan keyin va h.k.) va tashkiliy madaniyatning o'zgarishini (tizimni shakllantirishning o'zgarishi, xulq-atvor normalarini bajarmaganlik uchun jazo choralarini kuchaytirish, ijtimoiy psixologik muhitni yaxshilash yoki yomonlashtirish bir xil darajadagi xodimlarda kamroq yaratiladi)

Intizom qoidasi- Haftalik namoyish. Turli madaniyatlarda intizomning normal darajasi har xil bo'ladi: bir madaniyatda (byurokratik) xabarnoma so'rash yoki yuborish odatiy hol, boshqa madaniyatlarda esa "Evrika!" xo'jayinga.

Mojaroning g'azabi- bu ko'rsatkichni alohida va boshqalar bilan birgalikda ajratish mumkin, masalan, ramkalarning teng uzunligi yoki innovatsiyalar va natijalar soni tufayli.

Yuqori darajadagi ziddiyatlarni hisobga olgan holda, ko'p sonli innovatsiyalar va natijalar past daraja Aytish mumkinki, ushbu tashkilotdagi nizolar konstruktiv bo'lib, yuqori tashkiliy maqsadlarga erishishga qaratilgan (innovatsion tashkilot madaniyati shunday tashxis qilinadi); Va xuddi shunday, yuqori ravon Qarama-qarshilik va xodimlarni yuqori darajada ushlab turish samarasiz tashkiliy madaniyat va xodimlar o'rtasida g'amxo'rlikning etishmasligidan dalolat beradi. Agar mojaro darajasi past bo'lsa va ramkalar zichligi yuqori bo'lsa, xodimlar tomonidan qo'llab-quvvatlash mavjudligini taxmin qilish mumkin, buning sabablari hali ham aniqlanishi kerak.

Motivatsiya ravoni quyidagicha hisoblanadi: korxona xodimlarining ish haqining hududiy darajasiga teng, ijtimoiy sohani rivojlantirish istiqbollariga teng (mintaqaning boshqa korxonalari bilan teng baholanadi), shuningdek, xodimlarning zaifligini baholash. tashkilot (bunda biz ushbu maqsadlar uchun tashkilot manfaati uchun ishlash va unga a'zolikni saqlab qolish niyatida bo'lgan xodimning tashkilotda bo'lishini ijobiy baholashni nazarda tutamiz.

Xodimlarning muvofiqlik darajasi- tabiiy rhubarb psixologik testlar bilan tasdiqlangan insoniy o'zgarishlarni qo'llab-quvvatlaydi. Tanlov urushi orqali va o'z-o'zidan, ko'ngillilar yaratilishdan taxminan bir xil darajadagi qat'iylik bilan to'planadi, bu tashkilotning bevosita faoliyati bilan bog'liq bo'lib, innovatsiyalarga teng.

Innovatsiyalar, ratsionalizatorlik takliflari va yutuqlar soni.

Ko'pgina innovatsiyalar korxonaning o'zagini innovatsion sifatida tavsiflaydi, chunki bunday yadro hech qanday qiyinchiliksiz tashkilotning barcha jabhalarida xodimlar va ularning normal o'zini o'zi idrok etish ongi tomonidan belgilanadigan o'zgarishlarga imkon beradi. Ratsionalizatorlik takliflari va natijalarining soni, o'rtaning innovatsionligidan tashqari, kuchli va samarali madaniyat haqida gapiradigan xodimlarning ijodiy, faol pozitsiyasidan dalolat beradi. Ushbu ko'rsatkichning dinamikasi boshqa birovda madaniyatning o'zgarishi haqida gapiradi.

Qadamlarni parvarish xodimlariga ishoning. Darajaning dinamikasini saqlab qolish va xodimlarga g'amxo'rlik qilishiga ishonish ayniqsa yaxshi. Qo'shimcha parvarish izlash. Quyidagi tarkibiy qismlardan shakllantirilishi mumkin: strategik qarorlar qabul qilish uchun ishonch, aniq ovqatlanishni aniqlash (oziqlanish qobiliyati), yadroga ishonch - Kerivnika alohida hisoblanadi). Agar reytinglar muhim bo'lsa, o'rtada biz parvarishlash xodimlariga bo'lgan ishonch reytingini olamiz (1 dan 10 gacha).

Shifokorlarning malaka doirasi. Siz o'rtacha malaka toifasining o'zgarish dinamikasini yonma-yon ko'rishingiz mumkin, shuningdek, nuqsonli mahsulotlar soni va bir xil hosildorlik bilan bir vaqtning o'zida o'rtacha toifadagi o'zgarish dinamikasini ham ko'rishingiz mumkin.

Xodimlarga moslashishning o'rtacha muddati. Moslashuv muddatini qisqartirish ta'sirini grafiklarda ifodalash mumkin.

Asosiy qadriyatlarni ishlab chiqish bilan bog'liq holda, me'yorlarni ishlab chiqish bilan bog'liq holda, axborot tizimini rivojlantirish bilan bog'liq holda, madaniy ma'lumotlarni uzatish tizimini rivojlantirish bilan bog'liq holda, men ijtimoiy bo'laman. Psixolog sog'lom iqlim, xodimlarning ishlash jadvallarini tashkiliy madaniyat samaradorligi bilan ko'rinadigan integratsiyalashuvi natijasida.

Ishda boshqa omillar mavjudligi aqldan ozgan, tashkiliy madaniyat, mening fikrimcha, eng muhimlaridan biri va qo'shimcha ravishda, qoliplangan va keramik (bu hodisaning ahamiyatini hisobga olgan holda, xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish, tizimli ravishda amalga oshirish). zarur yondashuvlar boshqaruv amaliyoti). Boshqa mansabdor shaxslarning doimiyligini hisobga olsak, biz tashkiliy madaniyat infuzioni kuchini baholashimiz mumkin. Ushbu parametrlarning istalganini o'zgartirish, ramkalarning tekisligidan qat'i nazar, turli yo'llar bilan namoyon bo'ladi. Ramka tekisligining minimal zaruriy qiymatlarini va mumkin bo'lgan maksimal qiymatlarni hisobga olgan holda, biz oldingi davr uchun ramkaning o'rtacha tekisligini hisoblab, oraliqlarni o'rnatamiz, o'zgarishlarni targ'ib qilish va ishlash davridagi ramka tekisligi darajasidan. Tashkilot madaniyati, biz puxta tashkiliy madaniyatga yondashuvlarni targ'ib qilish samarasini baholashimiz mumkin.

Intizom qoidasi qayd etilgan ish, ishdan bo'shatish (vaqt jadvalida), shuningdek mehnat intizomini buzganlik uchun belgilangan sanktsiya bo'yicha buyurtma qilingan hujjatlar orqali aniqlanadi. Kompleks ko'rsatkichlarni qanday ko'rsatayotganini vikoristovat qilishingiz mumkin, shuning uchun u kuchli, ammo dinamikada ham majburiydir. Mehnat intizomi darajasining o'zgarishi yanada puxta tashkiliy madaniyatning rivojlanishiga olib keladi. Biroq, bu jarayonning samaradorligi intizomni buzish sonining o'zgarishiga bog'liq.

Mojaroning g'azabi nizolarning chastotasini, kuchini, ko'lamini, sabablarini sinash va ularning oqibatlarini baholash (ijobiy, salbiy, rivojlanayotgan yoki o'tkir) bilan aniqlanadi. Tashkilotdagi qarama-qarshilik darajasini yon tomondan, bag'rikenglik va murosasiz baholash bizga ma'lum bir tashkilotdagi ziddiyat darajasini belgilash imkonini beradi. Tashkiliy madaniyat parametrlarining o'zgarishi nizolar darajasining oshishiga olib kelishi mumkin. Shuning uchun, qarama-qarshiliklarning to'g'ridan-to'g'riligini va undan kelib chiqadigan ta'sirni aniqlash kerak: rahbarlarning faoliyati, ijodkorlik, super kuchlar, puxta faoliyat uchun yaratilish, madaniyatni rivojlantirish zarur bo'lib, uni to'g'ridan-to'g'ri chaynash kerak. Biroq, tashkiliy madaniyat parametrlarining o'zgarishi bilan bog'liq vaziyatda keskinlikning kuchayishi natijasida nizolar paydo bo'lishi mumkin.

Men buti tomonidan boshqarilishi mumkin: Part pratsivnik, siz ilon sig'dira olmaysiz, men buni qila olaman, Ale Píti Yaki Girsh Partina Pratsivnik, ayniqsa, yakscho Zmíni pogirshuvati bo'ladi.

Qanday bo'lmasin, tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlar konflikt darajasining o'zgarishi bilan birga keladi.

O'z navbatida, mehnat motivatsiyasi darajasining o'zgarishi ishchi faoliyatining ma'lum ko'rsatkichlarining o'zgarishiga olib keladi. Hamma narsani emlashning hojati yo'q. Ulardan ehtiyotkorlik bilan foydalanish mumkin bo'lgan harakatlar bizga aniqroq tasvirni beradi.

Bir qator ko'rsatkichlardan texnik va texnologik o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lmagan malakali ishchilar (mehnatga moslashish jarayonini muvaffaqiyatli yakunlaganlar) o'rtasida mehnat unumdorligi darajasining o'zgarishini ko'rsatish mumkin. tashkiliy madaniyatdagi o'zgarishlar tufayli bir kechada. Kompaniyaning o'rtacha unumdorligi darajasi o'xshash tarmoqlardagi (aniqrog'i, bir mintaqadagi) odamlarning o'rtacha unumdorligi darajasi teng bo'lganda tashkiliy madaniyatning rivojlanish darajasining ko'rsatkichiga aylanishi mumkin.

Ramka uzunligini ko'rsatish uchun (Etek). 12 – x > 0, keyin zagalom madaniyati samarali,

12 - x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

Natijada, 12/x gacha bo'lgan freymlar uzunligi asosida samaradorlik koeffitsientini aniqlash va uni 1 dan 4 gacha bo'lgan oraliqda o'zgartirish mumkin, agar koeffitsient 1 ga teng bo'lsa, u holda madaniyat eng kichik bo'ladi. Agar u 4 dan samaraliroq bo'lsa samarali bo'ladi, agar koeffitsient berilgan chegaralardan tashqariga chiqsa, u eng samarali hisoblanadi, keyin madaniyat samarasizdir. 4 dan oshadigan koeffitsientning qiymati juda kam uchraydi, shuning uchun siz uni e'tiborsiz qoldirishingiz mumkin, ammo samaradorlik koeffitsienti 1-4 oralig'ida o'zgaradi.

Z disiplinlari praci (Edis). Spivrobitniki sonining 10% hujjatlashtirilgan yo'q qilish darajasini ko'chirish samarasiz madaniyatni ko'rsatadi.

Intizom bilan madaniyatning samaradorlik koeffitsienti 10/x bilan bir xil. Uning o'zgarishi diapazoni 1 dan 10 gacha, agar koeffitsient 1 dan kam bo'lsa, unda madaniyat samarali emas.

p align="justify"> Konflikt darajasiga asoslangan samaradorlik koeffitsienti (Econ) korxona mutaxassislari tomonidan berilgan konflikt darajasini baholashga ko'ra 1 dan 1/10 gacha o'zgartirilishi mumkin (1-turdan 10 gacha). ).

Qadamlarni parvarish xodimlariga ishoning (Edov). U ikkita baholash asosida aniqlanadi - tashkilot mutaxassislari tomonidan hurmat qilinadigan vakolat darajasi va yaxlitlik darajasi.

O'rtacha reyting (0 dan 10 gacha) ishonch darajasiga qadar ishonch darajasi bo'ladi.

Ishchilarning malaka darajasidan kelib chiqqan holda (Teng) samaradorlik joriy davr uchun malaka darajasining o'rtacha qiymatlari o'rtasidagi farq sifatida o'lchanadi yoki normal (zarur o'rta toifa) malaka darajasi va daraja sifatida tasdiqlanadi. hozirgi vaqtda ishchilarning malakasi. Koeffitsientni o'zgartirish oralig'i 0 dan 1 gacha

O'rta muddat orqasida mehnatga moslashish (EAD). Oddiy moslashish muddati minus maksimal moslashishning o'rtacha muddati (bu taxminan bir xil). Farq qancha ko'p bo'lsa, madaniyat shunchalik samarali bo'ladi. Agar farq salbiy bo'lsa, madaniyat samarasizdir. Samaradorlik koeffitsienti 0 dan 6 gacha o'zgarishi mumkin.

Shunday qilib, madaniyatning yashirin samaradorligi quyidagi formula orqali ko'rsatiladi

Ekult = (Etek + Edis + Ekon + Edov + Teng + Ead - Smi n) × 100% / (Smax - Smi n).

Minimal koeffitsient qiymatlarining yig'indisi Smin 2,1 ga, maksimal Smax qiymati esa 32 ga teng.

Madaniyat samaradorligini baholash uchun boshqa ko'rsatkichlarni qo'shsak, minimal va maksimal miqdorlar aniq o'zgaradi. 94

Oziq-ovqat mahsulotlarini nazorat qilish:

1. Tashkiliy madaniyatga ta'sir etuvchi omillar oqimini tekshirish quyidagi usullardan foydalangan holda amalga oshirilishi mumkin:

Anketa;

Regressiya modellari;

SWOT tahlili;

Faktor tahlili.

2. Tashkilot madaniyatining xususiyatlariga ta'sir etuvchi omillar o'z ta'siriga ega

harakat:

Har tomonlama;

Doimiy;

Guruhlarda, (sub'ektiv - ob'ektiv; kerovany - nekerovanie).

3. Milliy madaniyat tashkiliy madaniyat qolipiga quyiladi:

4. Tashkilotning o'ziga xos xususiyatlariga asoslangan omillar tashkiliy madaniyat elementlarining o'ziga xos kombinatsiyasini tashkil qiladi, shu jumladan:

Keling, buni maxsus qilaylik;

ijtimoiy

5. Nikoh tizimidagi tengdoshlar madaniyatini ko'rish quyidagilarga imkon beradi:

Qo'shiqchi ruhiga to'kiladigan maxfiy amaldorlarni toping;

Qo'shiqchilik mintaqasi madaniyatini singdirish yo'llarini toping;

Butun tizimni ochib berish;

Tashkiliy madaniyatlarni boshqaring.

Korporativ rivojlanishdan ilhomlangan tashkiliy rivojlanish strategiyasini qo'llab-quvvatlaydigan korporativ madaniyatni samarali rivojlantirish va shakllantirish uchun tashkilotning o'ziga xos madaniyatini o'z ichiga olishi kerak.

Adabiyotlarni tahlil qilish shuni ko'rsatadiki, korporativ madaniyatni tashxislash va rivojlantirish muammosiga ikkita asosiy yondashuv mavjud.

1. Vikoristikaga asoslangan ideografik (“oqilona”, “tarjimon”). aniq usullar Bunga tashkilot hujjatlarini an'anaviy tahlil qilish, monografik kuzatuvni kiritish (kuzatuv) va chuqur suhbatlar kiradi.

Aniq usullardan tashqari, ko'rib chiqilayotgan tashkilotdan korporativ madaniyatning quyidagi jihatlarini hisobga olish mumkin:

Usny folklor;

Tashkilotda qoidalar, an'analar, marosimlar va marosimlar shakllanadi;

tashkilotning hayotiyligini ko'rsatadigan turli hujjatlar;

Boshqaruv amaliyoti shakllandi.

2. Turli standartlashtirilgan protseduralar bilan tavsiflangan rasmiylashtirish (tezkor). Rasmiylashtirilgan usullar orasida quyidagilarni aytish mumkin:

Sotsiologik tadqiqotlar (anketa, intervyu);

R. Xovstede tomonidan kontseptsiya;

Vimiryuvannya E. Shein;

Model S. Handi;

Denison modeli.

Jilina Liliya Mykolayivna Chalova Darina Dmitrivna

Vladivostotskiy milliy universitet iqtisodiyot va xizmat ko'rsatish Vladivostok. Rossiya

Korporativ madaniyatni kompaniyaning iqtisodiy samaradorligiga kiritish: xorijiy dalillar

Ko'pgina olimlar va amaliyotchilar ijobiy korporativ madaniyatni tashkilotni boshqarish va raqobatdosh ustunlik uchun muhim vosita deb bilishadi. Korporativ madaniyatning kompaniya faoliyatining iqtisodiy samaradorligiga ta'sirini baholashda turli xil yondashuvlar mavjud: baholash algoritmlarini birlashtirish joriy etilgan tizimlarning ishlashiga imkon beradi. Bunda korxonaning iqtisodiy va ijtimoiy-psixologik ko‘rsatkichlariga korporativ madaniyatning kirib borishi nazorat qilinadi.

Tayanch so'z va iboralar: korporativ madaniyat, iqtisodiy samaradorlik, baholash metodologiyasi.

Korporativ madaniyat Rossiya iqtisodiy makonida mutlaqo yangi hodisa bo'lishi mumkin, Ukrainada esa bu kontseptsiya 20 yil oldin ishlab chiqilgan. Korxonalar uchun korporativ madaniyatning ahamiyati inson kapitalining ishlab chiqarishning asosiy sub'ekti sifatidagi rolini oshirish bilan bog'liq bo'lib, bu tashkilotning iqtisodiy samaradorligiga katta hissa qo'shadi.

Bozor investitsiyalarini rivojlantirish va qadrlash dunyosida, shuningdek, boy rus kompaniyalari uchun xorijiy dalillarni o'rnatishda korporativ madaniyat samarali boshqaruv vositasi va raqobatdosh ustunlikning muhim vositasiga aylandi. Bugungi kunda eng iqtisodiy muammolardan biri yakuniy moliyaviy natijaga ijobiy ta'sir ko'rsatish uchun korporativ madaniyat samaradorligi ko'rsatkichlarini to'g'ri boshqarishdir.

Turli xil o'tmishdoshlarning yondashuvlarida korporativ madaniyat fenomeniga murakkablik va boylik keltiradigan sezilarli farqlar mavjud.

Korporativ madaniyatning iqtisodiy samaradorligi Hofstede tomonidan tavsiflangan bo'lib, uni "besh yil ichida kompaniya faoliyatining moliyaviy natijalarini samarali bashorat qila oladigan tashkilotning psixologik aktivi" deb atagan.

Korporativ madaniyatni batafsil o'rganish 1982 yilda, amerikalik o'tmishdoshlar T.Dil va A.Kennedi xalqaro korporatsiyalar ishining samaradorligiga ta'sir etuvchi omillarni aniqlab, korporativ madaniyat tushunchasini tashkiliy madaniyatga ta'sir qiluvchi eng muhim omilga kiritganlarida boshlangan. xulq-atvor va rivojlanish. Aksariyat xorijiy va tarixiy tadqiqotchilar (M. Armstrong, S.V. Shekshnya, E. A. Smirnov) bu hodisani o'zlarining insoniy qadriyatlari uchun hurmat qilishadi, bu spivrobit nikivning tashkiliy xatti-harakatlarini anglatadi. Qrim, V.A kabi avlodlar. Spivak, V.V. Kozlov va E. Sheyn korporativ madaniyatda qo'shimcha tuzilmaviy elementlarni - tashqi va ichki aloqani ko'rishadi.

Shunday qilib, korporativ madaniyat kontseptsiyasi tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilingan va kompaniyaning qadriyatlariga rioya qiladigan, odamlarga xatti-harakatlari va xatti-harakatlari uchun ko'rsatmalar beradigan eng muhim taxminlar to'plamidir. Ushbu muammoga bag'ishlangan adabiyotlarda korporativ madaniyatni tahlil qilishning turli naqshlari va tipologiyalari mavjud (R. Morgan, S. Merdok, C. Handi va boshqalar). Prote, ularning barchasi korporativ madaniyatning bir yoki ikkitadan ortiq omborlarida mavjud, shuning uchun korporativ madaniyatning iqtisodiy samaradorligini o'rganishning hozirgi dolzarbligi allaqachon zarur bo'lgan nazariyalarning oz miqdori (zaifligi) bilan bog'liq. bozor globallashuvi va raqobat ongiga kompaniya faoliyatining ta'siri doimiy ravishda o'sib bormoqda. .

Korporativ madaniyatning kompaniya faoliyati samaradorligiga ta'sirini batafsil tahlil qilish uchun biz uning tarkibiy elementlarini kuzatishimiz kerak. Ushbu galusiyaga eng katta hissa Ege kabi avlodlar tomonidan qo'shilgan. Sheyn, S.P. Robbins, A.F. Korporativ madaniyatning asosiy elementlarini, shuningdek, qimmatli xususiyatlarni ko'rgan Xarris va R. Morgan.

Eng katta korporativ madaniyat A.A. Pogoradze. Biz unga odamlar, madaniyat, fan, texnika va ijodkorlikni o‘z ichiga olgan murakkab hodisa sifatida qaraymiz. Bu nazariyani V.A. Spivak korporativ madaniyat elementlarini ushbu daraja bilan aniqlagan:

Aql madaniyati pratsi (qadriyatlar);

Uy xo'jaliklari madaniyati praci (meti);

Jamiyatlararo munosabatlar madaniyati» (muloqot);

Boshqaruv madaniyati (boshqaruv usullari va belgilari);

Ishchi madaniyati (mehnat jarayonining ongi).

Darhaqiqat, ozg'in ombor kompaniyasiga korporativ madaniyatning boshqa elementlarini kiritish haqida ko'p gapirish mumkin. Masalan, aloqa, usullardan biri ma'lumot almashish va uzatishning norasmiy usulidir. Keling, jamoaning qo'lida bo'lgan ichki ilon moyining chiqarilishini ko'rib chiqaylik.

Birlik, g'amxo'rlikka bo'lgan ishonchni qadrlash, tashkilot siyosatini aniqlashtirish, kompaniya ma'lumotlariga qiziqish uyg'otish. Buyuk Britaniyada mamlakat tashqarisidan 23 million nusxadan ortiq tirajli 1800 dan ortiq gazeta mavjud. va zagalnoy vartistning narxi 15 million funtga yaqin. Art.; AQShda - 10 ming. taxminan 300 million tirajli mahalliy gazetalar; Yaponiyada 3000 ta shunday gazeta bor. Rossiya kompaniyalarining ushbu aloqa kanalini rivojlantirish amaliyotini Aeroflot kompaniyasi misolida ko'rish mumkin va o'sha paytda xodimlarning o'zgarishi kompaniyaning ish samaradorligini pasaytiradigan ko'p narsalarni keltirib chiqardi, natijada qaror qabul qilindi. korporativ ozod Xo'sh, gazeta, qaerda barcha norasmiy izoh o'rtada ketadi Aeroflot . Gazeta transchegaraviy patogenlar va kerivnitsya ishtirokida saylov uchastkalarida muhokamalar ochdi. Bu ramkalar uzunligini qisqartirdi va ichki ziddiyatni keltirib chiqardi.

Bugungi kunda ko'pchilik rus kompaniyalari korporativ boshqaruv standartlarini ilgari surish uchun tegishli hurmatni to'lamaydi, bu quyidagi sabablarga ko'ra:

Korporativ boshqaruv standartlarini ilgari surish zarurati tan olinmaydi;

Aksiyadorlar to'g'risidagi qonun hujjatlarida me'yoriy-huquqiy bazaning puxta emasligi;

Korporativ madaniyat samaradorligini baholash mezonlarining murakkabligi.

Shu bilan birga, xorijiy dalillar shuni ko'rsatadiki, korporativ standartlar mahalliy biznesga investitsiyalarni va kapitallashuv darajasini to'g'ridan-to'g'ri kiritadi, bu esa korporativ boshqaruv samaradorligini baholash usullari va usullarini ishlab chiqish zarurligini keltirib chiqaradi.

Korporativ boshqaruv samaradorligini tahlil qilishga to'xtaladigan bo'lsak, shuni ta'kidlash kerakki, korporativ madaniyat turiga baholash usuli ta'sir qiladi, shuning uchun uning elementlari (belgilari) turli usullar qurib qolguncha asosiy ko'rsatkich bo'lib xizmat qiladi.

Korporativ madaniyatning u yoki bu elementini kompaniya faoliyatiga kiritish bosqichini aniqlab, samaradorlikni oshirish uchun uni keyingi o'zgartirish (boshqa elementlarni sozlash) haqida gapirish mumkin.

Yengil xizmatlar bozorining dinamik o'sishi va hozirgi xalqaro kompaniyalarning rivojlanish xususiyatlari bilan bunday xizmatlarni ko'rsatishga yo'naltirilgan tashkilotlar uchun pul o'tkazmalarining korporativ madaniyati samaradorligini baholashning past usuli katta mijozlar bazasiga ega.

Bunday kompaniyalar uchun korporativ madaniyatning "Maxsuslik madaniyati" kabi tipologiyasi to'g'ridan-to'g'ri talabaning o'zini o'zi rivojlantirish zarurligiga qaratilgan, chunki boshning qadri insondir.

poytaxt Vlada bu vaziyatda muvofiqlashtiruvchi xususiyatga ega va resurslarga yaqinlik, professionallik va mavjudlikka e'tibor qaratadi. Har qanday kompaniya uchun asosiy mezon insoniy yondashuvlar va hamkorlarga (ichki xizmatlar) va mijozlarga (tashqi xizmatlar) aniq xizmat ko'rsatish zarurati hisoblanadi.

D. Meister, R. Kaplan va D. Norton, shuningdek D. Kravetsning o'tmishdoshlari korporativ madaniyat va tashkilot samaradorligi o'rtasidagi munosabatlarni baholashning mavjud usullarini tahlil qilib, ular haqida ma'lumot olish mumkin. faol madaniyat, masalan, samarali etakchilik, gorizontal boshqaruv tizimi , sodiqlik - ishlab chiqarilgan mahsulot sifati darajasi, sotishning o'sishi, ishchi kuchi zichligi va operatsion samaradorlik kabi ishbilarmonlik faolligi ko'rsatkichlariga oqib tushadigan tuzilma. Bundan tashqari, korporativ madaniyatni baholash uchun quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanish mumkin: ijodiy faollik koeffitsienti, tashkilotdan qoniqish koeffitsienti, bilim va yangi boshlovchi koeffitsienti, professionallik va malaka koeffitsienti va kompetentsiya koeffitsienti. Qolgan ko'rsatkichlar kuchli korporativ madaniyatga ega rivojlanayotgan kompaniyalar uchun xosdir.

Ko'pincha korporativ madaniyatning iqtisodiy va ijtimoiy samaradorligini tahlil qilish va rivojlantirish uchun intizom va xodimlar soni kabi ko'rsatkichlar tanlanadi. Samarali korporativ madaniyat uchun izchillik darajasi past. Xodimlarning uzunligi xodimlarni yollash va tanlash, ularni o'qitish va kadrlarni moslashtirish bilan bog'liq bo'lmagan virusli xarajatlarning oshishiga olib keladi.

Masalan, robot T.B. Ivanova, E.A. Kranning korporativ madaniyatni aniqlashi, xodimlarning dinamikasi tahlil qilinadi - bu davrda ishga qabul qilingan va bo'shatilgan xodimlar soni, ishga qabul qilish va ishdan bo'shatish sabablari aniqlanadi.

Ish kuchi oqimi bir qator ko'rsatkichlar va koeffitsientlar bilan tavsiflanadi: qabul qilish aylanma koeffitsienti, Vibutu bo'yicha, qonuniy aylanma koeffitsienti, kadrlar uzunligi koeffitsienti, kadrlar barqarorligi koeffitsienti.

Ishchilar aylanmasi nisbati (WRR):

Kpr = Chpr / H,

de Chpr - qabul qilingan xodimlar soni;

H - xodimlarning o'rtacha soni. Vibout aylanma nisbati (Q):

Kv = Chuv / Ch,

de Chuv - turmush qurgan spivrobitniklar soni. Ramka tekislik koeffitsienti (Kt):

Kt = Kuv1 / yil,

de Kuv1 - to'xtatib turish va intizomni buzganlik uchun ishdan bo'shatilgan ishchilar soni.

Korxona xodimlarining ombor xodimlari koeffitsienti (KPS):

Kps = Xrabyil / H, (4)

de Chrabgod - butun daryoni ta'qib qilgan bir qator kultivatorlar.

Ushbu ko'rsatkichlarning tahlili o'z omborlarining xususiyatlari (innovatsiyalar, o'z-o'zini rivojlantirish, jamoani shakllantirish va boshqalar) bo'yicha samarali deb tan olingan bozor yoki adhokratiya madaniyatiga ega bo'lgan, dinamik rivojlanayotgan joriy kompaniyalar uchun to'liq mos kelmasligi mumkin. .). Masalan, jazo va intizomni buzganlik uchun chaqirilgan ko'plab ishchilar faqat g'ayritabiiy rasmiyatchilik va tartiblarning tuzilishi bilan ajralib turadigan ierarxik madaniyatga ega kompaniyalarda. Bu korporativ madaniyatning o'zi samarali emas.

Korporativ madaniyatning yana bir muhim xususiyati, T.B. Ivanova va E.A. Juravlyova - bu kasbiy intizom, bugungi kunning parchalari inson kapitali- Kundalik kompaniyaning eng katta qiymati. Ajablanarlisi shundaki, intizomni rivojlantirish virtual faoliyat samaradorligiga erishishda eng muhim fikrlardan biridir. Intizomning yo'qligi isrofgarchilikka, qo'shimcha isrofgarchilikka olib keladi, ishlab chiqarishni tartibsizlantiradi. Samarali korporativ madaniyat shunday to'liq asosni tashkil qiladi, unda tartib-intizom bo'lmaydi - xodimlar o'zlarini xavfsiz va qulay his qiladilar, kompaniya tamoyillari va qadriyatlaridan xabardor.

Oqim omilini baholash uchun quyidagi metodologiya qo'llaniladi:

UTD = (Chs -Chn) / Chs * (Fpl-Tpv) / Fpl, (5)

de NS - ishchilarning o'rtacha soni;

Chn - mehnatni buzishga olib kelgan ishchilar soni;

FPL - ish vaqtining rejalashtirilgan fondi, kishi-yil;

Tpv - mehnat intizomini buzish orqali ish vaqtining ichki va shaxsiy isrofgarchilik miqdori.

Ushbu davrdagi zavodning unumdorligi bir ishchining o'rtacha ishlab chiqarishi bilan tavsiflanishi mumkin, bu esa tajovuzkor omillarning o'zaro bog'liqligi bilan ifodalanishi mumkin:

V = VP/H, (6)

de VP – obsyag viroblennoy produktsii;

H - amaliyotchilarning o'rtacha soni.

Ishonchlilik koeffitsienti (Javob) tashkilot xodimlarining qaysi qismi o'zini o'zi boshqarishi mumkinligini ko'rsatadi:

Javob = Chresponse / Chzag, (7)

de javob - o'z ongida o'zini o'zi nazorat qiladigan amaliyotchilar soni;

Chzag - korxona xodimlarining soni taqiqlangan.

Shu tarzda, faqat ierarxik madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlardagilar uzilishlardan aziyat chekishi mumkin, chunki ular samarali faoliyatni saqlab qololmaydilar. Eng muhimi, o'rtacha ishlab chiqarilgan mahsulotlar ishlab chiqarish korxonalaridan sug'urta qilinmaydi. Biroq, bugungi kunda yoritish bozorining eng katta ulushini egallagan xizmatlarni ko'rsatadigan kompaniyalar uchun ushbu texnika tegishli emas.

Ushbu ko'rsatkichni isbotlang, innovatsiyalarni rag'batlantirish omili sifatida boshlang'ich tugagandan so'ng (vn.n.dan oldin), har qanday tashkilot oldida turg'unlik bo'lishi mumkin:

int.n = Ch int.n/Chn dan oldin * 100% (8)

de Chvn.n - boshlang'ich tugagandan so'ng kiritilgan innovatsiyalar soni;

Chn - yaratilishdagi innovatsiyalar soni.

Bilim va malaka koeffitsienti (KVK):

Kvn = Chs.in/Chob, (9)

de Chs.vn - ishdan bilim va ko'nikmalarini yo'qotgan bir qator ishchilar;

Chob.s - mashg'ulotlardan o'tgan kasallar soni.

Korporativ madaniyat samaradorligini baholash usulidan foydalanadigan muhim mansabdor shaxs bu xodimlarning tashkilotdan qoniqish darajasi (K):

Ku = 1-(Chszh-Ch), (10)

de Chzh - Ulug 'Vatan urushining so'nggi davrida tashkilotga qo'shilgan ishchilar soni;

H - xuddi shu davrdagi tashkilot ishchilarining o'rtacha soni.

Ushbu qo'shimcha ko'rsatkich uchun, ularning kuchini baholashdan oldin, ijarachilarning aqli ishchilar tomonidan taqdim etilgan imtiyozlarni qanchalik qo'llab-quvvatlashini aniqlash mumkin. Shunday qilib, ma'lum ko'rsatkichlar samaradorligini baholash usuli bilan ma'lum bir texnikani qisman qo'llash mumkin degan xulosani ishlab chiqish mumkin.

Korporativ madaniyatning bir yoki bir nechta omillarini kiritishni ta'minlaydigan usullarga asoslanib, biz korporativ madaniyatning har bir xususiyatiga samaradorlik uchun besh balllik ball beradigan vaziyatli baholash usulini ko'rib chiqamiz.

masshtab. Terining xususiyatlarini baholab, baho berib, ularni quyidagi formuladan foydalanib umumlashtiramiz:

2 I = 11 + 12 + 1z + 14 + 15 + ... + 1p, (11)

de I – tashkiliy madaniyat xususiyatlari;

n - ko'rishni osonlashtiradigan displeylar soni.

Agar test muvaffaqiyatli o'tgan bo'lsa, joriy shkala bo'yicha tanlangan xususiyatlar asosida terining samaradorligini reyting bahosi beriladi: 5 - muhim natijalar, 4 - juda yaxshi, 3 - o'rtacha, 2 - zarur bo'lganlar orasida, 1 - juda zaif natijalar.

Korporativ madaniyatni yanada konstruktiv tahlil qilish uchun tergovchi kompaniyaning madaniyatini o'rganishi kerak - kompaniyaning o'rtasida ishlaydigan guruh a'zosi, intervyu beruvchilar, anketalar va boshqalarni olib tashlash orqali. preparatdan hayotiy havola Siz o'z saytingizdan eng aniq ma'lumotlarni to'plashingiz mumkin.

Tashkilot ishining samaradorligiga tashkiliy madaniyatni kiritish koeffitsienti (OCI) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:

Kvl = 21/5 p (12)

Tadqiqot olib borishda barcha jihatlarga e'tibor qaratishning iloji yo'q, tashkilot madaniyati xususiyatlarining xilma-xilligi tufayli oltita eng muhimini ta'kidlash kerak:

1) strategik urg'u, masalan, rejalar va harakatlar yo'nalishlari, maqsad va vazifalarga erishish uchun muvaffaqiyatli harakatlarni amalga oshirish tamoyillari;

2) kadrlarni tanlash, baholash va ularning ishlanmalari;

3) harbiy xizmatchilarning pozitsiyasi va ongini tavsiflovchi boshqaruv uslubi;

4) korxona tuzilmasi;

5) motivatsiya mezonlari va usullari;

6) kompaniyaning jarayonlari (tashkilotning axborot tizimining samaradorligi, mutaxassislar va bo'linmalar o'rtasidagi aloqa, qarorlar qabul qilish tizimi, qoidalar va boshqaruv tartib-qoidalari).

Kvl = 2 I/3. (13)

Har qanday tizimning samaradorligi (E) bo'laklari ushbu natijaga hissa qo'shgan virobik resurslarni investitsiya qilishdan oldin (3), keyin esa ushbu tizim tomonidan olingan natija (P) bilan bog'liqlikni tavsiflovchi ko'rsatkich bilan ifodalanishi mumkin. Organlarning naslchilik madaniyati oqimi Samaradorlikni quyidagi bosqichlar bilan ifodalash mumkin:

E = Kvl x P/3. (14)

Shunday qilib, tashkilotda tashkiliy madaniyatning barcha ko'rsatkichlari tahlil qilish uchun besh ball bilan baholanganligi sababli, bu madaniyatning infuzion koeffitsienti 1 ga teng bo'ladi. Bu shuni anglatadiki, madaniyatga ega bo'lgan tashkilotda eng qulay bo'lgan madaniyat yaratilgan. ushbu tashkilotning farovonligi va samaradorligini oshirish. Koeffitsient minimal bo'lgani uchun (Kvl = 0,2), bu quyidagilarni anglatadi:

1) mutaxassislar ushbu kompaniyaning strategik maqsadlari va vazifalarini tushunmagan yoki maqsadga erishish uchun zarur bo'lgan harakatlarni tushunmagan;

2) kadrlarni tanlash va baholashning zaif tizimi;

3) motivatsiya tizimi umuman parchalanmagan, lekin kompaniya xodimlari uchun tushunilmagan;

4) tashkilotdagi jarayonlar o'z-o'zidan davom etadi, bo'linmalar o'rtasida ham, boshqa ishchilar o'rtasida ham tez-tez nizolar bo'ladi, axborot tizimi samarasiz, qo'shma korxonalar o'rtasida tez-tez aloqalar mavjud Evropa mutaxassislari va marosimlar ko'pincha shoshilinch qarorlar qabul qiladilar, ularning faoliyatini har kuni nazorat qiladilar. ijro.

Keyin, samarali korporativ madaniyatning asosiy afzalliklari degan xulosaga kelishingiz mumkin: xodimlarning yuqori darajasi, ularning muvaffaqiyatga motivatsiyasi va doimiy nya pracyvniki va yogo rivojlanishining ongini yaratish; samarali boshqaruv va gorizontal boshqaruv tizimi, uzoq muddatli maqsadlarga yo'naltirilganlik va ijodiy salohiyat. Korxona faoliyati samaradorligini o'lchashga yondashuvlardan kelib chiqqan holda, samaradorlik ko'rsatkichlarining ikkita blokini ko'rish mumkin - iqtisodiy (hosildorlik, foyda, rentabellik) va ijtimoiy-psixologik (mehnat faolligi, mehnat faoliyatidan qoniqish, tashkilot barqarorligi, samaradorlik). Korporativ madaniyatning ushbu infuziyasida tashkilot faoliyatining samaradorligini quyidagi ko'rsatkichlar orqali baholash mumkin: savdo o'sishi, ishchi kuchi zichligi, ijodiy faollik koeffitsienti, innovatsiyalarni rag'batlantirish tezligi, bilim va ko'nikmalarni oshirish tezligi, qoniqish darajasi. tashkilot bilan.

Ikki usulni birlashtirish - iqtisodiy ko'rsatkichlarni baholash va vaziyatni baholash usuli - tahlil natijalariga asoslanib, iqtisodiy madaniyatning tashkilot samaradorligiga to'g'ri bahosini yaratishga imkon beradi birining to'g'riligini tasdiqlashi yoki biroq farqlarni ko'rsatishi mumkin.

1. Matsumoto, D. Psixologiya va madaniyat. Bunday tekshiruvlar / D. Matsumoto. – Sankt-Peterburg: Prime-EUROZNAK, 2002. – 416 b.

2. Lapina, T.A. Korporativ madaniyat: ta'lim usuli. Pos_bnik/T.A. Lapina. – Omsk: Omsk davlat universiteti, 2005. – 96 p.

3. Armstrong, M. Menejment asoslari. Eng yaxshi sopol ishlab chiqaruvchi sifatida / M. Armstrong; Prov. ingliz tilidan – Rostov-n/D.: Feniks, 1998. – 134 p.

4. Andreeva, I.V. Tashkiliy madaniyat: bosh. Pos_bnik/I.V. Andreeva, O.B. Betina. – Sankt-Peterburg, 2010. – 293 b.

5. Shekshnya, S.V. Kundalik tashkilotning xodimlarni boshqarish / S.V. Shekshenya. – M.: ZAT “Intel-Sintez” biznes maktabi”, 1998. – 345 b.

6. Smirnov, E.A. Boshqaruv qarorlari / E.A. Smirnov. – M.: INFRA-M, 2001. – 264 b.

7. Ivanova, T.B. Korporativ madaniyat va biznes samaradorligi: monografiya / T.B. Ivanova, E.A. Juravlyova. - M .: Ris. Xalqlar do‘stligi universiteti, 2011. –156 b.

8. Pavlova, N.A. Diagnostika usullari, tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirish / N.A. Pavlova. - M., 1995 yil.

9. Pogoradze, A.A. Jonli madaniyat: mohiyati va omil rivojlanishi / A.A. Pogoradze. - Novosibirsk: fan. Sib. ed., 1990. – B. 47.

10. Spivak, V.A. Korporativ madaniyat / V.A. Spivak. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001. - 223 p.

11. Kompaniyaning Drukovany portreti [Elektron resurs]. - Kirish rejimi: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Tashkilot madaniyati va etakchi: dinamik ko'rinish. -San-Fransisko: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.

13. Soloduxin, K.S. Balanslangan ko'rsatkichlar tizimi doirasida strategik qarorlarni qabul qilishni qo'llab-quvvatlash modellari // Iqtisodiyot fanlari. – 2009. – 4-son (53). – 253-260-betlar.

14. Savchenko, L.S. Korxonaning tashkiliy madaniyati samaradorligini baholash [Elektron resurs]. - Kirish rejimi: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, JP. Korporativ madaniyat va ishlash. - Erkin matbuot, 2009. - 224 UAH.

16. Garvard Business Review. Korporativ madaniyat va o'zgarishlarni boshqarish. – M.: Alpina Business Books, 2009. – 192 p.

17. Kozlov, V.V. Davlat xizmatining tashkiliy madaniyati / V.V. Kozliv. - M: Vid-vo RAGS, 2001. - 267 b.

18. Smirnova, Ya.O. Korporativ madaniyatni rivojlantirish bo'yicha tashkiliy xatti-harakatlarni boshqarish (Rossiya konsalting kompaniyalari misolida): dissertatsiya. Ph.D. ekon. Fanlar: 08.00.05/Ya.O. Smirnova. – Sankt-Peterburg, 2007. – 198 b.

1. Tashkilot madaniyat (24)

   Boshqaruv

   Eng muhimiga element tashkilot madaniyati boshqaruv vositasi sifatida tashkilot madaniyati va yetakchilik Tashkilot madaniyat uzviy bog'liq ... uchun ko'proq kuch va xarajatlar yaxshilab tashkiliy madaniyat vibratorga erishish mexanizmi sifatida...

2. Tashkilot madaniyat bu ishlanmalarni boshqarishda

   Ma'ruza >> Menejment

   Tashkilot madaniyat kontseptsiya ishlanmalarini boshqarishda elementlar tashkiliy madaniyat. Funktsiyalari va turlari tashkiliy madaniyat. Vidi tashkiliy va boshqaruv madaniyat. I. Boshqaruv samaradorligini oshirish...

3. Tashkilot madaniyatі її yaxshilab

   Kurs ishi >> Menejment

   Roʻyxatga kiritilgan elementlar tashkiliy madaniyat o'z-o'zini yaratishni to'xtating va saqlang madaniyat bir butun sifatida. 3. Chuqur tashkiliy madaniyat 3.1. Umovi yaxshilab tashkiliy madaniyat Vibratsiyali kiring...

4. Tashkilot madaniyat korxonada (2)

   Boshqaruv

5. Tashkilot madaniyat korxonalar (5)

   Xulosa >> Kuch to'g'ri

   ... yaxshilab tashkiliy madaniyat tashkilot tahlil QQS "RUSAL" amalda har kuni bor ekanligini ko'rsatdi elementlar norasmiy tashkiliy madaniyat... odamlar okremikh tomonidan sintez elementlar tashkiliy madaniyat tushunib bo'lmaydigan tarzda ...

Robotga pulingizni bazaga yuborish oson. Vikorist quyidagi shaklda

Yangi ish joyida bilim bazasi mustahkam bo‘lgan talabalar, aspirantlar, yoshlar sizdan yanada minnatdor bo‘ladi.

http://www.allbest.ru saytida joylashtirilgan

• Kirish
• 1 . Korporativ uslub va tashkiliy madaniyatning mohiyatini tushunish
• 1.3 Rahbarlik uslublari va tashkilot madaniyatini baholashning xorijiy dalillari
• 2 . BAT "8 Bereznya" da asosiy boshqaruv uslublarini tahlil qilish
• 2.1 "8 Bereznya" QQSning tashkiliy-iqtisodiy xususiyatlari
• 2.2 Xizmat uslublarini baholash
• 2.3 Tashkiliy madaniyatni baholash
• 3 . G'amxo'rlik uslublari va tashkiliy madaniyatni yanada rivojlantirishning asosiy yo'nalishlari
• 3.1 Boshqaruv uslubi va tashkiliy madaniyatga chuqur kirib boring
• 3.2 Boshqaruv uslubi va tashkiliy madaniyatni oshirish uchun yozuvlar samaradorligini rivojlantirish
• Visnovok
• Wikorista Gerels ro'yxati
• KIRISH
• Belarus Respublikasini 2011-2015 yillarda ijtimoiy-iqtisodiy rivojlantirish dasturiga muvofiq, mahalliy kadrlar va mehnat resurslarining raqobatbardoshligini oshirish samaradorligini oshirish maqsadida ijtimoiy-mehnat sohasidagi davlat siyosatining asosiy vazifalari belgilandi. bozor.
• Asosiy maqsad faqat Belarus Respublikasi fuqarolarini ish bilan ta'minlash emas, balki sizning malakangizni, malakangizni va qobiliyatingizni maksimal darajada oshirish, o'ngga quvvatni tiklash va vinochilik uchun bir yil kafolat berishdir bir kun ishlayman.
• 4-sonli direktivaning ahamiyati ortib borishi natijasida davlat tomonidan korxonaning rolini sezilarli darajada oshirishi va uning sur'atlarini shakllantirishga hissa qo'shishi mumkin bo'lgan yondashuvlar majmuasi amalga oshirilmoqda. iqtisodiy o'sish xususiy tashabbusning maksimal hissasi asosida Belarus iqtisodiyoti faoliyatining yuqori samaradorligini ta'minlash.
• Ushbu tezis zamonaviy tashkilot uchun dolzarb bo'lgan mavzuga bag'ishlangan - tashkilot madaniyati va boshqaruv uslublari. Tashkilotlarda tashkiliy madaniyatning oziqlanishi bugungi kunda dolzarb bo'lib, Belarus tashkilotlari engil bozorga kirishi sababli uning ahamiyati dunyoda o'sib bormoqda.
• Teri tashkiloti o'ziga xos ijtimoiy-madaniy fonga ega. Siz hech qayerda takrorlanmaydigan kuchli ichki qonunlar ortida “yashaysiz”. Teri tashkiloti amaliyotchilar uchun yangi fikrlash va yangi xulq-atvorni rivojlantirish jarayonida. p align="justify">Tashkiliy madaniyat - bu me'yorlar, qadriyatlar, talqin, e'tiqodlar, afsonalar, marosimlar, sanktsiyalar, ta'lim, ramzlarni shakllantiradigan o'ziga xos ob'ekt bo'lib, u ishchilarning xatti-harakatlarida asosiy omil va boshqa tashkilotlar orasida muhim omil hisoblanadi. .
• Tashkiliy madaniyatning shakllanishi, ehtimol, tushunarsiz, tosh bilan ko'rsatilgan. Yadroning o'ziga xosligi, uning qadriyatlari, xatti-harakatlar usullari, yadro uslubi, bularning barchasi tashkilotda tashkiliy madaniyat qanday shakllanayotganiga bevosita ta'sir qiladi.
• Oziqlanishni boshqarish va tashkiliy madaniyatga oid adabiyotlar kamdan-kam hollarda tashkilotning tashkiliy madaniyatini shakllantirishga etakchilik uslublarini kiritish orqali ovqatlanishning aniqroq ko'rinishini beradi.
• Tashkilot katlamali organizm kabi ishlaydi va rivojlanadi. Doimiy ravishda tashqi o'rta tomondan oqimga duchor bo'lgan va o'zgarishlarga moslashgan holda, joriy tashkilot nafaqat tashqi o'rta oqimga o'z vaqtida va adekvat reaktsiyani ta'minlaydigan potentsialni shakllantirishi va to'plashi shart, keyin esa o'z navbatida tashqi o'rta oqimga kirish imkoniyatini beradi. samaradorlikni faol ravishda o'zgartirish, tashkilotning raqamli elementlari va quyi tizimlarining ishlashi va rivojlanishini samarali saqlash. Tashkilot faoliyatining ushbu "jonli" potentsiali tashkiliy madaniyat bilan ta'minlanadi: tashkilotga a'zo bo'lgan odamlar; ular o'rtasida olib boriladigan narsalar, tadqiqot ishlarining qaysi tamoyillari va usullari tashkilot faoliyatida o'z aksini topadi. Bu tashkilotlar o'rtasidagi o'zaro bog'liqlikni anglatadi va bu ularning muvaffaqiyatli ishlashi va raqobatdan omon qolishini anglatadi. Har qanday tashkilot, bir tomondan, tashkiliy madaniyatga ega bo'lgan odamlar va boshqa tomondan, odamlarning xulq-atvoriga tushadigan madaniyat o'rtasida muloqotga ega.
• Tezisni ishlab chiqish uchun, boshqa narsalarga qo'shimcha ravishda, o'ziga xoslik, tashkilotchilik va boshqalarning qimmatli tamoyillarini shakllantirish kerak. Mova ket tashkiliy xulq-atvor uchun normalar, qoidalar yoki standartlar haqida. Har qanday xatti-harakatlar eng ilg'or standartlar bilan baholanishi va o'zini o'zi baholashi mumkin. Bu nazariyotchilar uchun ham, amaliyotchilar uchun ham kuchlarning turg'unligining katta maydoni. Bunday normalar, qoidalar va standartlarning rivojlanishi va turg'unligining dolzarbligi shubhasizdir.

G'amxo'rlik uslubi boshqaruv psixologiyasida tushunish kerak bo'lgan asosiy uslublardan biridir. Uning ostida obro'li usul yoki usullar tizimi yotadi, bu orqali serjant o'z funktsiyalarini va tashkilotning muvaffaqiyatli ishini muvaffaqiyatli engish usuli orqali o'z qo'l ostidagilarga quyiladi.

Bozor iqtisodiyotining hozirgi tafakkurida, ishlab chiqaruvchilar o'rtasidagi yuqori raqobat va aniq mahsulotlarga bo'lgan talab ongida yadrolarning funktsiyalari o'zgardi. Shunday qilib, ularning oldida yuqori mahsuldorlikni ta'minlash, ishchilarning o'z vazifalarini aniq bajarilishini nazorat qilish va hokazolarni ta'minlashi kerak bo'lgan bir qator imkoniyatlar mavjud. Bu bilan bog'liq bo'lgan kerivnitsa uslublarini takomillashtirish zarurati, ular osilganlarga o'xshash bo'lishi mumkin. Bu ishning dolzarbligini tushuntiradi.

Bozorga o'tishda ierarxik boshqaruv, ma'muriy oqimning qat'iy tizimi, iqtisodiy usullarga asoslangan bozor birjalari ustidan nazorat almashinuvi deyarli yo'q, ko'proq mahsulot olinadi. Bundan kelib chiqadiki, u printsipial jihatdan zarur bo'ladi yangi yondashuv ustuvorliklarga. Tashkilot markazida ishchilar, ularning ortida esa mahsulotlar turadi. Ishchining bilimini direktorga emas, balki hamkasbga aylantirish kerak; foyda olish va isrof qilmaslik; boshlashdan oldin, lekin o'ylamasdan g'alaba qozonishdan oldin emas. Biz axloqni unutmasdan, sog‘lom iqtisodiy qadriyatlarga asoslangan ijtimoiy me’yorlarga o‘tishimiz kerak.

Ishlab chiqarishni rivojlantirishning hozirgi kontseptsiyasi shundan iboratki, maksimal mahsuldorlik, quvvat va raqobatbardoshlikka faqat ish joyida buyrakning puxta rivojlangan jarayonida teri kurtaklari ishtirok etishi va Nadali ishlab chiqarishni tashkil etishda ishtirok etish orqali erishish mumkin. zagalom. Har tomonlama rivojlanish jarayonidan oldin xodimlarni yollash ijodiy muhit yaratadi va xodimlar uchun kuchli motivatsiya bo'lib, teri mutaxassisiga o'z yutuqlari va ijodini maksimal darajada amalga oshirish imkonini beradi.

Tashkilot - bu aniq maqsadlarga erishish uchun odamlar birgalikda ishlaydigan ijtimoiy-texnik tizim. Har qanday tashkilotning faoliyati uning a'zolariga (va kamida uning a'zolariga) tashkilotning maqsadlari va qadriyatlari va tashkilot siyosatini ishlab chiqishdagi ishtiroki to'g'risida xabardorligini bildiradi.

Samarali iqtisodiyot samarali boshqaruvni anglatadi. Muxtasar qilib aytganda, menejment inson resurslarini boshqarishning oldingi chizig'idir.

Xodimlarni boshqarishda mansabni boshqarish markaziy o'rinni egallaydi, shu bilan birga xodimlarning kundalik boshqaruv faoliyati tashkilotning asosiy maqsadlariga erishishni ta'minlaydi.

Kerivnik eng muhim boshqaruv funktsiyasini bajaradi - kerivnitsa. O'ymakorlik jarayonining natijasi qaror, keyin. bevosita ishlaydigan va ishchi kuchini rivojlantiruvchi ma'lum turdagi ma'lumotlar. O‘ymakorlik ishi axborotni ishlab chiqish va uzatish bilan bog‘liq.

Bozor iqtisodiyoti buzilgan mamlakatlarda "Xodimlarni boshqarish" intizomi uzoq vaqtdan beri barcha mintaqalar uchun eng muhim ombor tayyorlash emas, balki galom uchun katta ta'limning ko'rinmas tarkibiy qismiga aylandi.

Hozirgi vaqtda turli xil hokimiyat shaklidagi ko'plab biznes tashkilotlari kundalik boshqaruv uchun kuchga ega bo'lgan xodimlarni boshqarish usullarining ahamiyatini e'tiborsiz qoldirmoqda va samarali boshqaruv va samaradorlikni oshirish uchun sahna ortida sa'y-harakatlarni faol davom ettirmoqda. Hozirgi vaqtda ko'plab tashkilotlar ikkita usulga tayanadilar: oqimning ma'muriy usullari va iqtisodiy rag'batlantirish.

Bugungi kunda shuni tasdiqlash mumkinki, ishlab chiqarish jarayonini boshqarishning ham makro, ham mikro darajadagi samarali usullariga yetarlicha baho bermaslik iqtisodiyotning rivojlanishi emas, balki boshqaruvning asosiy kamchiliklari va eng zaifligi hisoblanadi.

Meta tezis ishi - tashkilotda boshqaruv uslublari va tashkiliy madaniyatni baholashning chuqur usullari.

Ko'rinib turibdiki, quyidagi maqsadlar qo'yilgan va ularga erishilgan:

Korporativ uslubning mohiyati singdirildi, uslubni tashkilot madaniyatiga singdirdi;

Tashkiliy madaniyatning mohiyati o'rganildi;

Etakchilik uslublari va tashkilot madaniyatini baholash bo'yicha ochiq xorijiy dalillar;

Karyera uslublari baholandi;

Tashkiliy madaniyatni baholash o'tkazildi;

Tashkilotni boshqarish samaradorligiga texnik xizmat ko'rsatish uslublarining oqimi baholandi;

Boshqaruv uslublari va tashkiliy madaniyatning chuqurroq darajasiga o'tish tavsiya etiladi.

Tekshiruv predmeti - tashkilot madaniyati va tashkilotning o'zagi. Tekshiruv ob'ekti "8 Bereznya" QQS hisoblanadi.

Bitiruv malakaviy ishini yozishda quyidagi usullardan foydalanilgan: sintez va tahlil, tavsif usuli, tekislash, xronologik, statistik va analitik usullar.

Ushbu dissertatsiya ishini tadqiq qilishning uslubiy asosi quyidagi mualliflar edi: I. Ansoff, A.V. Vyazgin, R.L. Krichevskiy, V.P. Pugachov, Yu.A. Tsipkin, S.A. Shapiro va in. Bitiruv malakaviy ishini yozishda davriy tadqiqotning quyidagi mavzulari o‘rganildi: “Xodimlarni boshqarish”, “Pennies va kredit”, “Xodimlarni boshqarish”, “Menejment nazariyasi va amaliyoti muammolari”.

Bitiruv malakaviy ishi tuzilishiga quyidagilar kiradi: kirish, 3 bo‘lim, xulosa, foydalanilgan adabiyotlar ro‘yxati.

Wikonan ishi yozma matnning 72 sahifasidan iborat bo'lib, hujjatda 17 ta jadval, 15 ta kichik matn, mashhur matnlar ro'yxatida 54 ta nom mavjud.

1. O‘QUV DASTURI TARTIBI VA TASHKILOT MADANIYATI MOHIYATINI TUSHUNING.

1.1 Kerivnitstva uslubining mohiyatini tushunish

Boshqaruv sub'ektini samarali boshqarishni topish muammosi kulolchilik zavodining o'ziga xos xususiyatlari, kuchli sholi va suvning tabiati, shuningdek, paydo bo'ladigan barcha faoliyat ko'nikmalari va boshqaruvi bilan bog'liq nazariy qarashlar tizimi bilan chambarchas bog'liq. xatti-harakatlaringizda. Jadvalning boshqaruv tizimining faoliyati uchun tahlil qilingan jihatning ahamiyati katta bo'lib, u turli xil ilmiy va amaliy fanlarning o'rganish predmeti hisoblanadi: sotsiologiya, psixologiya, ijtimoiy psixologiya, ijtimoiy falsafa, nazariya va menejment, tashkilot nazariyalari, boshqaruv va boshqalar. Bunday holda, menejerning o'ziga xos xususiyatlarini va tashkilotning rivojlanishidagi rolini tavsiflash, "boshqaruv usuli", "xulq-atvor uslubi", "boshqaruv uslubi", "karera uslubi", "etakchilik uslubi" kabi toifalarni turg'unlashtirish, muhim ahamiyatga ega. Ular bir xil. Qorong'i odamlarni tushunishning ahamiyati u yoki bu muallifni tekshirishning o'sha jihatlarida yotadi.

Ushbu menejerlarning boshqaruv uslubi ularni tashkilot maqsadlariga erishish uchun integratsiya qilish va rag'batlantirish uchun saqlovchi xatti-harakatlarining muhim qismidir. Rahbarning o'z vazifalarini topshirish darajasi, hokimiyat turlari, uning o'rinbosari, o'sha turbo, insonning yuz yuzlari haqida gapirish, vikonik vazifa haqida gapirish - barchasi bu rahbarga xos bo'lgan etakchilik uslubini aks ettiradi.

"Uslub" so'zi yunoncha so'zdir. Dastlab, vono mum asosiga yozish uchun soch kesish degan ma'noni anglatadi va keyinchalik ma'nodan "qo'l yozuvi" olingan. Shuni ta'kidlash mumkinki, boshqaruv uslubi menejer harakatlarining o'ziga xos "qo'l yozuvi" dir.

Kerivnitstva uslubi- belgilangan belgiga erishish jarayonini engillashtirish uchun axlatchining odatiy xatti-harakati.

p align="justify"> Boshqaruv uslubini baholashning eng dastlabki yondashuvi o'ziga xos xususiyatlarni baholashni ko'rib chiqishdir. Boshqaruvning maxsus nazariyasiga o‘xshab, ya’ni buyuk shaxslar nazariyasi deb ham ataladigan bo‘lsak, qabrlardan ularning barchasi uchun yangi maxsus qobiliyatlar to‘plami paydo bo‘ladi (aql, bilim, dushmanlik, halollik, sog‘lom aql, tashabbuskorlik, ijtimoiy). va iqtisodiy xabardorlik va sobida yuqori darajadagi daromad). Shuning uchun, agar bu tuzoqlarni aniqlash mumkin bo'lsa, unda, ehtimol, ularning rivojlanishi kelajakda yaxshi kulol bo'lishga imkon beradi.

Bu erda aniqroq qadriyatlar uchun asos yaratadigan boshqacha, xulq-atvor yondashuvi keladi: boshqaruv uslubi va boshqaruvchining amaliy faoliyati usullari, usullari va shakllarining aniq barqaror tizimi, menejer o'pkasining asosiy xatti-harakatlari. Tashkilot maqsadlariga erishish uchun ularni singdirish va sponturing da. Tantanali ishchi o'z vazifalarini topshirish darajasi, u tomonidan vikorize qilingan hokimiyat turi, bir xil turbo, oldinga, insoniy kurashlar va xizmat ko'rsatish uslubini singdiradigan yomon ish haqida, bu rahbarni tavsiflaydi. Afsuski, bunday yondashuv tushunarsiz bo'lib chiqdi. Keyingi tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, situatsion omillar davolash samaradorligida muhim rol o'ynaydi, masalan, o'pkaning ehtiyojlari va xususiyatlari, vazifaning tabiati, axborotga kirishda aniq bo'lgan ommaviy axborot vositalarining kirib kelishi ehtimoli. . Bu cherkov rahbari turli vaziyatlar uchun javobgar ekanligini anglatadi.

Shunday qilib, xatti-harakatlar maktabi vakillari samarali g'amxo'rlikning muhim omillarini aniqlash uchun yondashuvni ishlab chiqdilar.

- maxsus yasovchilar;

- tashkilotdagi inson xulq-atvorining o'ziga xos xususiyatlari;

- Muayyan vaziyat.

Jarayonga nisbatan xulq-atvor yondashuvi, o'pkalarni o'rnatish usuli va usuli asosida terini tashkil qilish - bu shaxslarning o'ziga xos kombinatsiyasi, maqsad va vazifalari. Va tosh buyumlarning terisi o'ziga xos xususiyatga ega, ya'ni uning shikastlanishi past. Shuning uchun, kerivnitsa uslubi kerevnikning har qanday pozitsiyasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Kurt Levin tasnifiga ko'ra, uslub bir o'lchovli bo'lib, avtoritar, demokratik yoki liberal bo'lishi mumkin.

Kerivnitstvaning avtoritar uslubi. Boshqaruv avtoritaridagi avtokratik lider. Avtokratik vazir o'z xohish-irodasini vikonovlarga yuklash uchun etarli kuchga ega va u istalgan vaqtda imkoni boricha uzoqqa borishi mumkin. Avtokrat o'z qo'l ostidagilarning quyi qatlamlari ehtiyojlariga takabburlik bilan murojaat qiladi, ularning itoatkorligidan kelib chiqadi, bu esa badbo'y hidning asosidir.

Ma'lum bo'lishicha, avtokratik boshqaruv yuqori mahsuldorlikni, qoniqish darajasini va past demokratiyani ta'minlagan. Duglas MakGregor ikki turdagi "X", "Y" liderlarini ko'rib, etakchilik nazariyasini kengaytirdi. Bu "X" nazariyasiga mos keladi:

- Odamlar umuman ishlashni yoqtirmaydilar va robotlar har qanday imkoniyatdan butunlay mahrum.

"Odamlarning hech qanday ambitsiyalari yo'q va ular o'zlarini o'ldirishlari uchun o'z xohishlari bilan mukammallikka erishishga harakat qilishadi."

- Ko'pchilik himoyalanishni xohlaydi.

– Odamlarni tinchlantirish uchun Primus, nazorat va jazo tahdididan foydalanish kerak.

Ushbu turdagi lider, etarli kuchga ega bo'lib, o'z irodasini Vikonovlarga yuklaydi, monoton qarorlar qabul qiladi va oddiy, qat'iy va ko'pincha qattiq odamlar orasida tashabbus ko'rsatish imkoniyatini bermaydi. U har doim jazolaydi, buyuradi, ko'rsatma beradi va hech narsa so'ramaydi. Uning boshqaruv faoliyatining asosiy qismini buyruq va buyruqlar tashkil etadi. Hozir hamma narsa bunday professional tomonidan ehtiyotkorlik bilan olib borilmoqda, chunki u qabul qilinmaydi, boshqaruv ishlarida u xuddi shu usullar yordamida amalda sinovdan o'tkaziladi. Shu tariqa butun hokimiyat avtokrat nomini olib qo‘ygan mana shunday mutasaddining qo‘lida to‘planadi. Jarayon davomida ishchilarni joylashtirish ularning faoliyatini doimiy nazorat qilishga qaratilgan. Bu keskin vaziyatni keltirib chiqaradi, bu esa har bir kishi uchun intuitiv va intuitiv ravishda bunday ruhoniy bilan yaqin aloqadan qochish imkonini beradi.

Avtoritarizm yuqori samaradorlikka va kamroq demokratiyaga olib keldi. Biroq, boshqa guruhlarda past motivatsiya, kamroq o'ziga xoslik, guruhlarda kamroq do'stona munosabat, guruh mentalitetining yo'qligi, ko'proq tajovuzkorlik bor edi, bu o'zini asosiydan oldin ham, guruhning boshqa a'zolari orasida ham ko'proq tashvish va shu bilan birga namoyon qiladi vaqt, ko'proq repressiv va itoatkor xatti-harakatlar. Demokratik siyosatga muvofiq, liberal burch uchun ish o'zgaradi, ish shiddati pasayadi, o'yin ko'payadi va o'qitishda demokratik boshqaruvchining ustunligi paydo bo'ladi.

Keyinchalik olib borilgan tadqiqotlar avtokratik boshqaruv yuqori samaradorlikni, ammo qoniqish darajasini va kamroq demokratiyani ta'minlaganligi haqidagi xulosalarni to'liq tasdiqlamadi.

Biznesning demokratik uslubi. Demokratik serjant MakGregorning taklifi serjant nazariyasini "Y" deb nomladi va uni quyidagi lavozimlarga qisqartirish mumkin:

Pratsya - bu tabiiy jarayon. Ularning aqllari do'stona bo'lgani uchun, buning uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olgan odamlar buni rad etadilar.

Odamlar tashkiliy maqsadlarga erishishga o'rgatilgani sayin, ular o'z-o'zini boshqarish va o'zini o'zi boshqarishda g'olib bo'lishadi.

Demokratik siyosat har doim muhtojlarning ehtiyojlarini qondiradigan mexanizmlarga ustunlik beradi: tegishlilik, qadr-qimmat, avtonomiya va o'zini namoyon qilish ehtiyojlari. O‘ng qanot demokratik vazir o‘z irodasini qo‘l ostidagilarga yuklashga bel bog‘lagan.

Juda muhim demokratik uslub bo'lgan Kerivnik, jamoaviy ovqatlanmasligi, hokimiyatni xabardor qilishi va tanqidga to'g'ri javob berishi kerak. Do'stlari bilan u diqqatli va xushmuomala, doimiy aloqada bo'ladi va hamkasblariga ishonib, boshqaruv funktsiyalarining bir qismini boshqa menejerlarga topshiradi. Vibagliviy, ale yarmarkasi. Tayyorgarlikdan boshlab amalga oshirishgacha boshqaruv qarorlari jamoa a'zosining taqdirini oling. Dosit ko'pincha tashkilotning maqsadlarini tushuntirib, marosim ishchisi odamlarga o'zlari ishlab chiqqan maqsadlarga muvofiq o'z maqsadlarini osongina aniqlashga imkon beradi. Ish uchrashuvlari soatlarida demokratik menejer, aytaylik, guruhlar o'rtasida joylashgan. Bu muammolarni muhokama qilish va tashkilotni rivojlantirish jarayonida bezovtalanmagan muhitni yaratadi.

Liberal parvarish uslubi. Liberal ish uslubiga ega bo'lgan ishchiga jamoa ishi deyarli ishonib topshirilmaydi va ishchilarga ko'proq mustaqillik, individual va jamoaviy ijodkorlik imkoniyati beriladi. Asosan bunday kerivnik maqbul deb hisoblanadi, qaror qabul qilinishidan oldin uni qabul qilishga tayyor, chunki bu uning mashhurligiga tahdid soladi (1.1-jadval).

1.1-jadval – Etakchilik uslublari

Uslub	Demokratik	Liberal
Tabiat uslubi	Barcha kuch va mas'uliyatning markaziyligi rahbarning qo'lida Maqsadlarni belgilash va ularga erishish vositalarini tanlashning o'ziga xos xususiyatlari Aloqa oqimlari oqimi uchun muhim ahamiyatga ega	Delegatsiya rahbarining asosiy pozitsiyalarining mustahkamlanishi tufayli muhim ahamiyat kasb etdi Maqtovga sazovor bo'lgan qaror tengdoshlar o'rtasida ishtirok etish asosida taqsimlanadi Muloqot ikki yo'nalishda faol amalga oshiriladi	O'zingizni o'z nuqtai nazaringizdan lider sifatida bilish va guruhlar va tashkilotlarning afzalliklarini tushunish Guruhga guruh uchun kerakli rejimda o'zini o'zi boshqarish qobiliyatini berish Aloqa gorizontal jihatdan muhim bo'ladi
Kuchli tomonlar	Shartlar va tartibni hurmat qilish, natijalarni uzatish	Boshqaruvda ishtirok etish orqali robotlarni zabt etish uchun maxsus guatrlarni yo'q qilish kerak	Rahbarga berilmasdan o'ngdan chop etish imkonini beradi
Kamchiliklari	Individual tashabbus ko'rib chiqilmoqda	Qaror qabul qilish uchun ko'p vaqt kerak bo'ladi	Guruh to'g'ridan-to'g'ri pul sarflashi va etakchini bermasdan balansni o'zgartirishi mumkin

Jerelo: .

Germaniyada uch soat davomida boshqaruv uslublari oqimi va robot guruhlari samaradorligi kuzatilmoqda. Aniqlanishicha, jamoada ish samaradorligi bosqichma-bosqich oshib, demokratik boshqaruv uslubidan ustun kelib, liberal va avtoritar uslub bilan jamoada samaradorlik pasaygan.

Turli tashkilotlarda yuqori va past mahsuldorlikka ega bo'lgan tengdosh guruhlarini aytish mumkinki, unumdorlikdagi farq etakchilik uslubi bilan izohlanadi. Ma'lum bo'lishicha, insonning boshqaruv uslubi vaziyatning tabiatiga ko'ra ko'pincha ish unumdorligini oshirishga olib keladi va har doim ham menejerning optimal xatti-harakati emas. MakGregorning "X" va "Y" nazariyalari ortidagi kontinuumga o'xshab, yuqori va past mahsuldorlikka ega bo'lgan guruhlarning ishchilari kontinuum bo'ylab tasniflangan, ular bir ekstremal - robotlarga yo'naltirilgan ("X" nazariyasi)dan boshqalarga qaratilgan. ("U" nazariyasi).

Malyunok 1.1 - boshqaruvning turli uslublari samaradorligini oshirishVdangasa

Jerelo:

Ishga yo'naltirilgan Kerivnik, shuningdek, kerevnik sifatida ham tanilgan, birinchi navbatda, vazifani loyihalash va ish samaradorligini oshirish uchun vino-shahar tizimini rivojlantirish uchun vazifaga yo'naltirilgan. Robotga o'rnatilgan sopol temirchining klassik dumbasi Frederik V. Teylordir. Teylor potentsial ishlab chiqarishni qisqartirish asosida qat'iy sug'urta qilingan kvotani qayta ishlab chiqqanligi sababli, samaradorlik va vino sharbatini robototexnikaning texnik tamoyillari uchun mas'ul edi.

Aksincha, odamlarga qaratilgan kerivnikning birinchi turbosi odamlardir. U inson resurslarini yaxshilash yo'llari bilan samaradorlikni oshirishga qaratilgan: o'zaro yordamni rag'batlantiradi, ishchilarga qarorlar qabul qilishda iloji boricha ishtirok etishga imkon beradi, ziddiyatli tashvishlardan qochadi va birlik uchun yuqori samaradorlik darajasini belgilaydi. U o'z hamkasblarining ehtiyojlarini faol tinglaydi, muammolarni hal qilishda yordam beradi va ularning professional o'sishini xohlaydi.

O'z tadqiqotlariga asoslanib, Likert boshqaruv uslubi har doim ish yoki odamlarga yo'naltirilgan bo'lishi haqidagi g'oyani ishlab chiqdi. Huquqbuzarlik va shikoyatlarni ko'rsatadigan bitta karer yo'q edi mazmunli dunyo xuddi shu soat. Natijalar, shuningdek, g'amxo'rlik uslubi, zoseredzheniya odamlar, allaqachon amaliyot samaradorligini oshirgan bo'lishi mumkinligini ko'rsatdi.

O'z tadqiqotining davomi sifatida Likert etakchilik uslubiga bir nechta asosiy tizimlarni kiritdi (1.2-jadval). Keyinchalik ma'lum bo'lishicha, "toza ko'rinishga ega" terisi kamdan-kam rivojlanadi.

1.2-jadval – Etakchilik uslubi tizimlari

Kerivnitstva uslubi	Uslubning o'ziga xos xususiyatlari
	Kerivniki odamlarni jazo tahdidi bilan rag'batlantiradi, g'oliblar esa o'zlari qaror qabul qilishni xohlashadi.
	Kerivniki o'z qo'l ostidagilarga ishonish, motivatsiya va istak asoslarini o'rnatishga da'vat etiladi. Pastki shaxslarning vikoristik g'oyalari.
Konsultativ-demokratik	Rahbarlar o'z tarafdorlariga ishonch bildiradilar, ularning g'oyalari va nuqtai nazarlarini o'rganadilar, boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayonida tarafdorlari bilan maslahatlashadilar.
Ishtirok etish sabablari	Kerivniki o'z tengdoshlariga to'liq ishonch bildiradi, ularning fikrlarini tinglaydi, barcha turdagi faoliyatga kirish huquqiga ega va tengdoshlari oldida turadi.

Jerelo: .

1-tizimdan oldin joylashgan Kerivniki (ekspluatatsion-avtoritar) avtokratning xususiyatlarini namoyish etadi.

Tizim 2 priggishly avtoritar deb ataladi. Bu siyosatchilar o'z qo'l ostidagilarining avtoritar qarashlarini rag'batlantirishlari mumkin, ammo ular, agar xohlasalar, qabul qilingan qarorlarda ishtirok etishlariga ruxsat berishlari mumkin. Motivatsiya vinochilik va ba'zi hollarda jazo bilan yaratiladi.

Maslahat deb ataladigan 3-tizimning mutaxassislari, ular o'zlarining yordamchilariga ishonmasliklarini ko'rsatadilar. Ikki tomonlama purkash va yadrolar va engilroqlar o'rtasida ishonchning birinchi bosqichi mavjud. Muhim qarorlar oldindan qabul qilinadi, lekin ko'plab aniq qarorlar engil qabul qilinadi.

4-tizim guruh qarorlarini va amaliyotchilarning bir qismini qabul qilingan qarorlarga o'tkazadi. Likert o'yladi, topasiz. Bu marosimlar o'z izdoshlariga to'liq ishonadi. Kulol va xalq o'rtasida do'stlik va o'zaro ishonchni o'rnating. Yechim eng muhim tarzda markazsizlashtirishdir. Spinning ikki tomonlama va noan'anaviy hisoblanadi. Bundan tashqari, ular robotga yo'naltirilgan 1-tizimning asosiy ishchilaridan farqli o'laroq, odamlarga yo'naltirilgan.

Likertning tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki, eng samarali ommaviy marosimlar, birinchi navbatda, o'z qo'l ostidagilar duch keladigan muammolarning insoniy jihatlariga hurmat ko'rsatib, o'zaro yordamga asoslangan rishtalarni yaratdi. Ular o‘ylangan holda mavzularni o‘quv guruhlariga bo‘lib, maxsus sharoitlarga joylashtirdilar. Ular o'z qo'l ostidagilardan an'anaviy individual rivojlanish o'rniga guruh qulligida g'alaba qozonishdi.

Tashkilot samaradorligiga erishishning optimal usulini aniqlashga yondashuvda bir qator mulohazalar mavjud.

Avtokratik yondashuv."X" nazariyasi doirasidagi takliflarga qo'shimcha ravishda, avtokratik va robotga yo'naltirilgan usul tarafdorlari quyidagilarni ta'kidlaydilar: avtokratik kerivnitstva uslubi, avtokratizm ayniqsa foydali, samarali, u bir tomonlama hokimiyatni dag'allik bilan kuchaytiradi. ularni tashkilot maqsadlariga erishish uchun.

Ishga e'tiborni jamlash maksimal mahsuldorlikni beradi, shuning uchun inson tabiati o'zgarishi mumkin bo'lgan va kuchsizlik mumkin bo'lmagan bir paytda ish samaradorligini oshirish uchun ko'p ishlarni bajarish mumkin.

Nufuzli kerivnik barcha turlar uchun to'g'ri bo'lgan kerevnitsa uslubi va unumdorlik o'rtasida pastroq korrelyatsiya mavjudligini hurmat qiladi.

Inson tomirlarining pozitsiyasidan yondashuv. "U" nazariyasi doirasidagi takliflarga qo'shimcha ravishda, demokratik, xalqqa yo'naltirilgan kerivizm uslubi tarafdorlari shunday deb hisoblashadi: Agar siz darhol yashamasangiz, Vlad Vikonavian juda qalin bo'lib qolishi mumkin, bu esa uning oldini oladi. keravizm oqimi hech narsa emas va tashkilotda qo'shimcha muammolarni keltirib chiqaradi.

Odamlarga yo'naltirilgan yondashuv mehnatga bag'ishlangan odamlarning ko'p vaqtini eng yuqori samaradorlikka erishadigan tarzda ishlashini ta'minlash orqali maksimal mahsuldorlikni ta'minlaydi. Mutaxassislar tomonidan hayvonga qo'yilgan samaradorlik, ko'pincha uning foydasiga olib kelishi mumkin bo'lgan bunday asosni tashkil qiladi. Bundan tashqari, odamlarga yo'naltirilgan parvarish uslubi tibbiyot xodimlarining qoniqishini oshiradi.

Shunday qilib, o'ymakorlik uslubi belgilangan belgiga erishish jarayonini engillashtirish uchun duradgorning odatiy xatti-harakatidir. Jarayonga nisbatan xulq-atvor yondashuvi, o'pkalarni o'rnatish usuli va usuli asosida terini tashkil qilish - bu shaxslarning o'ziga xos kombinatsiyasi, maqsad va vazifalari. Va tosh buyumlarning terisi o'ziga xos xususiyatga ega, ya'ni uning shikastlanishi past. Shuning uchun, kerivnitsa uslubi kerevnikning har qanday pozitsiyasi bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Kurt Levin tasnifiga ko'ra, uslub bir o'lchovli bo'lib, avtoritar, demokratik yoki liberal bo'lishi mumkin.

1.2 Tashkiliy madaniyatning mohiyatini tushunish

Hozirgi adabiyotlarda tashkilotchilik madaniyatining ahamiyati ta’kidlanadi. Boshqa ko'plab tashkiliy va boshqaruv intizomlari kabi, tashkiliy madaniyat ham yagona to'g'ri tushunchaga ega emas. Kozhen iz mualliflar ushbu tushunchaning ma'nosiga o'z vakolatlarini bermaydilar. Ham tor, ham keng doiradagi tashkilot madaniyati.

Aksariyat mualliflar tashkilot madaniyati - bu dalillarsiz qabul qilinadigan va guruh yoki tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan muhim taxminlarning murakkab tarkibi (ko'pincha shakllantirish qiyin) degan fikrga qo'shiladilar. Ko'pincha tashkilot madaniyati tashkilot uchun muhim bo'lgan boshqaruv falsafasi va mafkurasi sifatida talqin qilinadi. qimmatli yo'nalish, qazib olish, qazib olish,hpozitsiya va norma tashkilotning o'rtasida ham, undan tashqarida ham munosabatlar va o'zaro munosabatlarning markazida nima yotadi. Tashkiliy madaniyat tashkilot xodimlarining o'zagida namoyon bo'ladi. Shu sababli, turli odamlar va tashkilotning turli qismlari o'zlarining madaniyatini o'xshash atamalar bilan tasvirlash qiyin.

Tashkiliy madaniyatning ahamiyati va buzilishining aniq xilma-xilligidan qat'i nazar, ular jiddiy daqiqalarga ega. Shunday qilib, ko'pincha mualliflar tashkilot a'zolari o'zlarining xatti-harakatlari va harakatlarida saqlaydigan asosiy taxminlarga e'tibor berishadi. Ushbu nafaqalar ko'pincha shaxsning muhitidagi o'zgarishlar (guruh, tashkilot, nikoh, dunyo) va tartibga soluvchi o'zgarishlar (tabiat, makon, soat, ish, kundalik hayot va boshqalar) bilan bog'liq. Ko'pincha tashkilotning mohiyatini shakllantirish muhimdir.

Vikoristlar va er osti boyliklari kuchli bo'lganlar tashkilot madaniyatini shu tarzda tushunishga da'vat etiladi. Tashkiliy madaniyat- tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilingan va tashkilot tomonidan e'lon qilingan, odamlarga xatti-harakatlari va xatti-harakatlari uchun ko'rsatmalar beradigan qadriyatlarga rioya qiladigan eng muhim qadriyatlarni tanlash orqali. Ushbu qimmatli yo'nalishlar ma'naviy va moddiy ichki tashkilotning "ramziy" vositalari orqali shaxslarga uzatiladi.

Muvaffaqiyatli tashkilotlarning tashkiliy madaniyatini singdirishning oziqlanish bosqichi hali ham tanqidiy emas. Shu bilan birga, madaniyat va tashkilot ishining natijalari o'rtasida tashkilotdagi o'ziga xos madaniyat bilan tasdiqlangan qadriyatlar o'rniga katta ahamiyatga ega ekanligi aniq.

Tashkiliy madaniyatning tuzilishi tashkilotdagi odamlarga o'z muammolarini engishga yordam beradigan taxminlar, qadriyatlar, e'tiqodlar va belgilar to'plamini ishlab chiqish. Shunday qilib, E. Shain tashkiliy madaniyatni uch daraja ortida ko'rishga undadi

Tashkiliy madaniyatni tushunish birinchisidan boshlanadi sirthaqidaozg'in» , yoki makon va vaqtga bog'liq bo'lgan o'rnatilgan texnologiya va arxitektura kabi ko'rinadigan tashqi faktlarni o'z ichiga olgan "ramziy" daraja, odam ehtiyotkor bo'lgan xatti-harakatlari, tillari o'chib ketgan, lekin ko'rish mumkin bo'lgan barcha narsalarni o'z ichiga oladi. besh kishining ko'zlari (hid, hid, ta'm va hidni his qilish, hid). Umuman olganda, bu hodisalarni aniqlash oson, lekin ularni har doim ham tashkilot madaniyati nuqtai nazaridan tushunish va izohlash mumkin emas.

Tashkiliy madaniyatni bilmoqchi bo'lganlar boshqalar bilan ko'proq muloqot qilishadi, "er osti" rubarb. Ushbu darajada, tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan qadriyatlar, ushbu qadriyatlar ushbu tilning ramzlarida qanchalik aks ettirilganligida aks etadi. Qadriyatlar va e'tiqodlarni qabul qilish ongli xususiyatga ega va odamlar ongida yotadi. Avlodlar ko'pincha bu darajani almashtiradilar, shuning uchun hujum darajasida ba'zi notinch burmalar paydo bo'lishi mumkin.

Uchinchidan, "Glibinny" Rhubarb asosiy tarkibiy qismlarni o'z ichiga oladi, bu haqda tashkilot a'zolarining ovqatlanishiga alohida e'tibor bermasdan xabardor qilish muhimdir. E'tiqod tomonidan qabul qilingan va qabul qilinganlar odamlarning xatti-harakatlarini boshqarishga da'vat etiladi va ularga tashkilot madaniyatini tavsiflovchi xususiyatlarni o'zlashtirishga yordam beradi.

Shuning uchun tashkiliy madaniyat jamoaning ma'naviy va moddiy hayotining keng ko'lamli namoyon bo'lishini o'z ichiga oladi: hukmron axloqiy me'yorlar va qadriyatlar, qabul qilingan xulq-atvor qoidalari va ildiz otgan marosimlar.

Ilg'or tashkilotlar bilan o'rganilganda, ilg'or tashkiliy madaniyatning quyidagi asosiy belgilarini ko'rish mumkin, ular ularga qarshi turish uchun asosiy maqsadlar to'plamini tashkil qiladi:

– tashkilotning missiyasi (er osti dunyosi falsafasi va siyosati";

- tashkilotning asosiy maqsadlari;

- Odob-axloq qoidalari.

Tashkiliy madaniyatning ushbu uchta muhim elementi turli tashkilotlarda har xil tarzda taqdim etilishi mumkin.

Tashkiliy madaniyat o'rniga xulq-atvorning to'g'ridan-to'g'riligi singdirilgan va shunchaki taxmin qilish qobiliyati bilan emas, balki ularning bir-biri bilan bog'liqligi va xulq-atvor qo'shiqlarini qanday shakllantirishi bilan namoyon bo'ladi. Xuddi shu guruch va boshqa ekinlar bilan, har qanday to'qnashuvda qaysi siyosat va tamoyillar ustun bo'lishi mumkinligini ko'rsatadigan asosiy güveç etishtiriladigan o'ziga xos tartib mavjud. Shunday qilib, ikkita kompaniya ish joyida hamkorlik va ichki raqobatni rivojlantirish uchun o'zlarining qadriyatlaridan birini e'lon qilishlari mumkin. Bir kompaniyada hamkorlik qaror qabul qilish jarayonida muhimroq, ichki raqobat esa martaba rejalashtirishda muhimroqdir. Boshqa kompaniyada urg'u teskari tartibda joylashtirilishi mumkin. Bu ikki tashkilotning madaniyati, mohiyatiga ko'ra bir chetga surilganidan qat'i nazar, o'zgarishlardan keyin qirg'in bilan to'ldiriladi.

Tashkilot madaniyatini baholash, nazorat qilish va kuzatish mumkin. Tashkiliy madaniyatni tahlil qilish mezonlari quyidagi ko'rsatkichlardir:

Tashkiliy madaniyatning "Tovshchina"- tashkilot madaniyatining ma'lum a'zolari orasida tashkilotning boshlang'ich tashkiliy madaniyatining qiymatini ko'rsatadigan aniq qiymat;

"Ko'rinishning xilma-xilligi"- tashkilotning barcha a'zolari tomonidan mutlaqo qabul qilingan bir qator asosiy qoidalar, me'yorlar, qadriyat yo'nalishlari, an'analar va boshqalarni tavsiflovchi ko'rsatkich;

Tashkiliy madaniyatning "kengligi"- ushbu tashkiliy madaniyat ustun bo'lgan tashkilot a'zolarining sonini, tashkilot a'zolari sonigacha tavsiflovchi qiymat;

Tashkiliy madaniyatlarning ziddiyatlari- dastlab bitta emas, balki ikkita (uch) tashkiliy madaniyat mavjud bo'lgan vaziyat;

Tashkiliy madaniyatning "kuch"i– tashkiliy madaniyat darajasi namoyon bo‘ladi va xodimlarning xulq-atvorida namoyon bo‘ladi.

Tashkiliy madaniyatning asosiy elementi tashkilot tomonidan qabul qilingan, boshqa elementlarning o'rnini ifodalovchi qadriyatlardir (1-rasm):

Missiya, strategiyalar, maqsadlar;

G'amxo'rlik va etakchilik uslubi;

Faoliyatni nazorat qilish;

Simvolizm;

Tashkiliy etika;

Yakosti madaniyati.

1.5-rasm – Tashkilot madaniyatining asosiy elementlari

Jerelo: .

Tashkiliy madaniyatni tahlil qilishda uchta asosiy nuqtani ko'rish mumkin:

1. Tashkilot a'zolari o'z xulq-atvori va harakatlarida saqlab qolishi kerak bo'lgan asosiy taxminlar; hidlar ko'pincha bakenlar bilan bog'liq shunday ortiqcha odamlar o'rta (guruhlar, tashkilotlar, nikohlar ...);

2. Inson erisha oladigan qadriyatlar: qadriyatlar xulq-atvorning maqbul va qabul qilinishi mumkin emasligiga yo'naltirilgan; Qabul qilingan qiymat odamlarga ma'lum bir vaziyatda qanday ishlashini tushunishga imkon beradi;

3. Tashkilot a'zolariga qimmatli yo'nalishlar uzatiladigan "ramzlar", - maxsus hujjatlar, unda qimmatli yo'nalishlar, afsonalar va afsonalar batafsil tasvirlangan.

Tashkilot madaniyati tashkilotni shakllantirish, o'rnatish uchun shakllanadi. Tashkilotning yaratilishi va hayotining dastlabki bosqichida dastlab uni yaratuvchilarning namoyon bo'lishi haqida ma'lumot bergan madaniyat shakllanadi. Keyin madaniyat rivojlanadi, o'tmish bilan to'ldiriladi va yangi ekinlar tomonidan qabul qilinadi. Tashkilot madaniyatini rivojlantirishga eng muhim hissa - bu ko'proq g'amxo'rlik qilish uchun harakat qilishdir.

Tashkilot madaniyatining tuzilishi tashkilot xodimlariga o'z muammolarini hal qilishga yordam beradigan taxminlar, qadriyatlar, e'tiqodlar va belgilar to'plamidan iborat.

Byurokratik, organik, ishtirokchi, ishtirokchi tashkiliy madaniyatning ustunligi mezonlar bilan aniqlanishi mumkin (1.3-jadval).

Jadval1.3 - ekinlarni qo'shiq turiga ko'tarish mezonlari

Mezonlar	Hukmron tashkiliy madaniyat turi
	byurokratik	organik	qabulxona xodimi	ishtirokchi
Amaliyotchilarning kuchi haqida rad javobi	Rahbarlar tabiiy rahbarlar, passiv va tashkilotdan tashqaridan manipulyatsiya va nazoratni talab qiladi.	Tibbiyot xodimlari, birinchi navbatda, ijtimoiy ehtiyojlardan kelib chiqadi	amaliyotchilar endi o'zlarining maxsus maqsadlari bilan shug'ullanmaydilar	hamkorlikka yo'naltirilgan robotlar
Vrach faoliyatining asosiy motivlari	iqtisodiy manfaatdorlik	jarayon davomida rivojlanadigan ijtimoiy hisobotlar	o'zini anglash uchun yig'lash	buyruq vaziyat motivlari
Tashkiliy tuzilma	byurokratik	ahamiyatsiz moslashuvchan	kichik yirtqich, qiyshiq	organik, jamoa
Nazorat shakli	Kerivnitstva tomonida tashqi nazorat	guruh o'rinbosari	musobaqa	egri, o'zini boshqarish
	liberal-demokratik		demokratik, yetakchilik

15. TASHKILIK MADANIYATINING TASHKILOT SAMARALIGIGA TA'SIRI 15.1. Tashkilotga madaniyatning kirib kelishini bildiruvchi bir qancha yondashuvlar mavjud. Sathe modeli. V. Sathe madaniyatning tashkilot hayotiga kirib kelishini ushbu jarayonlar orqali ko'rib chiqadi: shaxslar va tashkilot qismlari o'rtasidagi hamkorlik; qarorni qabul qilish; boshqaruv; aloqa; tashkilotga sodiqlik; tashkiliy muhitni uyg'unlashtirish; xatti-harakatingizni tuzatish. Bunday holda, dastlabki uchta jarayon tashkiliy madaniyatning birinchi, yuqori darajasiga va tashkiliy xulq-atvorning namoyon bo'lishiga mos keladi, keyingilari esa "qimmatli" asosni tashkil etuvchi boshqa, pastki yuqori darajaga mos keladi. Jarayonning turi tashkilot faoliyatining samaradorligini belgilaydi. Jonivorlar o'rtasidagi xatti-harakatlar belgisi sifatida hamkorlikni rasmiy boshqaruv yondashuvlarisiz o'rnatish mumkin emas, chunki barcha mumkin bo'lgan oqibatlarni etkazish mumkin emas. Odamlar tashkilotda qanchalik samarali hamkorlik qilsalar, ularning bo'linmalarini yashirish muhimdir. Ba'zi tashkilotlarda eng katta qadriyat jamoaviy ish, boshqalarida - ichki raqobat. Boshqacha qilib aytganda, hamma narsa qanday falsafa muhimligiga bog'liq: individualist yoki kollektivist. Qaror qabul qilishda madaniyat oqimi tashkilot a'zolari o'rtasida barqaror asosiy taxminlar va qadriyatlar to'plamini shakllantiradigan umumiy e'tiqod va qadriyatlar orqali amalga oshiriladi. Tashkilot madaniyati buzilmagan bo'lsa, tafovutlar minimal darajaga tushirilishi mumkin va qaror qabul qilish jarayoni yanada samarali bo'ladi. Boshqarish jarayonining mohiyati to'g'ridan-to'g'ri maqsadga erishishning rag'batlantirilgan harakatlarida yotadi. Boshqaruv tabiati uchta nazorat mexanizmiga ega: bozor, ma'muriyat, klanizm. Tashkilotlarda mavjud bo'lgan uchta mexanizmni bir vaqtning o'zida yoki turli yo'llar bilan chaqiring. Bozor nazorati mexanizmi sharoitida narxlar eng katta ahamiyatga ega. Buning ortidagi taxmin shundan iboratki, o'zgaruvchan narxlar va to'lovlar tashkilotdagi zarur o'zgarishlarni rag'batlantirish uchun javobgardir. Ma'muriy nazorat mexanizmi rasmiy hokimiyatga asoslanadi. Jarayonning o'zi qo'shimcha direktivalar uchun qoidalar va tartiblarni o'zgartirishni o'z ichiga oladi. Ushbu mexanizm ikkita taxminga asoslanadi: hayvon istalgan natijaga qanday erishish mumkinligini ko'rishi mumkin; ishchilar umumiy suv ta'minoti chegaralarida oziq-ovqatsiz buyurtma qilinadi. Klan mexanizmi umumiy e'tiqod va qadriyatlar asosida butun asosni nazorat qiladi. Tashkilot a'zolarining o'zlari faoliyati davomida tark etadilar. Amaliyotchilar tashkilotning bir qismiga aylanishlari va ushbu madaniyat doirasida qanday ishlashni bilishlari ham muhimdir. Tashkilotning o'sishi va rivojlanishi bilan klan mexanizmi ma'muriy, keyin esa bozor mexanizmi bilan almashtiriladi. Muloqotda madaniyatning infuzioni har ikki yo'nalishda ham sodir bo'ladi. Birinchisi, huquq bilan aloqa qilish zaruratining yo'qligi, buning uchun bo'lingan taxmin mavjud. Bu yerda esa qo‘shiqlar so‘zsiz aytiladi. Boshqasi - ajratuvchi, to'g'ridan-to'g'rilikni ta'minlaydigan va xabarlarni talqin qilishda yordam beradigan ko'rsatma. 81 Madaniyat maskani ham muloqot joyidan oqib chiqadi. Ba'zi tashkilotlar muloqotning ochiqligini qadrlashadi, boshqalari esa buni behuda qadrlashadi. Inson o'zini tashkilotga sodiqligini his qiladi, agar u boshqalar bilan o'zini tutsa va u bilan hissiy aloqani his qilsa. Kuchli madaniyat shaxs va tashkilot o'rtasida kuchli aloqaga ega. Shuningdek, amaliyotchilar tashkilotga yordam berish uchun o'z faoliyatini faollashtirishlari mumkin. Shaxsning tashkiliy voqelikni qabul qilishi va o'rganuvchilar, u bilan bir xil guvohlik beruvchi hamkasbining hamkasbi haqida nima deyishning muhim dunyosidan xabardor. Madaniyat bu jarayonga ta'sir qiladi, tashkilot a'zolariga ularning aniq talqinini beradi. Xodimlarga o'z vaqtida xizmat ko'rsatishga katta ahamiyat beradigan tashkilotlarda ish uchun resurslarning etishmasligi mijozga o'rnatilgan do'stona munosabatni o'zgartirish zarurati sifatida talqin etilmaydi. Aks holda, mijoz jiddiy jarohat olishi mumkin. Madaniyat odamlarga o'z faoliyatini mazmunli tashkil etishga yordam beradi, ularning xulq-atvorini oqlashni ta'minlaydi. Risk qadrlanadigan kompaniyalarda odamlar muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, jazolanmasligini va muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, kelajakda saboq olishini bilib, yangi narsalarga kirishadi. Bunday tarzda oqlangan harakat, ayniqsa, vaziyatga mos keladigan bo'lsa, tabiiy xatti-harakatni rag'batlantiradi. Bu jarayon madaniyatni o'zgartirish uchun qimmatga tushadi. Ba'zi odamlar xulq-atvorni to'g'rilash uchun madaniyatdan foydalansalar, xatti-harakatlarni o'zgartirish orqali madaniyatni o'zgartirish mumkin. Biroq, bu jarayonning muvaffaqiyati uchun odamlar o'zlarining yangi xatti-harakatlarini "eski" madaniyat bilan oqlay olmasligini ta'minlash kerak. Peters-Waterman modeli. "Muvaffaqiyatli boshqaruvni izlashda" mashhur bestseller mualliflari T. Peters va R. Waterman mehnatni tashkil etishda madaniyat va muvaffaqiyat o'rtasidagi bog'liqlikni aniqladilar. Muvaffaqiyatli Amerika kompaniyalarini namuna sifatida olib, boshqaruv amaliyotini tavsiflab, ular ushbu kompaniyalarni muvaffaqiyatga olib kelgan tashkiliy madaniyat qadriyatlarining past darajasini "oshkor qildilar": biznesga ishonch; do'stlar bilan aloqalar; avtonomiya va qabul qilish istagi; odamlarga samaradorlik va samaradorlikning asosiy omili sifatida qarash; nima qilayotganingizni bilish; bilmagan ishni qilmang; oddiy tuzilma va cheklangan boshqaruv xodimlari; Tashkilotda qat'iylik va qat'iylikning zudlik bilan o'sishi kuzatiladi. Vira u dii. Ko'rinib turibdiki, qarorning qadr-qimmati haqida ongida ma'lumot etishmasligi. Olingan qaror ularni rad etishga tengdir. Keling, hamrohlarimiz bilan bog'lanaylik. Muvaffaqiyatli faoliyat yuritayotgan kompaniyalar uchun xodim ishning asosiy yo'nalishini ifodalaydi, chunki asosiy ma'lumotlar tashkilotga kirib borishi aniq. Bunday firmalar xodimlarining qoniqishlari ularning tashkiliy madaniyatining asosiga aylanadi. Avtonomiya va moslashuvchanlik. Innovatsiyalar va byurokratiyaning etishmasligi bilan kurashayotgan kompaniyalar kichikroq qismlarni ko'proq "baham ko'rishadi" va ularga beradilar va boshqa shaxslarda ijodkorlik va ijodkorlikni namoyon etish uchun zarur bo'lgan mustaqillik tuyg'usini singdiradilar. Hosildorlik odamlarga bog'liq. Bu qiymat odamlarni tashkilotning eng muhim aktiviga aylantiradi. Bunday holda, tashkilotning samaradorligi uning a'zolarining qoniqishiga bog'liq. Ishtiyoq va fidoyi insonlar muvaffaqiyatga erishadi, degan ishonch bunday tashkilotlar madaniyatining asosidir. O'zingizga g'amxo'rlik qilayotganlarni biling. Muvaffaqiyatli kompaniyalarning chuqur ildiz otgan madaniy me'yori shundaki, ular sopol ishlab chiqaruvchilarning shkaflari eshiklarini ochish orqali emas, balki ular haqida sopol ishlab chiqaruvchilarning o'tishlari orqali va ular orqali boshqariladi ish joylarida xodimlar bilan bevosita aloqalar. 82 O'zing bilmagan narsani qilma. Bu holat muvaffaqiyatli kompaniyalar madaniyatining muhim xususiyatlaridan biri hisoblanadi. Ushbu firmalar o'zlarining asosiy bizneslaridan diversifikatsiyani qabul qilmaydilar. Oddiy tuzilmalar va bir nechta menejerlar. Muvaffaqiyatli faoliyat yuritayotgan kompaniyalar uchun kam sonli boshqaruv tengdoshlari va bir xil darajada kichik boshqaruv mutaxassislarining, ayniqsa yuqori bo'g'inda bo'lishi odatiy holdir. Bunday kompaniyalarda menejerning mavqei nafaqat uning qo'l ostidagilar soni, balki tashkilot va uning natijalari bilan ham belgilanadi. Ushbu madaniy qadriyatga muvofiq, menejerlar xodimlarini ko'paytirishga emas, balki o'z ish joylarini yaxshilashga ko'proq e'tibor berishadi. Bir vaqtning o'zida tashkilotda qattiqlik va qat'iylik mavjud. Muvaffaqiyatli kompaniyalarning tashkiliy madaniyatining ushbu atributining paradoksi shu tarzda sodir bo'lishiga yo'l qo'yiladi. Yuqori darajadagi tashkiliylik - bu barcha ishchilar kompaniyaning qadr-qimmatini tushunishlari va ishonishlari kafolati. Bu ularni mahkam bog'laydi va birlashtiradi. Muvofiqlik tartibga soluvchi qoidalar va protseduralar sonini yanada kamaytirish orqali ta'minlanadi. Risikdagi birodarlar yangilik va g'ururni xohlashadi. Natijada madaniy qadriyatlarning bo'linadigan tuzilishi ma'muriy nazorat tuzilmasini qiyinlashtiradi. Peters va Watermanning ta'kidlashicha, muvaffaqiyatli tashkilotlar uchta qadriyatlar to'plamiga ega. 1. Muvaffaqiyatli kompaniyalar o'zlarining qadriyatlarini haqiqatda ro'yobga chiqarishga intilishadi, buni Piters va Uoterman "biznesda joy o'zgartirish" deb ataydi. Bunday kompaniyalar avtonomiya va korxona qiymatini kuchaytirib, o'zlariga oqilona tavakkal qilishni xohlashadi, masalan, o'z mijozlariga yuqori sifatli mahsulot yoki xizmatlarni taqdim etishning yangi usullarini o'rganish. Top-menejerlar bunday kompaniyaning kundalik faoliyatida yaqindan ishtirok etadilar va shunchaki qaror qabul qiluvchilar emas. fil suyagidan to'qmoq " Sotsialistlar, shuningdek, qadriyatlarni yaratishga faol yondashuv va yo'nalishga asoslangan instrumental qadriyatlar va me'yorlarni baham ko'rishni xohlashadi. 2. Boshqa qadriyatlar to'plami tashkilotning missiyasining tabiati bilan belgilanadi. chunki ishlash kerak bo'lgan narsa bor va bu haqda nimadir qilish kerak. Peters va Watermanning fikriga ko'ra, menejerlar birinchi navbatda tashkilotga eng samarali ishlashga va uning asosiy faoliyati ustidan nazoratni saqlashga imkon beradigan qadriyatlarga yo'naltirilgan qadriyatlarni rivojlantirishlari kerak. Tashkilot tezda o'zini oqlashi mumkin bo'lgan boshqa faoliyatga osonlikcha jalb qilinishi mumkin. Piters va Uotermanning ta'kidlashicha, har qanday kompaniya "asoslarga tushishi" kerak, ya'ni ular eng yaxshi biladigan biznes turlariga kirishni anglatadi. Bu, shuningdek, xodimlar uchun qat'iy mehnat standartlarini o'rnatish va kompaniyaning raqobatbardosh pozitsiyasini yaxshilash uchun xodimlarni ichishga qaratilgan normalarni qabul qilishni anglatadi. 3. Uchinchi qadriyatlar to'plami tashkilot faoliyati bilan bog'liq bo'lib, kompaniya o'z xodimlarini imkon qadar kengroq harakat qilishga undaydigan qadriyatlar va me'yorlarni shakllantirishga harakat qilishi mumkin. Ushbu qadriyatlar mehnat unumdorligi xodimlar tomonidan ta'minlanishi va odamlarga hurmat ko'rsatish asosiy maqsad ekanligi nuqtai nazaridan shakllanadi, uning yordamida kompaniya samarali xulq-atvor uchun zarur madaniyatni yaratishi mumkin. Shunday qilib, tashkilotlar o'z xodimlarining kasbiy qiymatini oshirishga qaratilgan inson resurslariga investitsiyalari bilan ko'rsatilgan qiymatni ta'kidlaydilar va ularga yordam ko'rsatish muvaffaqiyat qozonmaydi. Tibbiyot xodimlarining yangi mahoratga ega bo'lish istagi yoki tezroq, ta'lim va o'qitishga, tibbiyot xodimlarining uzoq muddatli kasbiy mahoratiga investitsiya qilishning aniq ko'payishidan foydalanish - bu usullarning barchasi ba'zi tashkilotlarga sarmoya kiritib, ular inson resurslarining qiymatini oshirishi mumkin. 83 Parsons modeli. Amerikalik sotsiolog T.Parsons modeli madaniyat va vakolatxonalarni tashkil etish faoliyati natijalari o'rtasidagi bog'liqliklarga nisbatan ancha radikal nuqtai nazarga ega. Model omon qolish va muvaffaqiyatga erishish uchun o'zgarishi kerak bo'lgan ijtimoiy tizim, shu jumladan tashkilot kabi muhim funktsiyalarning spetsifikatsiyasi asosida bo'linadi. Birinchi ingliz adabiyoti bu funksiyalarning nomini modelga qisqartirilgan holda berdi - AGIL: moslashish; maqsadlarga erishish; integratsiya; qonuniylik. Modelning mohiyati shundan iboratki, har qanday tashkilot o'zining omon qolishi va gullab-yashnashi uchun doimo o'zgarib turadigan, o'zi qo'ygan maqsadlarga erishish, uning va uning qismlarini bir butun sifatida birlashtirish va umid qilamanki, o'rta sinfning ongiga samarali moslashishi kerak. boshqa odamlar tashkilotlari tomonidan tan olinishi. Ushbu model tashkiliy madaniyat qadriyatlari ushbu model funktsiyasiga hissa qo'shadigan eng muhim usullar va vositalar ekanligidan kelib chiqadi. Agar tashkilotda e'tiqod va qadriyatlarni baham ko'rish unga moslashishga, maqsadlarga erishishga, birlashishga va odamlarga va boshqa tashkilotlarga o'z qadr-qimmatini etkazishga yordam bersa, unda, shubhasiz, bunday madaniyat tashkilotga singib ketadi va to'g'ridan-to'g'ri muvaffaqiyatga erishadi. Quinn-Rohrbach modeli. Fikrlar T. Parsonsni R. Quinn va J. Rohrbach o'zlarining "Raqobatbardosh qadriyatlar va tashkiliy samaradorlik" modelida aybladilar va aniqladilar, bu esa ushbu va boshqa qadriyatlar guruhlarining samaradorlik faoliyatini tashkil etishga kirishini tushuntiradi. AGIL modelining ishlanmalari ushbu oqimni bir emas, balki uchta dunyoda ko'rish uchun mo'ljallangan. Shuning uchun raqobatbardosh qadriyatlar modeli taklif qilindi. Ushbu model uchta o'lchovni o'z ichiga oladi: integratsiya-differentsiatsiya: ishning dizayni va umuman tashkilot bilan bog'liq. Daniya tashkilot doimiy ravishda nazorat ostida (barqarorlik, tartib va ​​o'tkazuvchanlikka ustunlik berish) yoki ravonlik yo'qligida (innovatsiyalar, moslashish va o'zgarishlarga ustunlik berish) ishlashga intiladigan bosqichni ko'rsatadi; ichki e'tibor - tashqi e'tibor: bu dunyo jamoatchilikning muhim manfaatlaridan kelib chiqadi yoki ichki muammolarni hal qilish (ishchilarni muvofiqlashtirish va qondirish) yoki tashqi o'rtada bir butun sifatida tana aloqalarini shakllantirishni takomillashtirish; usullar/vositalar-natijalar/ko'rsatkichlar: modelning ko'rinishi, bir tomondan, protsedura davomida (rejalashtirish, maqsadlarni belgilash va h.k.), boshqa tomondan, qoldiq natijalar va ularning ko'rsatkichlari bo'yicha hurmat konsentratsiyasini ko'rsatadi ryuwan ( unumdorlik, samaradorlik ta in). Ushbu model maksimal samaradorlikka erishish uchun teriga asoslangan yondashuvga nisbatan tashkilot madaniyatining qadriyatlarini ta'kidlaydi va bir yondashuvni boshqalardan ustun qo'yadi. Quinn-Rohrbach modelining raqobatbardosh qadriyatlari dunyosi qo'shimcha "miqyosli" so'rovnomalar yordamida amalga oshiriladi. Shuning uchun modelni tashkiliy diagnostika uchun samarali vosita deb hisoblash mumkin. Shunga o'xshash modellardan farqli o'laroq, tashkilotning samaradorligi haqida "bitta to'g'ri javob" topish mumkin emas. Model tashkilot faoliyatida qanday hid mavjud bo'lishidan qat'i nazar, uning barcha qismlarida kamchiliklarni ochib beradi. D.Denisonning tashkiliy madaniyat modeli tashkilot madaniyatining to'rtta to'g'ridan-to'g'ri bahosini ko'rib chiqadi: tashqi diqqat, ichki diqqat, barqarorlik va ravonlik. Ushbu ko'rsatkichlarning kombinatsiyasi madaniyatni baholash uchun parametrlarni beradi: hosil, po'lat, moslashuvchanlik, vazifa. Keng qamrovli tadqiqotlar natijasida ushbu parametrlarning qiymati va tashkilot samaradorligi o'rtasida bog'liqlik o'rnatildi. Tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun teri parametrining yuqori darajasi muhim ekanligi aniqlandi. 84 15.2. Tashkiliy madaniyatning tashkiliy samaradorlikka kirib borishi Tashkiliy madaniyatning kirib kelishini ma'lum hodisa va jarayonlarning namoyon bo'lish darajasida baholash mumkin, masalan, xodimlarning kuchi darajasi, jamoaviy ish darajasi, Hech qanday ziddiyat yo'q. Tashkilotning sifat bosqichi - u boshqaradigan tashkilot. Nazorat ostidagi bo'laklar nazorat ob'ektiga AOK qilinganligi tushuniladi va qoplama ostida biz nazorat ob'ektining bunday infuzionga javobini tushunamiz. Muayyan turdagi oqim uchun bunday oqimga javob darajasi har xil bo'lishi mumkin. Tashkilot sifati bosqichida biz menejerning qarorlariga, shu jumladan boshqaruv qarorlariga uning tashkilotga, menejerning o'ziga ta'siri natijasida tashkilotning javob shakli va tezligini tushunamiz, bu qaror qabul qilish orqali. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, menejer tashkilotni boshqarishda shuni bilishi kerakki, bu shaklda, bu aniq va juda tezdir, chunki tashkilot zatsii organining haydovchisidan olingan teri qaroriga munosabat bildiradi. . Tashkilotning ishonchsizligi muammosiga qiziqish tashkilotning noto'g'ri boshqarilishi aniq ekanligidan kelib chiqadi. Tashkilotning qattiqlik darajasi yuqori, o'rta, normal yoki past bo'lishi mumkin. Ko'rinib turibdiki, karbonizatsiyaning yuqori darajasi ham nazorat qilish jarayonining talab qilinadigan xususiyatlariga mos kelmaydi. Tashkiliy tuzilmaning darajasi normal bo'lishi mumkin, ya'ni menejerning fikriga ko'ra, uni qoniqtiradigan me'yor, tartib bilan mos keladi. Agar tashkilot menejer tomonidan qabul qilingan qarorga munosabat bildirish uchun mo'ljallangan bo'lsa, kompaniyaning qismlari qarorni maqtash vaqtida sug'urta qilinadi va agar bunday reaktsiya tezda o'zini namoyon qilsa, u holda tashkilotni boshqariladigan deb atash mumkin. Biroq, agar tashkilot umuman yoki boshqa tarkibiy qismlar menejer tomonidan qabul qilingan qarorlarga javob bermasa, u holda tashkilot nazoratsiz qoladi. Agar javob menejer qabul qilgan shaklda emas, hatto yomon qabul qilinsa, tashkilot zaifdir. Boshqaruv uchun qattiqlashuvning past darajasi eng ko'p yoqimsiz, ma'lum bir ombor uchun qattiqlashuv darajasi normal bo'ladi; Tashkilotning keratinizatsiyasining normal bosqichi, agar rahbariyat tomonidan qabul qilingan teri qarori tashkilotning o'zi va jamoaning reaktsiyasi tez va tezkor bo'lsa, bunday ichki vaziyatning, tashkiliy madaniyatning mavjudligini anglatadi. Agar tashkilot zaif bo'lsa, unda eng zerikarli, boy qarorlar tezda qabul qilinadi yoki past samaradorlik bilan amalga oshiriladi, bu sodir bo'lishi mumkin bo'lganidan ancha past bo'ladi, agar tashkilot uchun keramikaning oddiy dunyosida kuch bo'lsa. Keroved bo'lmagan yoki past-keramika tashkiloti: alohida boshqaruv apparatida va butun tashkilotning qarorida hokimiyatning keroved bo'lmagan yoki past keramika tashkilotining asosiy xususiyatlari. Boshqaruv apparati o'z hayoti uchun tirik, u o'zini-o'zi ta'minlaydi, u yanada faolroq faoliyat ko'rsatishi mumkin, lekin uning faoliyati asosiy qism bo'lgan tashkilot asosiga umuman hech qanday hissa qo'shmaydi. Bu vaqtda faollik apparat o'yinlariga, intrigalarga, joy (post) uchun kurashga, eng qisqa yoki eng katta "85 zagale pirogi" uchun kurashga tushadi. Tashkilotning reshta (asosiy) qismidagi har qanday oqim bunday vaziyatga bog'liq, apparat zarur, chunki faqat siz uchun mavjud bo'lgan narsa muhimdir. Masalan, apparat investitsiya qarorini maqtashi mumkin, shuning uchun moliyaviy resurslarni ma'lum bir loyihani amalga oshirishga yo'naltirish to'g'risidagi qaror va tashkilot qarori bunday qaror qabul qilingan boshqaruv apparatiga qarshilik ko'rsata olmaydi, bu Izatsiya organining asosiy qismidir. , ushbu vaziyatdan ta'sirlangan, apparat tomonidan qabul qilingan bunday qarorlarga rioya qilishi kerak. Tashkilotning o'zi, ya'ni uning asosiy qismi, tashkiliy madaniyat deb ataladigan shakllangan yoki shakllanadigan tartib asosida tirik va ishlaydi. Bunday vaziyatda tashkilotning barcha a'zolarining turli xil to'g'ridan-to'g'ri individual va guruhli shaxsiy manfaatlari uchun murosa variantlarini topish mexanizmi, shu jumladan ushbu tashkilot doirasida yashashga e'tibor berish mexanizmi mavjud, chunki u o'zini yo'qotish xavfini tug'diradi. , yoki u boradigan joyi yo'qligini tushunganida. Yaratilishning o'zi faqat har kimga ayon bo'lgani uchun ishlaydi, chunki individual omon qolish faqat "maqsadni bo'lishish" orqali, faqat tashkilotning profili bo'lgan narsani tanlash orqali mumkin. Hech kim meta haqida, ulush haqida, kelajakdagi tashkilot haqida o'ylamaydi: apparat o'z pozitsiyasini yo'qotishi kerak, qaror yashash, omon qolish va eng qisqa soatlargacha kutishdir. Tashkilotdagi bunday vaziyatda norasmiy rahbarlar paydo bo'lishiga yordam bera olmaydi, ular darhol boshqaruv apparati bilan o'zaro aloqada bo'lishni boshlaydilar, hozirgi ovozdan mamnun bo'lganlarning (hech bo'lmaganda eng kichik darajada) romisi. Odatda qotib qolgan tashkilot: asosiy xususiyatlar G'amxo'rlik va xodimlar bir butun bo'lib harakat qiladigan tashkilotlarda asosiy umumiy kuch - bu qattiqlashuvning normal bosqichi bo'lgan tashkiliy madaniyat. Ba'zi muammolar, muammolar bo'lishi mumkin, ammo maqsadlar va jarayonlarning birligi saqlanib qoladi. Boshqarish moslamasi tomonidan qabul qilingan qarorlar nazorat qilinadi. Tashkilot bunday qarorlarga ongli ravishda va tegishli ravonlik bilan javob beradi. Tashkilot a'zolarining hurmati adolat, biznes va ishlab chiqarish jarayoniga qaratilgan. O'zining xudbin manfaatlarini amalga oshirish mumkin emas, faqat tashkiliy manfaatni amalga oshirishdan tashqari: tashkilot doimiy ravishda asosiy manfaatlar uchun muhim bo'lmagan boshqa narsalarga bog'liq. Bunday tashkilotda samarasiz boshqaruv va qobiliyatsizlik tashkilotning bunday samarasizligi va malakasiga munosabati paydo bo'lishi bilanoq ayon bo'ladi. Tashkilotning murakkablik darajasiga hissa qo'shadigan omillar, birinchi navbatda, tashkilotning murakkablik darajasiga hissa qo'shadigan omillarga siz menejerning o'ziga xos xususiyatlarini yoki aniqrog'i, boshqaruv uslubining o'xshashligini, boshqaruvchining kuchi, tashkilotning turi qimmatli ekinlar. Boshqaruv uslubi deganda biz menejerga o'xshash hamma narsani - buyruqlar, buyruqlar, takliflar, tavsiyalar va boshqalarni boshqarish shaklini tushunamiz. kurtak. Qattiq (avtoritar) boshqaruv uslubi, kuchli menejer bilan barcha turdagi tashkilotlar qoralanadi. Boshqa turdagi tashkilotlarda bu uslub salbiy reaktsiyaga ega bo'lishi mumkin - qo'llab-quvvatlash zarurati, faoliyat samaradorligining pasayishi. Qattiq uslubning afzalligi shundaki, bu vaziyatda menejerning mumkin bo'lgan noroziligi oqimidan bosim ostida bo'lganlar o'z tomondan kelgan oqimga ijobiy munosabatda bo'lish uchun tabiiy instinktga ega. Yumshoq boshqaruv uslubi kuchli tashkiliy madaniyat bilan birgalikda xodimlarga menejer tomonidan ularga kelayotgan oqimni noaniq talqin qilish imkonini beradi. Kuchli tashkiliy madaniyat ongida ma'lum toifalar haqida o'ylash oson, yagona qiymat-me'yoriy makon ularning erishish maqsadlarini tushunadigan talqinlarda xilma-xillikka yo'l qo'ymaydi; 86 Boshqaruv uslubining tashkilot madaniyati turiga mos kelishi bevosita tashkilotning qattiqlik bosqichiga o'tadi. Tashkilotning murakkablik darajasiga hissa qo'shadigan menejerning xususiyatlari va individual xususiyatlari boshqaruv uslubi bilan cheklanmaydi. Bu kontekstda menejer uchun yana bir imkoniyat uning qarorlar qabul qilish va nafaqat qarorlar, balki samarali qarorlar qabul qilish mas'uliyati bilan bog'liq va qo'shimcha ravishda u tomonidan qabul qilingan bunday qarorlarning bajarilishini samarali tashkil etishdir. Qaror qabul qilish menejerning maqsadlarini shakllantirish uchun ongiga bog'liq - tashqi va ichki tahlil. Va maqsadni samarali tarzda shakllantirish mumkin, agar menejer boshqaruv ob'ektini, keyin tashkilotning xususiyatlarini, uning tashkiliy madaniyatini yaxshi bilsa va kelajakda tashkilotning haqiqiy qiyofasini modellashtira olsa. Kuchli tashkiliy madaniyatning dalili menejerda yotadi: bu har doim, har qanday tashkilotda namoyon bo'ladi. Agar professional bo'lmagan yoki past professional menejer ushbu muammoga etarlicha e'tibor bermasa, menejerning kasbiy yo'nalishi tashkilotda bunday madaniyatni o'rnatish va mustahkamlash jarayonidir, bu tashkilotning maqsadlariga mos keladi va Ushbu madaniyat nima bo'lishi mumkinligi haqida menejerning o'zi bayonoti, shuning uchun bosqich tashkilotning yaxlitligi darajasi tashkilotni yuqori sifatli boshqarishni ta'minlash uchun zarur darajaga yetdi. Etnetik uyushgan madaniyat boshlig'i, uyushgan uyushgan madaniyat bo'limi, uyushgan uyushgan madaniyat, ikki jins bo'yicha aybdor: tayoqning paydo bo'lishining etnik kelib chiqishi, uyushgan madaniyat organining intensivligi (Tobto Meta Zmin). ; tanlangan yo'nalishda (texnologiyani o'zgartirish) tashkiliy madaniyatni tubdan yaxshilashga qaratilgan yondashuvlarning samaradorligi. To'g'ridan-to'g'ri rivojlanishini hozirgi vaziyatda, Dovkillning yumshoqlik bosqichida, o'zgarishlarning radikalligi nuqtai nazaridan qanchalik samarali bo'lishini baholash. Bundan tashqari, zarur bo'lgan yondashuvlarning samaradorligini baholash muhimdir: mavjud tashkiliy madaniyatni qismlarga bo'lish, keyin mavjud tashkiliy madaniyatdan o'rganish va uni asos qilib olish kerak; barcha darajadagi qo'llab-quvvatlash va qo'llab-quvvatlash yondashuvlari; majmuani o'rganish va kirish; SEC va tashkiliy madaniyatni rivojlantirishda bosqichma-bosqich o'zgarishlarni amalga oshirish, sog'ayish davrida tuzatish yoki kasallik ishchilari tomonidan keskin salbiy reaktsiya. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirishga yondashuvlar samaradorligini baholash uchun quyidagi ko'rsatkichdan foydalanish mumkin: moliyaviy natijalarning o'zgarishi va tashkiliy madaniyatni rivojlantirish yondashuvlarini amalga oshirish uchun xarajatlar yoki moliyaviy natijalarni oshirishga investitsiyalar va moliyaviy natijalarni oshirishga sarflangan mablag'lar. tashkiliy madaniyatni rivojlantirishga yondashuvlar. Yondashuvlar tashkiliy madaniyatni o'rganish, muayyan tashkiliy madaniyat modelini ishlab chiqish va xodimlarni boshqarish amaliyotida (tizimida) puxta tashkiliy madaniyatga yondashuvlarni ilgari surishni o'z ichiga oladi. Tashkilot samaradorligi ko'rsatkichlarining o'sishini, shuningdek, tashkiliy madaniyat darajasini baholash uchun ushbu ob'ektning o'tmishdagi yoki undan oldingi 87-darajali yogo darajasiga munosabatini aks ettiruvchi ko'rsatkichlar asosida indeks usulidan foydalaning. shunga o'xshash narsa bazada olingan. Ushbu usulning afzalligi ko'rsatkichlarni va ularning shaffofligini ajratish qobiliyatidir. Indekslarni ishlab chiqish uchun ishlatiladigan ko'rsatkichlar malign virus uchun aybdor. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirish samaradorligini, shuningdek, ishni tashkil qilishni yaxshilash, texnologiyani takomillashtirish maqsadida tashkilot faoliyatining asosiy ko'rsatkichlarini moslashtirish orqali baholash mumkin. Ishlash qiyin, ayniqsa yangi texnologiyalar korxonaning asosiy intellektual raqobatbardoshligi hisoblanadi. Korxonaning tashkiliy madaniyati samaradorligining asosiy ko'rsatkichlariga quyidagilar kiradi: korporativ madaniyatni shakllantirish, puxtalik va boshqarish yondashuvlarini amalga oshirishdan sezilarli iqtisodiy samara, kirishlar uchun yuzta qo'shimcha xarajatlar muddati, kirish samaradorligi koeffitsienti. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirish, takomillashtirish va o'zgartirishga yaqinlashish samaradorligi koeffitsienti 1 E = formulasi yordamida yig'ish muddatiga qaytish munosabati yordamida o'rnatiladi. Savdo yondashuvlari samaradorligining eng muhim ko'rsatkichlaridan biri sifatida tashkiliy madaniyat rivojlanishi sodir bo'lgan davrda korxona foydasi yoki daromadining oshishi bo'lishi mumkin: E = P × (P - P), 2 1 de - tahlil davridagi iqtisodiy samaraning mutlaq hajmi, P - tashkiliy madaniyatni rivojlantirishga kirgandan keyingi davrda kengayishdan bir birlik mahsulot (ish, xizmat) olish, P1 va P2 - kirishdan oldin va keyin mahsulot (ish, xizmat) umumiy hajmi iv. Joriy ko'rsatkich madaniyatning rivojlanishidan keyin uning o'zgarishi darajasi va imkoniyatlarini baholashga imkon beradi. Integral ko'rsatkich o'rtacha geometrik usul yordamida hisoblanadi: Kint = n K × K2 × K3 × K4 ×... × Kn , 1 de Kint - tashkilot madaniyati darajasining integral koeffitsienti, n - baholashdagi parametrlar soni tashkiliy madaniyat darajasi, K1 , K 2 , K 3, K 4, K n - koeffitsientlar shaklida taqdim etilgan tashkilot madaniyatini baholash parametrlari. K1 - yorug'lik darajasining koeffitsienti, korxona xodimlarining yorug'lik darajasini tavsiflaydi va yangi daraja formulasi bo'yicha sug'urtalanadi, Ch ij - amaliyotchilar soni i-chi yoritish bilan solishtiramiz j-roli, H j - j-avloddagi amaliyotchilar soni, k - dunyoviy darajalar soni. Hammaga hasaddan qo'shiq to'pi beriladi. Masalan, vischa ta do'st narsalar yoritilgan – 6 ball, ayniqsa kurslarda maxsus tayyorgarlik uchun – 5 ball ham. =1 , Chj de Kteki – ish stajining i diapazonidagi shtat koeffitsienti, Ch ij – j-davrdagi i-darajali ishchilar soni, Ch j – j-davrdagi ishchilar soni. , m – k Robotlarni ko'rgan ko'plab tajribalar. K 3 - mehnat intizomi koeffitsienti, n 1 - ∑ Di K3 = i = 1, N de Di - i-turdagi buzilishlar soni; n - sug'urta bilan qoplanadigan mehnat va texnologik intizomni buzish turlari soni; N - xodimlarning o'rtacha soni. K 4 - ishdan qoniqish koeffitsienti. kurtak. Asosiy Plagnnya Pratsívnikiv ning Tsyoye Parametri Analiz Tuznka, ish ishini ikkilanmasdan, Bazhannya pydprimism yak ajrashgan va bir xil pydrozdil. Chiqish ma'lumotlarini yig'ish so'rovnoma orqali amalga oshiriladi. n ∑L ijf ⋅ X ij K4 = n i =1 . ∑ Lij max ⋅ H ij i =1 Boshqa koeffitsientlardan foydalanish mumkin, masalan, o'zaro bog'liqlik koeffitsienti, konflikt koeffitsienti va boshqalar. Ishlab chiqarishda ramkalar uzunligini o'zgartirish butunlay iqtisodiy samaraga ega. Ushbu elementlarning to'g'ridan-to'g'ri saqlanishini tasdiqlash uchun tashkiliy madaniyatni rivojlantirish uchun kirish jarayonining boshida ramkalar uzunligi darajasini o'zgartirish. Biz o'zgartirmoqchi bo'lgan tashkiliy madaniyat parametrlarini, zarur bo'lgan yondashuvlarni, shuningdek ularning samaradorligini aniqlash ancha oson. Buning uchun tashkilot madaniyatining mohiyatini, uning asoslarini, o'zgartirib bo'lmaydigan tarkibiy qismlarni, tashkilot faoliyatiga eng ko'p ta'sir ko'rsatadigan narsalarni tushunish, shuningdek, tashkilot madaniyatini rivojlantirish va o'zgartirishga qaratilgan sa'y-harakatlarni baholash va sarflash kerak. Biznes o'z yakuniga etishi bilanoq, tashkiliy madaniyat allaqachon shakllangan bo'lishi mumkin. Murakkablik shundaki, hosilning ma'lum parametrlarini (yoki elementlarini) o'zgartirish yoki rivojlantirish korxona samaradorligini oshirishga va bu o'zgarish ehtimoliga olib keladi. Tashkiliy madaniyatni baholash uchun tashkiliy madaniyatni rivojlantirish va o'zgartirishga yondashuvlarni amalga oshirish natijasida paydo bo'ladigan turli xil ta'sir turlari bo'lishi mumkin. 89 Iqtisodiy samara, mohiyatan mehnat intensivligining kamayishi, moddiy iste’mol va mahsulot unumdorligining kamayishi, foyda va rentabellikning oshishi natijasida hosildorlikning oshishi hisoblanadi. Resurs effekti - bu biznes uchun resurslarning ko'payishi: moddiy, mehnat va moliyaviy. Texnik samara - bu yangi texnika va texnologiyalar, innovatsiyalar, kiritish va ratsionalizatorlik takliflari, nou-xau va boshqa yangiliklarning paydo bo'lishi. Ijtimoiy ta'sir - bu aholi hayotining moddiy va madaniy darajasini oshirish, ularning tovarlar va xizmatlarga bo'lgan ehtiyojlarini qondirish, aqliy va xavfsizlik vositalarini yaxshilash, muhim qo'l mehnati chastotasini kamaytirish va boshqalar. Tashkilot madaniyatining elementlari va ularning samaradorligi ko'rsatkichlari Tashkiliy madaniyat holatini asosiy elementlarni tahlil qilish asosida baholash mumkin: qiymatning tiklanish bosqichi, tiklanish bosqichi qanchalik yuqori bo'lsa, madaniyat shunchalik kuchli bo'ladi; tashkilot a'zolari qabul qilingan rasmiy va norasmiy me'yorlarga mos kelishi uchun konformizm bosqichi; axborot tizimining rivojlanish va rivojlanish darajasi, %; madaniy axborotni uzatish tizimining buzilishi, %; Ijtimoiy-psixologik iqlim holati, % (ideal) elementlar o'rniga tashkilot madaniyati parametrlariga kiradi va tashkilot faoliyati ko'rsatkichlarida aks etadi. Ramkalarning tekislik darajasi - bu ko'rsatkich o'rniga ob'ektiv chegaralar mavjud - pastki chegara ramkalarning tabiiy o'zgarishi zarurati bilan belgilanadi (masalan, pensiyaga qarab) va 3-5%, yuqori chegara esa mumkin bo'lgan tashkilotlardir. o'zlarini qutqar. Ushbu ko'rsatkichning o'rta galuzeviyadan yuqori bo'lishi tashkilot madaniyatini samarasiz deb tavsiflaydi, chunki ko'rsatkichning qiymati o'rta galuzeviya ko'rsatkichidan past bo'lib, bu samarali tashkiliy madaniyatni ko'rsatadi. Ushbu ko'rsatkichning dinamikasi o'zgarishlardan oldin xodimlarga topshiriqni (xodimlarni keskin qisqartirish, rivojlanish rejalari, bo'lajak o'zgarishlar haqida xodimlarni xabardor qilgandan keyin va h.k.) va tashkiliy madaniyatning o'zgarishini (tizimni shakllantirishning o'zgarishi, xulq-atvor normalarini bajarmaganlik uchun jazo choralarini kuchaytirish, ijtimoiy psixologik iqlimni yaxshilash yoki yomonlashtirish faqat bir xil darajadagi ramkalarda erishiladi) Intizom darajasi aniq ko'rsatkichdir. Turli madaniyatlarda intizomning normal darajasi har xil bo'ladi: bir madaniyatda (byurokratik) xabarnoma so'rash yoki yuborish odatiy hol, boshqa madaniyatlarda esa "Evrika!" xo'jayinga. Qarama-qarshilik darajasi - bu ko'rsatkichni alohida va boshqalar bilan birgalikda solishtirish mumkin, masalan, ramkalarning teng zichligi va innovatsiyalar va kirishlar soni tufayli. Yuqori darajadagi ziddiyatlarni, innovatsiyalar va natijalarning ko'pligini va xodimlarning izchilligining past darajasini hisobga olgan holda, shuni aytishimiz mumkinki, ushbu tashkilotdagi nizolar konstruktiv emas, tashkiliy maqsadlarga yo'naltirilgan, madaniyat konfliktdan oldingi yondashuvga ega. g'oyani amaliylik uchun sinab ko'rish mezoni sifatida zarurat (Bu erda innovatsion tashkiliy madaniyat tashxis qilinadi). Va nihoyat, nizolarning yuqori darajasi va xodimlarning yuqori zichligi samarasiz tashkiliy madaniyatni, aniq g'amxo'rlik va xodimlarning etishmasligidan dalolat beradi. Agar mojaro darajasi past bo'lsa va ramkalar zichligi yuqori bo'lsa, xodimlar tomonidan qo'llab-quvvatlash mavjudligini taxmin qilish mumkin, buning sabablari hali ham aniqlanishi kerak. 90