Karar verme sürecinde ilk aşama. Yönetim karar verme aşamaları

ÖZET

konu hakkında: “Yönetim kararları »

Yönetimde en önemli mekanizmalardan biri bir yönetim kararının alınmasıdır. Yönetim kararı, yöneticinin belirli bir yönetimsel faaliyetinin sonucudur. Karar verme, kontrol mekanizmasının temelidir. Kararın kendisi, kural olarak, her seviyedeki yöneticilerin faaliyetlerinde yaratıcı sürecin sonucudur.

Bir yönetim kararının geliştirilmesi bir dizi adımı içerir.

Geliştirme hedefleri Bir hedef oluşturma ihtiyacı, kuruluşların işleyişini düzenleyen nesnel yasalarla ilişkilidir. Hedefler nicel ve nitel göstergelerde belirlenebilir. Etkili hedef belirlemenin anahtarı, bilimsel karar verme yöntemlerinin kullanılması, yargılama ve öngörülerin olgunluğunun yanı sıra analitik ve matematiksel becerilerdir. Organizasyonda hedef belirleme etkinliği, stratejik yönetim mekanizmasına katkıda bulunur. Sadece kuruluşun ana amacını belirlemeye değil, aynı zamanda tüm faaliyet alanlarının işleyişi ve gelişimi için bir takım hedefler oluşturmaya da izin verir. Stratejik yönetim çerçevesinde gerçekleştirilir: stratejik planlama, stratejilerin uygulanmasının organizasyonu ve stratejik kontrol. Stratejik yönetim kullanımı, hızla değişen iç ve dış ortamda etkin bir şekilde çalışabilecek bir organizasyon oluşturmanıza olanak sağlar.

Alternatif çözümlerin geliştirilmesi. Yönetim kararlarını verirken, mümkün olduğunca çok sayıda alternatif aramalısınız. Genellikle bazı karar vericiler alternatifin değerini hafife alır. Bu durumda, olası etkili sonuç seçenek sayısı ile sınırlıdır. Tanımlanan alternatif çözümlerin bileşimi yeterince geniş değilse, o zaman doğru olanı kabul etmek zordur, çünkü incelenmekte olan sorunun tüm yönleri analiz kapsamında değildir. Tanımlanan olası çözümlerin açıkça formüle edilmesi önemlidir. Bu durumda, çözülen sorunun maddi bir yönü olduğu söylenebilir, gerçekten somut. Alternatif çözümlerin süresi ve sayısı genellikle birbiriyle ilişkilidir. Bir karar vericinin süresi ne kadar fazlaysa, ortaya çıkardığı alternatif seçenekler o kadar doğrudur.

Yönetim kararlarını verirken dikkate alınan faktörlerin analizi. Bu bağlamdaki faktörlere göre zaman, para ve üretim yeteneklerini anlayın. Üretim yetenekleri, malzemelerin kullanılabilirliği, parçalar, teknik ve bilimsel beceriler, organizasyonel yetenekler, vb. Gibi çeşitli şeylere atıfta bulunur. Bu gibi faktörlerin özel araçlar yardımıyla analiz edilmesi gerekir, aksi halde yetersiz çalışma olumsuz yönetim sonuçlarına yol açabilir. Analiz edilen faktörlerin bileşiminde teknik, insan faktörleri vb. Olabilir.

Yönetim kararları almak için rasyonel bir prosedürün geliştirilmesi. Bir yönetim kararı verirken, çok sayıda faktörü göz önünde bulundurmak ve birçok alternatifi dışlamak gerekir. Bu noktaya kadar, yönetim kararı ya öznel olarak ya da tahmin edilerek alınabilir. Kararların alındığı şartlar hakkında bilgi sahibi olmak gereklidir. İş organizasyonlarında, yönetim kararlarının aralığı oldukça geniştir. Bu nedenle, kararları daha verimli hale getirmek için, algoritmaların benimsenmesi için düzenlenmesi gerekir. İç düzenlemeler, karar alma sürecinde bireysel hizmetler ve departmanların çalışmalarını koordine etmenizi sağlar. Bu düzenlemelerin ana parametreleri zaman, yer, görevler, haklar, katılımcılar, yöntemler vs.'dir.

2. Yönetim kararları hazırlama ve verme süreci

Bir süreç olarak yönetim, organizasyonda sürekli olarak yürütülen çeşitli prosedürlerin toplamıdır. Yönetim fonksiyonlarından biri, yönetim kararlarının kabulü ile ilişkilidir. Yönetim kararı belli bir teknolojiye dayanmaktadır: bir dizi tutarlı şekilde uygulanan teknikler ve faaliyetin hedeflerine ulaşma yolları. Yönetim karar alma süreci, birbiriyle bağlantılı birkaç aşamadan oluşan bir kombinasyondur. Ancak, gerçek işletme uygulamalarında, aşamalar arasındaki sınırlar silinir.

Yönetim karar alma sürecinin aşamaları:

problem durumunun belirlenmesi ve analizi. Bu aşamada, çalışma nesnesinin durumu ve dış çevre hakkındaki ilk bilgilerin analizi. Ayrıca, analiz edilen araştırma nesnelerinin bitişik nesneler ve daha yüksek dereceli nesneler sistemindeki yerini ve rolünü de belirler. Bu aşamada, problemler tanımlanır, yapılandırılır ve sıralanır;

hedef oluşumu. Bu aşamadaki hedefler temel, kardinal problemler için formüle edilmelidir. Hedefler belirli formülasyon ve nicel özelliklere tabidir. Bu temelde, elde edilebilirlik derecelerini yargılamak mümkün olacaktır;

alternatif çözümlerin tam bir listesinin belirlenmesi. Karar verme sürecinde alternatiflerin listesi mümkün olduğunca yapılmalıdır. Gerçek uygulamada, birkaç çözüm genellikle göz önünde bulundurulur. Bu durumun nedeni, analizin karmaşıklığını azaltma arzusundan kaynaklanmaktadır. Göz önünde bulundurulan seçenek sayısı arttıkça, en uygun çözümü bulma olasılığı da artar;

kabul edilebilir alternatif çözümlerin seçimi. Bu aşamada, belirlenen tüm alternatif çözümler öne sürülen kısıtlamalar açısından analiz edilir. Sonuç olarak, kısıtlamaları karşılayan çözümler kalır;

en iyi alternatif çözümün ön seçimi. Bu aşamada, hedeflerin ulaşılabilirliği, kaynak maliyetleri, alternatiflerin uygulanması için özel koşullara uygunluk açısından kabul edilebilir alternatif çözümlerin ayrıntılı bir analizi gerçekleştirilir;

alternatif çözümlerin değerlendirilmesi. Önceki adımda elde edilen bilgilere dayanarak, hedeflere ulaşmanın en iyi yolundan seçim yapılır. Sonuç olarak, karar vericinin hedeflere ulaşmak için belirlenen seçeneklerin tercihine karar vermesi;

alternatif çözümlerin deneysel doğrulaması. Karar vericinin en iyi alternatifi seçme problemleriyle karşı karşıya kalması durumunda, en çok tercih edilen seçenekler deneysel olarak test edilir. Böyle bir kontrolün sonuçları doğru çözümü seçme olasılığını arttırır;

tek bir çözümün seçimi. Toplanan tüm bilgilere dayanarak, nihai karar en iyi seçenekle verilir. Bu aşamada analiz, değerlendirme ve deneysel doğrulama sonuçları dikkate alınır;

kararın aşamaları, terimleri ve uygulayıcılarının tanımı. Uygulama için kabul edilen en iyi seçenek, belirli bir zaman ve adres referansına sahip olan bileşik bileşenlere ayrılmıştır. Sonuç olarak, dizinin kim, ne, nasıl ve hangi sırayla yapılacağı;

kararın uygulanmasının sağlanması. Bu aşamada, icracılara görevler iletilir, icracılara gerekli her şey sunulur, akılcı çalışma yöntemlerinin seçimi yapılır, personelin seçimi ve eğitimi, kararın amaçları açıklanır, kararın etkili bir şekilde uygulanmasını teşvik etmek için yöntemler belirlenir;

kararın uygulanması. Bu aşamada, çözümün uygulanması üzerinde operasyonel kontrol gerçekleştirilir ve çözümün amaçlanan uygulama şeklindeki sapmalar ortadan kaldırılır.

3. Sorun teşhis yöntemleri

Yönetim kararları vermek karmaşık bir süreçtir. Etkinliği büyük ölçüde kullanılan yöntemlere bağlıdır. Yönetim kararlarını vermenin aşağıdaki yöntemleri vardır:

problem teşhisi;

alternatiflerin belirlenmesi;

alternatiflerin seçimi;

çözümün uygulanması.

Yöntem, hedefe ulaşmak için bir yol, belirli bir göreve özel bir çözüm, çevre gerçeği hakkında pratik ve teorik bilgi teknikleri veya işlemleri kümesidir. Sorunları teşhis yöntemleri, yönetim kararları vermede önemli bir yer tutar, çünkü tanı aşaması uygun bir yönetim kararı alarak ulaşılması gereken hedefleri tanımlamanıza izin verir. Bu yöntemler kullanılarak bilgi toplanır, saklanır, işlenir ve analiz edilir ve olaylar kaydedilir.

Bu yöntem grubu şunları içerir:

karşılaştırma yöntemleri ve faktör analizi. Bu yöntemler gerçek ve bir karşılaştırma dayanmaktadır düzenleyici göstergeler. Sapmaları tanımlamanıza ve sebeplerini belirlemenize izin verir (eleme yöntemleri);

simülasyon yöntemleri Bu yöntemlerin kullanımı, çeşitli sınıfların modellerine dayanmaktadır. Ekonomik-matematiksel modeller, kuyruk teorisine dayalı modeller, stok teorisi ve ekonomik analizler sıklıkla kullanılmaktadır. Ekonomik-matematiksel modelleme, tek ve çok faktörlü modellerin kullanımına dayanmaktadır. Kuyruk teorisi (kuyruk teorisi) bekleme problemleri hakkında karar vermek için kullanılır. Yardımıyla, kayıp kar (gelir) büyüklüğü ile hizmet kuruluşlarında (bankalar, dükkanlar, demiryolu ve uçak bileti ofisleri, poliklinikler, benzin istasyonları, tamir şirketleri, kuaför salonları, telefon istasyonları vb.) Ek maliyetlerin miktarı arasında belirli bir denge kurulmaktadır. Stok teorisi, üretim sürecinin ritminin ihlal edilmesi durumunda stoklama maliyetleri ile olası zararlarla ilgili maliyetler arasında bir denge kurmanıza olanak sağlar. Bu teori temelinde, stokun ekonomik boyutu belirlenir. Bu teorinin hükümleri riskle ilgili kararlar alırken finansal yönetimde de kullanılır. Ekonomik analiz, sabit ve değişken maliyetler, satış geliri, birim fiyat, satış, kesinti noktası, finansal gücü, operasyonel (üretim) kaldıracın etkisi vb. Gibi kavramlara dayanmaktadır;

tahmin yöntemleri. Dış ve iç ortamdaki değişiklikleri ve analiz edilen nesne üzerindeki etkilerini önceden tahmin etmenizi sağlar. Tüm tahmin yöntemleri birçok şekilde sınıflandırılır. Tahmin yöntemlerinin kalitatif ve kantitatif olarak en geniş şekilde dağıtılmış bölümü. Niteliksel tahmin yöntemleri, talep ve tüketici fikrindeki değişikliklerin, deneyimli yöneticilerin görüşlerinin kullanılması, piyasa testlerinin öngörülmesi ile ilişkilendirilir. Bu yöntemleri kullanarak, bir ürünün fiyatı değiştiğinde, müşterilerin bulunduğu yere ve gelir düzeylerine ve diğer faktörlere göre satışların hacminin ve yapısının nasıl değişeceğini belirler. Kantitatif tahmin yöntemleri, zaman serisi analizi (ATS) ve korelasyon ve regresyon analizi (KPA) ile temsil edilir. İlk yöntem, zaman içindeki performanstaki mevcut değişiklik hakkında sonuç çıkarmayı mümkün kılar. En küçük kareler (OLS) yöntemini kullanarak tahmin hesaplamalarının uygulanmasında.

4. Alternatif yönetim çözümlerini belirleme yöntemleri

Alternatif yönetim kararlarını belirleme yöntemleri aşağıdaki yöntemleri içerir.

"Beyin fırtınası" yöntemi. Bu yöntem A.F. 1938'de Osborne. Özünde, grubun tüm üyelerinin, ortaya konan sorun hakkında önceden edinilen bilgilere dayanarak çözüm önerileri sunması gerçeği yatıyor. Aynı zamanda, önerilen çözümlerin mutlaka rasyonel, kasıtlı ve mantıklı bir şekilde hizalanması gerekmez.

Bu yöntemin etkinliği daha yüksek, daha fazla cümle duyulacak. Yapılan teklifler hemen analiz edilmedi; çünkü eleştiri, yöntemin yaratıcılığını azaltabilir. Tüm teklifleri merkezi bir biçimde topladıktan sonra analiz edilir. Tartışma sonuçlarına göre, tartışma sırasında belirlenen kısıtlama kriterlerine göre tekliflerin gruplandırıldığı bir liste hazırlanır.

Beyin fırtınası yöntemi, esas olarak 5-10 kişilik gruplar halinde yapılan bir tartışmadır.

Bu yöntem tek başına uygulanabilir. Ancak, yalnızca katılımcıların meslekleri, statüleri, deneyimleri ve tercihleri önemli ölçüde farklılık gösterdiğinde etkili olacaktır. Bu yöntemle özel eğitimin olması gerekli değildir. Aynı zamanda, önerilen fikirlerin kalitesi ve harcanan zaman daha sonra bireysel katılımcıların veya hedef grupların temel kuralları ne kadar anladığını gösterecektir. Yöntemin kullanım süresi konusunda özel bir kısıtlama yoktur, ancak genellikle 20-30 dakikadır.

Nominal grup teknolojisi yöntemi. Önceki yöntemden farklı olarak, bu yöntem kişilerarası iletişim kısıtlamaları ilkesine dayanmaktadır. Bu, bir karar için toplanan grubun tüm üyelerinin, önce kendi önerilerini bireysel olarak ve diğer katılımcılardan bağımsız olarak yazılı olarak sunmaları anlamına gelir. Ondan sonra, tüm grup üyeleri soruna çözümlerinin özünü ortaya koyarlar. Tüm kararlar grup üyeleri tarafından duyulur ve değerlendirilir, ancak tartışma ve eleştiri yapılmaz. Daha sonra yazılı bir formdaki her katılımcı, dikkate alınan seçeneklerin sıralama değerlendirmesini yapar. En yüksek puanı alan karar esas alınır. Bu yöntemin avantajı, grup üyelerinin ortak çalışmalarına rağmen, aynı zamanda her birinin bireyselliğini sınırlamadığı, her katılımcının çözümünü haklı çıkarabileceği gerçeği olarak adlandırılabilir.

Delphi yöntemi. Yöntemin özelliği, birkaç katılımcının da alternatif çözümler belirlemede yer almasıdır, ancak çözülen sorunla ilgili görüş alışverişinde bulunmak ve fikir alışverişinde bulunmak yasaktır. Bu, tekliflerin bağımsızlığını sağlar. Yöntemin dezavantajı, çözümler geliştirmek için harcanan zamanın önemli ölçüde artmasıdır. Bu yöntem bir grup toplanmasının mümkün olmadığı durumlarda da kullanılabilir.

Yöntemin sırası:

grup üyeleri sorunla ilgili ayrıntılı bir soru listesi oluşturur;

tüm katılımcılar bağımsız ve anonim olarak soruları cevaplar;

cevaplar, önerilen tüm çözümleri içeren bütünleyici bir belgenin hazırlandığı merkezde toplanır;

her ekip üyesi bu belgenin bir kopyasını alır;

diğer katılımcıların önerilerini okuduktan sonra, olası çözümler hakkındaki görüşünü değiştirebilir;

tutarlı bir çözüm bulmak için önceki iki adım gerektiği kadar tekrar edilebilir.

5. Alternatif yönetim kararları seçme yöntemleri

Alternatif yönetim kararlarını seçme yöntemleri karar ortamına göre sınıflandırılır.

Yönetim karar alma ortamı, karar vericinin (DM) yanı sıra yönetim nesnesinin var olduğu ve işlev gördüğü koşullardır.

Etkili yönetim kararları almak için bu şartları bilmeniz gerekir. Fenomenlerin doğası hakkındaki bilgi durumu bir kesinlik, risk ve belirsizlik durumu olarak tanımlanabilir.

Kesinlik koşulları, karar vericinin seçim için önerilen her alternatifin sonucunu (sonucunu) önceden hesaplayabilmesi durumunda bu tür karar verme koşullarıdır. Bu durumda, karar veren, karar almak için gerekli olan ayrıntılı bilgilere sahiptir. Risk koşulları, karar verenin her alternatif çözümün uygulanmasının muhtemel sonuçlarının olasılığını bildiği durumlarda bir çevre durumudur. Bu şartlar altında, karar vericinin çevresel faktörleri ve sonuçları üzerindeki etkilerini doğru bir şekilde düşünmeden alternatif bir seçim yapması gerekir.

Belirsizlik koşulları, düşünülen her alternatifin birkaç olası sonucu olabileceği ve bu tür sonuçların olasılığının bilinmediği bir çevre halidir. Belirsizlik koşullarında kullanılan yöntemler yaygındır.

Bu yöntemler, optimal karar vermeyi sağlayan iyi bilinen seçim kriterlerine dayanmaktadır:

maksimum Wald kriteri. Bu kriter, herhangi bir koşuldaki kazancın, en kötü koşullarda (“en kötü olanı bekle” davranış çizgisi) mümkün olan en yüksek seviyeden daha büyük olacağına dair bir garantiye ihtiyaç duyulması halinde, kazancın maksimum olacağı öneriye dayanmaktadır. çeşitli şartlar altında minimum olanların;

minimax kriter savage. Bu kriter, herhangi bir koşulda büyük bir riskten kaçınılması gerektiğinde, o zaman en uygun çözümün, çeşitli koşullar altındaki maksimum riskin minimum olacağı;

karamsarlık-iyimserliğin ölçütü Hurwitz. Bu kriter, “en kötüsünü bekle” ve “en iyiyi say” davranış çizgileri arasında seçim yapmak zorunda kalırsanız, optimum çözüm, göstergenin maksimum olacağı varsayımdır. Belirsizlik koşullarında bir çözüm seçerken, yani aşırı kötümserlik veya aşırı iyimserlik tarafından yönlendirilmemesi için bu kriterin kullanılması önerilir;

laplace - Bayes kriteri. Bu kritere göre dış koşulların varyantları eşit olarak alınmalıdır. Bu kriter belirsizlik koşullarının risk koşullarına indirgenmesini mümkün kılar. Ayrıca rasyonellik kriteri olarak da adlandırılır. Yukarıda açıklanan tüm kriterler gibi uzun vadeli stratejik kararlar vermek için yaygın olarak kullanılır.

6. Yönetim kararlarının uygulama yöntemleri

Yönetim kararlarının uygulama yöntemleri aşağıdaki türlere ayrılmıştır.

Planlama yöntemleri Bu grup ağ modellemesi ve görevlerin ayrılması gibi yöntemleri içerir. Birincinin araçları, ağın takvim ölçeğinde bir zaman çizelgesiyle birleştirildiği ağ matrisleridir. Sorumlulukların dağıtımı için planlama, kararın uygulanması için haklar ve sorumluluklar, bir yönetim kararının uygulanması için görevlerin ve eylemlerin bir listesi olan bir başlık olan bir sorumluluk dağılımı matrisi şeklinde yapılır ve bunun yanı sıra görevlilerin adları ve ilgili kararların uygulanmasından sorumlu yapısal birimlerin adlarıdır.

Organizasyon yöntemleri. Bu grup, karar uygulama bilgi tablosunu (ITRR) derleme yöntemlerini ve etki ve motivasyon yöntemlerini içerir. Yönetim kararlarının bilgiye dayandığı bilinmektedir. Taşıyıcıları belgelerdir. Bu nedenle, yönetim kararlarını uygulama sürecinin resmi hale getirilmesi, ilgili belgeler ve bunların tüketicileri şeklinde gerçekleştirilen her işlemin sonucunun açık bir şekilde tanımlanmasını gerektirir. ITRD, görevlerin kabul edilme sürecindeki etkileşimini açıklar, net bir görev ve sorumluluk dağılımı sağlanır, belgelerin türleri ve formları, zaman özellikleri belirlenir. Bu yönteme dayanarak, kararın uygulanmasının koordinasyonu ve düzenlenmesi.

Kararların uygulanması üzerinde kontrol yöntemleri. Bu yöntemler orta ve son sonuçlarla kontrole ve son teslim tarihlerine göre kontrole ayrılır. Kontrolün amacı, mümkün olan en yüksek kaliteyi sağlayacak bir sistem olan yönetim kararlarının uygulanması için gerekli garanti sistemini oluşturmaktır. Kontrolün özü, ek kararların alınmasını gerektiren planın uygulanmasındaki sapmaları tespit etmektir. Kontrol, yönetim kararlarını uygulama sürecinin izlenmesi organize edilerek gerçekleştirilebilir. Kontrolün uygulanması ihtiyacı, kontrol edilen örgütlerin işleyişinin dış ve iç ortamındaki değişimleri, sorunların yerini, sistemin hedeflerine ulaşmak için ek kararlara ihtiyaç duyulmasının ölçülmesini gerektiren bir mekanizma oluşturulmasıdır. Sonuçlar (sistemin çıktıları) üzerinde kontrol yapılırken, temel avantajlar, değerlendirme ve hedef (planlanan) sonuçlarla karşılaştırılması, elde etmelerini sağlayan veya engelleyen faktörlerin analizidir.

Son teslim tarihlerine göre izleme organizasyonu aşağıdaki gibidir: gerçek son tarihler planlananlarla karşılaştırılır ve sapma tespit edilir. Bu işler kritik durumda ise, karar vericinin uygulamasının son döneminin değişebileceği için ek bir karar vermesi gerekir.

Referanslar

1. Zhuravlev P.V., Kulapov M.N., Sukharev S.A. Yönetimde dünya deneyimi M., 2007.

2. Horlama V.I. Sanat yönetimi M., 2006.

3. Korotkov E.M. İşletme M.: İnfra-M, 2006.

4. Kravchenko A.I. Yönetim Tarihi M., 2008.

5. Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimi. M., 2007.

6. Orlov A.I. Yönetim: Öğretici. M., 2005.

7. Ryabtsev I.M. Yönetim: Öğretici. Rostov-on-Don, 2006.

8. Filonovich S.R. Yönetimin temelleri. M., 2005.

9. Chuikin A.M. Yönetimin temelleri. M., 2005.

10. Yampolskaya D.O., Zonis MM Yönetim: Çalışma Kılavuzu St. Petersburg: Neva, 2004.

Geliştirme aşamaları ve yönetim karar verme

Yönetim süreci, aşağıdaki adımların sırayla uygulanmasını içerir:

1) hedef belirleme;

2) durumun değerlendirilmesi;

3) yönetim kararları;

4) planlama;

5) organizasyon;

6) düzenleme ve düzeltme;

Belirtilen yönetim aşamalarını daha ayrıntılı olarak ele alalım.

Hedef belirleme (hedef belirleme) - görev seçiminin, uzun vadeli, orta vadeli, kısa vadeli hedeflerin formülasyonu ve hedefe ulaşmak için politikaların, stratejilerin, seçeneklerin geliştirilme aşamasıdır. Hedefler ayrılmaz bir şekilde araçlarla bağlantılıdır. İlk olarak, bir hedef belirleme, bunu başarmanın araçlarını aynı anda belirlemeyi içerir. Bu tür birçok araç olabilir ve bunların arasında rasyonel olarak hedefin gerçekleştirilmesine yol açacak olanları seçmek gerekir. İkincisi, sonucu öngörmek için gereklidir. Elde edilen hedef, bir sonraki hedefe ulaşmak için bir araç haline gelir, bu nedenle eylemi kontrol etme hedefini belirlerken, bu başarı sırasında ne tür bir sonuç alınacağının belirlenmesi önemlidir. Üçüncüsü, hedefe ulaşmak için bir zaman çizelgesi oluşturmak gereklidir. Hedefi belirlemede asıl şey ne ve ne zaman olduğunu göstermektir. "Nasıl?" - Cevap, hedefe ulaşma stratejisi ile verilir. Bir sistem için bir hedef belirlerken, sistemin durumunun bir analizi her zaman gerçekleştirilir (durumun değerlendirilmesi).

Durum değerlendirmesi (analiz), hedefe ulaşmak için geliştirilen seçenekleri etkileyen parametrelerin ve faktörlerin belirlendiği ve hedefe başarılı bir şekilde ulaşılma olasılıklarının değerlendirildiği yönetim sürecinin ikinci aşamasıdır.

Analiz, hedefin belirlenmesinden sonra - sistemin istenilen düzeyde geliştirilmesi için belirli bir hedefin bakış açısından yapılabilir. Analiz, hedef belirlenmeden önce gerçekleştirilebilir, daha sonra hedef sistemin bu özel durumundan elde edilir.

Ana hedefin belirlenmesinden sonra, onu alt hedeflere ayırma görevi ortaya çıkar, yani onu oluşturan unsurlar. Bu bölüm, alt hedeflerin ana hedefin pratikte gerçekleştirilmesine hizmet edecek şekilde gerçekleştirilmelidir, böylesi bir bölünmeye bir hedef ağacı oluşturma denilebilir.

Bir yönetim kararının kabulü, yönetim sürecinin üçüncü aşamasıdır, bu, yöneticinin yapması gereken seçimdir.

Planlama, hedef belirleme süreci ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağıdır. Bir plan, hedefleri, içeriği, kapsamı, yöntemleri, sıralamayı ve son teslim tarihlerini gösteren belirli bir süre için planlanmış bir çalışmadır. Planlama sürecinde dört yönetim işlevi vardır:

1) kaynak tahsisi - fonlar, yönetim personeli, teknolojik uzmanlık gibi sınırlı kurumsal kaynakların tahsis edilmesini içerir;

2) dış çevreye uyum - örgütün çevresiyle ilişkilerini geliştiren tüm eylemleri kapsar; örneğin, toplumla, devletle vb.

3) iç koordinasyon - iç faaliyetlerin etkin entegrasyonunu sağlamak için güçlü ve zayıf yönlerini dikkate alarak organizasyonun faaliyetlerinin koordinasyonu;

4) örgütsel stratejik öngörü - geçmişe dayanan stratejik kararlardan öğrenebilecek bir organizasyon oluşturarak yöneticilerin düşüncesinin sistematik gelişiminin uygulanmasını sağlar.

Stratejik planlama, organizasyon hedeflerini seçme ve bu hedeflere nasıl ulaşılacağına karar verme sürecidir. Strateji geliştirmenin birkaç aşaması vardır.

1. Aşama soruyu yanıtlar; "Neredeyiz?" Bu aşama, kuruluşun ilk önce hangi pozisyonlarda olduğunu belirlemesi gerektiğini varsayar. Yani, eğer dün tırmandıysanız ve bugün oradaysanız, dağa tırmanmaya karar vermeyeceksiniz. Gereksiz ve imkansız olanı elde etmek için çok fazla zaman harcamazsınız.

Aşama 2 şu soruyu yanıtlıyor: "Nerede olmak istiyoruz?" Bu aşamada hedefin belirlenmesi, planlanan planların gerçekliğini göz önünde bulundurmak ve nerede olduğumuzu ve yarın nerede olmak istediğimizi belirlemek gereklidir.

Biri kârının% 30’u olan ve% 35’e çıkarmak isteyen, diğeri de karının% 15’i olan ve aynı zamanda% 35 seviyesine ulaşmak isteyen iki şirket düşünün. İşletmelerden hangisinin başarılı olma olasılığı daha yüksektir? Tabii ki, bu ilk girişim, çünkü gerçek bir hedef belirliyor.

Aşama 3 şu soruyu yanıtlıyor: "Eğer gelişmezse kendimizi nerede bulacağız?" Bu aşama, uzun vadeli hedeflerin belirlenmesinin her zaman başarıya yol açmadığını varsaymaktadır. Bu aşamada, en önemli şey, öngörülen gerçeklik ile girişimin sonuçları arasındaki uyuşmazlığı ortadan kaldıracak bir strateji belirlemektir.

4. Aşama sorusuna cevap verir: “Ne yapamayız?” Bu aşama, hedefin başarısını engelleyen temel caydırıcı faktörlerin varlığını göstermektedir. Bunlar, ülkenin yasalarını, iş yapmak için bazı kuralları içerir.

Adım 5, öngörülen gerçek amaç ile planlar arasındaki uyuşmazlıkların giderilmesidir. Bu aşamanın uygulanmasına aşağıdakiler ulaşılabilir:

Faaliyetlerin etkinliğini arttırmayı amaçlayan ve mevcut görevlerin uygulanmasının kalitesini artıran iş iyileştirmeleri;

İşletme çeşitliliği, mevcut ürün ve pazar türlerine bir ektir.

Yönetim sürecinin son aşamaları: organizasyon, düzenleme ve kontrol.

Her organizasyonda, bir yönetim kararı geliştirme uygulaması, faaliyetlerinin niteliği, organizasyon yapısı, mevcut iletişim sistemi, kurum içi kurum kültürü vb. İle belirlenir. Durumun analizi bilginin seçilmesini ve işlenmesini gerektirir. Bu aşama dış ve iç çevrenin organizasyonunu algılama işlevini yerine getirir. Yöneticiler bilgileri sınıflandırır, analiz eder ve izlenen parametrelerin gerçek değerlerini planlanan veya öngörülenlerle karşılaştırır (Şekil 3.10). Bu, yöneticilerin sorunları hedefe ulaşmak için tanımlamalarını sağlar.

Bir problemi tanımlamak tanımıdır. Sorunun doğası hakkında iki görüş vardır. Sorun, hedeflere ulaşılmadığında ortaya çıkan durumdur, yani. Bir sorun istenen ile gerçek arasındaki tutarsızlıktır. Temel olarak, meydana geldikleri anda, sorunlar yapılandırılmamıştır, yani. bariz hedefler, ulaşmanın alternatif yolları, maliyetler ve yönetimsel etki hakkında fikir içermez.

Şek. 3.10.

Seçim ölçütlerinin tanımı, alternatiflerin karşılaştırılacağı göstergeler ve en iyisi seçilmektir.

Alternatiflerin geliştirilmesi, optimum bir çözüm arayışıdır. Bu yol oldukça zahmetli, zaman alıcı ve pahalıdır. En iyi alternatifi seçerseniz, seçenekleri karşılaştırmak için, çözüm seçeneklerini karşılaştıracağınız standartları veya kriterleri kullanmanız gerekir ve seçim yapıldığından, kural olarak, bir kriter yerine birkaçına dayanarak, her zaman bir uzlaşmadır. Oldukça sık, yöneticiler en uygun çözümü değil, bu sorunu gidermenizi sağlayan bir çözüm sunar.

Bir kararın koordinasyonu, çalışanların veya daha yüksek yetkililerin karar alma ve uygulama sürecine dahil edilmesidir. Modern yönetim sistemlerinde, işbölümünün bir sonucu olarak, bazı işçilerin çözümler hazırladıkları ve geliştirdikleri, başkalarını kabul edip onayladıkları ve diğerlerinin yaptıkları bir durum ortaya çıkmıştır. Genellikle, geliştirilmemiş karardan yönetici sorumludur. Modern bir organizasyonda bir yönetim kararı vermek, bir grup süreci değil, bireysel bir süreç olarak kabul edilir. Ancak, ortaya çıkan sorunlara cevap vermesi gereken tek bir yönetici değildir, ancak kuruluşun tüm üyeleri çalışmalarının verimliliğini artırmak için çaba sarf etmelidir. Grup karar verme süreçlerinde koordinasyon aşamasında önemli bir rol oynamaktadır.

Uygulama yönetimi - bir problem çözme süreci, alternatifin seçimi ile bitmez, çünkü hedefe ulaşmak için seçilen çözümü uygulamak gerekir. Çözümün başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için öncelikle işin, kaynakların, uygulayıcıların, son teslim tarihlerinin belirlenmesi, çözümün uygulanması için bir planın geliştirilmesi ve bu planın uygulama sürecinde ayarlamalar yapılması gerekmektedir.

Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi - bu aşamada, gerçek sonuçların ve yönetim kararının etkililiğinin belirlendiği bir geri bildirim işlevi vardır. Bu aşamadaki kontrolün temel görevi, kararın etkinliğini ve gerektiğinde yeni bir kararı ayarlama ya da kabul etme ihtiyacını derhal tespit etmektir. Rasyonel olarak düzenlenmiş bir kontrol sistemi olmadan, çözümler beklenen başarıya sahip değildir.

Yampolskaya D. Yönetim sürecinde çözümler. M: Zonis, 2009.
Fishman L.I. Eğitim sistemlerinin yönetiminde geribildirim: sınıflandırma ve tasarım deneyimi. SPb; Samara, 2009.

Yönetim süreci, iletişim ve karar verme süreçleriyle birbirine bağlanan yönetsel işlevlerden oluşur. Karar verme, bir organizasyonu yönetmenin temelidir. Yöneticilerin faaliyetlerinin önemli bir kısmı karar alma ile ilişkilidir. Bir kuruluşun çalışanına, yalnızca yönetim kararları verirse veya başkaları aracılığıyla uygularsa yönetici olarak adlandırılabilir.

Yönetim kararı - Bu, bir yöneticinin görevinden dolayı görevini yerine getirmesi için yapması gereken bir seçimdir.

Her yönetim kararında şunlar vardır:

konu - karar veren kişi (kişi grubu);
amaç, alınan kararları uygulayan bireysel bir işçidir (bir grup işçi);
konu, kararın içeriğidir.

Hedef yönetimi kararı - kuruma verilen görevlere geçişin sağlanması.

Örgütlerde, birçok karar günlük olarak çeşitli hükümet seviyelerinde alınmaktadır. Kabul, içerik, süre, etki ölçeği vb. Açısından farklılıklar gösterir. Sınıflandırmayı daha ayrıntılı olarak düşünün:

1. Organizasyonun hedeflerine ulaşmada rol oynayarak, stratejik ve taktik olarak ayrılırlar. Bunlardan ilki, gelişiminin ana yollarını, ikincisi üzerinde ilerlemenin belirli yollarını belirler. Genellikle stratejik kararlar (örneğin, yeni pazara girme gibi) en üst düzeyde yönetim seviyesinde yapılır ve taktiksel kararlar (örneğin ekipman tamirinde) daha düşük seviyelerde verilir.

2. Sonucun önceden belirlenmiş derecesine göre, nispeten nadir olan olasılıklı ve deterministik (tek değerli) çözümler ayırt edilir. Olasılıklı kararlar, kısmi bilgilere dayanarak ve her zaman gerçekten gerekli olmamak üzere belirsizlik koşullarında yapılır. Bu durumda, aynı işlem, ortaya çıkma olasılığı her zaman değerlendirmenin mümkün olmadığı ve ardından beklenen sonuçların listelendiği birkaç sonuca karşılık gelir. Bu tür kararlar öngörülemeyen, hatalar, diğer çıkarlarla çarpışma için ayarlamalar sağlar.

3. Zorunlu yürütmenin derecesine göre, örneğin, kabul seviyesine, geçerlilik süresine, önem derecesine bağlı olan yönerge, öneri ve yönlendirme ayrılır. Politika kararları genellikle yüksek otoriteler tarafından istikrarlı koşullarda kuruluşun en önemli sorunları hakkında geliştirilir ve zorunlu yürütmeyi gerektirir. Tavsiye edilenler danışma organları tarafından hazırlanır (çeşitli komiteler veya komisyonlar). İcraları istenmektedir, ancak gerekli değildir, çünkü bu kararların ilgili olduğu kişiler, onları yapanlara resmen bağlı değildir. Oryantasyon çözümleri bağımsız oyuncular için tasarlanmıştır. Temel olarak, planlı olanlar için bir "işaret" olan ileriye dönük çözümleri de düşünebiliriz.

4. Uygulama süresinin özel süresine bağlı olarak, uzun vadeli (5 yıldan fazla), orta vadeli (yıldan 5 yıla kadar) ve kısa vadeli (bir yıla kadar) kararların verilmesi gelenekseldir. Uzun vadeli çözümler genellikle öngörülü bir yapıya sahiptir, çünkü bunlar her zaman doğru olarak hesaplanamayan gelecekteki bir durumla ilgilidir. Bunlar en riskli olanlar ve varsayımlar gerekçeli değilse kâğıt üzerinde kalabilirler. Orta vadeli kararlar, belirli faaliyetlerin yürütüldüğü şekilde zorunlu plan ve programlarda yer almaktadır. Olağanüstü durumlarda, ayarlanabilirler. Kısa vadeli kararlar operasyonel siparişlerde yansıtılmaktadır.

5. İşlevsel amaçla, kararları örgütsel, koordine etmek, düzenlemek, etkinleştirmek ve kontrol etmek ayırt edilebilir.

Düzenleyici kararlar en çok, kurallara, programlara, programlara, normlara, standartlara vb. Yansıyan belirli durumlarda belirli eylemlerin gerçekleştirilme şeklini belirler. Koordinasyon kararları esas olarak doğası gereği operasyoneldir (örneğin, mevcut çalışmanın astlar arasında dağılımı). Kontrol kararları, sanatçıların belirli eylemlerinin sonuçlarını değerlendirmek için kullanılır. Aktive edici kararlar, örneğin bonuslarla ilişkilendirilir.

6. Evlat edinme yöntemine göre, ikincisi, sırasıyla, danışma, ortak ve parlamenterdir.

İstişare kararları, nihayet onları başkalarına (astlarına veya uzmanlarına) danışmalarını ve tavsiyelerini dikkate alarak nihai seçimi tek başına yapmayı varsaymaktadır. Ortak kararlar, tüm katılımcıların hazırlık sürecinde ortaya çıkan fikir birliği çerçevesinde karşılıklı anlaşmasına dayanır. Parlamento, katılanların çoğunun onları onayladığı gerçeğine dayanıyor.

7. Evrensellik derecesine göre, genel ve özel çözümler ayırt edilir. İlki, tüm sorular için aynıdır (örneğin, iş gününün başlangıç ve bitiş zamanları hakkında) ve kuruluşun faaliyetlerine bir istikrar unsuru getirmektedir. İkincisi, sadece bir konuda doğasında olan sorunları daraltmakla ilgilidir.

8. Önceden belirlenmiş bakış açısına göre, kararları programlanmış ve programlanmamış olanlara bölmek gelenekseldir.

programlanmış - Bu, önceden öngörülen belirli bir adımlar dizisi veya eylemlerin uygulanmasının sonucudur. Burada matematiksel bir denklem veya denklem sistemini çözme prosedürüyle açık bir benzetme görüyoruz. Programlanmış çözümlerle, olası alternatiflerin sayısı (seçenek) genellikle belirlenmiş prosedürün açık bir çerçevesi ile sınırlıdır. Ancak bu çerçeve liderin eylemlerini doğru yönde sağlar ve elde edilen sonuçlarda olası bir hata olasılığını azaltır. Programlanmış çözümler, onları mümkün olduğunca sık kullanmaya çalıştıkları için başka önemli bir avantaja sahiptir. Bu kararlar, her durum ortaya çıktığında karar alma prosedürünü yeniden geliştirmek zorunda kalmayan yöneticiler ve uzmanlar için büyük zaman tasarrufu sağlar.

unprogrammed kararlar yeni durumlarda verilen kararlardır ve bilinmeyen faktörlerle ilişkilidir. Bir karar alma prosedürünün geliştirilmesini gerektirir. Programlanmamış çözümlerin örnekleri arasında şunlar bulunur: ürün kalitesinin nasıl iyileştirileceği, bir işletmenin yapısının nasıl iyileştirileceği. Birçok faktör bir kararı etkileyebilir ve yönetici birçok seçenekle karşı karşıya kalır. Programlanmamış çözümler programlananlardan daha pahalıdır, ancak seçeneklerde yöneticiye geniş çapta özgürlük vermektedir.

9. Verme yoluyla, sezgisel, uyarlanabilir ve rasyonel kararları ayırt ederler.

Sezgisel çözüm kafasının seçiminin doğru olduğu varsayımına dayanarak (sezgi tahmin etme, tahmin etme, öngörme yeteneğidir). En tecrübeli yöneticileri geniş bir bakış açısıyla ziyaret eden "altıncı his" denilen bir tür içgörüden etkilenir. Böyle bir karar, seçimin yapıldığı koşullar altında yapılır, ancak zamanın olmaması, durum hakkında uzun süre düşünmek için yeterli değildir. Hata riski yüksek olduğu için, istisna olarak değil, yalnızca son çare olarak kabul edilebilir.

Yargıya Dayalı Çözüm (Uyarlamalı) - Bu tecrübe ile edinilen bilgilere dayanarak bir seçimdir. Kişi, daha önce benzer durumlarda meydana gelen şansı, mevcut durumda seçim sonucunu kullanmak için kullanır. Sağduyuya dayanarak, geçmişte başarı getiren bir alternatif seçti. Bir yönetim kararının temeli olarak yargılama faydalıdır, çünkü kuruluşlardaki çoğu durumda sıklıkla tekrarlar. Bu durumda, önceki karar tekrar işe yarayabilir, ancak öncekinden daha kötü olabilir. Bu nedenle işverenlerin işe alım deneyimine büyük önem verme eğilimi vardır. Kararlar yöneticinin kafasındaki kararlara dayanarak verildiğinden, sağduyuya dayalı olarak hızlı ve ucuzdurlar, ancak gerçek sağduyu nadiren bulunur. Durum tek veya çok karmaşık olduğunda karar vermek tek başına karar almaya yetmeyecektir. Yargılama gerçekten yeni bir durumda mümkün değildir, çünkü yöneticinin mantıksal seçimlerini temel alacak deneyimi yoktur.

Durum temelde yeni olduğunda veya artan karmaşıklığa bağlı olarak farklılık gösterdiğinde, uygun çözüm hiç bulunamadığından ya da seçim optimal olmaktan çok uzaklaştığı için, kararlara dayalı bir yaklaşım kullanmayı denemek uygun değildir. Burada, geçmişte kendilerini haklı çıkaran çözümlerin bir seçimini değil, bu durumu karakterize eden nedensel ilişkilerin tanımlanmasını içeren derin bir analitik süreç sağlayan rasyonel bir yaklaşım uygulamak gerekir. Rasyonel yönetim kararları verme adımlarını göz önünde bulundurun:

1. Durum analizi, sorunların tespiti. Herhangi bir kararın temelinde çözümünü gerektiren bir problem durumu var. Bu nedenle, doğru kararı vermenin en önemli koşullarından biri, durumu analiz etmek ve sorunu tanımlamaktır - başlangıçta kurulmuş olan planlardan sapmanın ortaya çıktığını anlamak. Yöneticinin sorunun varlığına dair öğrenebileceği kaynaklar arasında kişisel inceleme ve bilgilerin analizi, kamuoyu vb. Diğer yöneticilerin ve astların görüşleri de bir sorun tespit edildiğinde önemli bir kaynaktır.

Sorun, kurumda analiz edilen konuda gerçekte ne olduğu ile neyin gerekli veya neyin istendiği arasındaki bir tutarsızlık olarak tanımlanabilir.

2. Sorunun değerlendirilmesi - Sorunun keşfedilmesi durumunda ölçeğinin ve doğasının kurulması. Bir problemin ölçeğini belirlemek, sebebini ve kaynağını bulmak anlamına gelmez. Bu yalnızca çözüm yollarının boyutunu ve ciddiyet derecesini değerlendirmekle ilgilidir.

Sorunun bir değerlendirmesini nicel kesinliğine getirmek (yapılanma) yöneticilerden sadece bilgi ve tecrübe değil aynı zamanda yetenek, sezgi ve yaratıcı yaklaşım gerektirir. Sorunun değerlendirilmesi, çözümüne yönelik işin içeriğinin belirlenmesinde asıl görevin oluşturulmasıyla sona ermektedir.

3. Seçim ölçütlerinin tanımı. Ortaya çıkan soruna olası çözümleri göz önünde bulundurmadan önce yönetici alternatiflerin karşılaştırılacağı göstergeleri ve en iyi seçimi belirlemelidir. Bu göstergelere seçim kriteri denir. Örneğin, yeni ekipman satın almaya karar verirken, fiyat, performans, işletme maliyetleri vb. Kriterlere odaklanabilirsiniz; Karar verilmesi ve yeni bir çalışanın işe alınması durumunda, adaylar arasından seçim için kriterler eğitim, iş deneyimi, yaş, kişisel nitelikler olabilir. Mümkünse, seçim kriterleri ölçülmelidir.

Seçim kriterleri, aşılması kabul edilemez olan ciddi kısıtlamaların doğasına sahiptir. Kabul edilebilir çözümleri kabul edilemezden ayırmamızı sağlar.

4. Çözümlerin geliştirilmesi. Birkaç seçenek olması arzu edilir. Başlıca içerikleri, bu soruna özel bir çözüm sunmaktır. Önerilen seçenekleri geliştirmek uzmanları cezbeder. Seçeneklerin problemi çözmek için farklı yaklaşımlar içermesi ve optimal olana yaklaşması gerekir - bu, eldeki göreve en çok uyan nitel ve nicel değişkenlerin birleşimidir.

5. En iyi çözümü seçmekpratikte uygulanacak olan, seçeneklerin karşılaştırılması ve güçlü ve zayıf yönlerinin değerlendirilmesi ile ortaya çıkmaktadır. Geliştirilen seçeneklerin uygulanmasının olası sonuçlarını objektif olarak analiz etmek çok önemlidir. Geliştirilen kriterler kullanılarak yapılan değerlendirme seçenekleri. Seçim yapıldığından, bir kural olarak, bir kriter yerine, birkaçına dayanarak, daima bir uzlaşma niteliğindedir.

Bir çözüm seçmenin ön şartı, olası olumlu ve olumsuz sonuçlarının kapsamlı bir değerlendirmesidir. Burada sistem analizini uygulamak gerekir, yani. kararın kuruluşun işleyişinin kilit göstergeleri üzerindeki etkisini değerlendirmek (örneğin, kâr, karlılık, ürün rekabetçiliği, vb.) ve bunun kuruluşun diğer tüm ilgili unsurları üzerindeki olası etkisini de göz önünde bulundurun. Ayrıca, çözümleri değerlendirirken, risk faktörünü göz önünde bulundurmalısınız.

6. Koordinasyon ve karar verme. Modern yönetim sistemlerinde, işbölümünün bir sonucu olarak, örgüt çalışanlarının bazılarının hazırladığı, çözüm geliştirdiği, başkalarını kabul ettiği ya da onayladığı ve başkalarını yerine getirdiği bir durum ortaya çıkmıştır. Başka bir deyişle, bir yönetici genellikle geliştirmediği bir karar için sorumluluğu onaylar ve üstlenir; Kararı hazırlayan ve analiz eden uzmanlar uygulamaya katılmazlar ve sanatçılar hazırlanan çözümlerin hazırlanmasına ve tartışılmasına katılmazlar.

Bu nedenle, uygun uzmanlarla kararlaştırılmış kararlar vermek gerekir. Bir lider değil, tüm organizasyon üyeleri çalışmalarının verimliliğini artırmak için çaba sarf etmelidir. Geliştiriciler, bir hazırlık hazırlıyor, kuruluş için bir kurs seçiyor, ancak uygulanabilmesi için kuruluşun tüm üyelerinin ortak eylemleri gerekiyor. Bu nedenle, grup karar alma süreçlerinde oylama aşaması çok önemli bir rol oynamaktadır. Ancak, imkansız ya da mantıksız olduğu durumlarda yönetici, astları ile görüşmek ve mutabakata varmaksızın tek başına karar vermek zorunda kalır.

Nihai karar, uygulanması için gerekli kaynakları yöneten ve sonuçlardan şahsen sorumlu olan kuruluşun liderliği tarafından verilir.

7. Kararın uygulanmasının organizasyonu. Çözümün başarılı bir şekilde uygulanması için, her şeyden önce, çalışma ve kaynakların karmaşıklığını belirlemek, bunları sanatçılar ve terimler arasında dağıtmak, yani, kimin için, nerede, ne zaman ve hangi önlemlerin alınması gerektiğini ve bunun için hangi kaynaklara ihtiyaç duyulduğunu sağlar. Oldukça büyük kararlardan bahsediyorsak, bu çözümü uygulamak için bir program geliştirilmesini gerektirebilir.

Çok önemli bir nokta, işi sanatçılara getirmek. Bu, kararın anlamının tüm icracılara açıklanması ve her birine kararın uygulanmasında belirli görevlere ve haklarına, görevlerine ve işlevlerine atanması gerektiği anlamına gelir.

8. Sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesi. Karar nihayet uygulamaya konulduktan sonra bile, benimseme süreci tamamen tamamlanmış sayılmaz, çünkü yine de kendisini haklı gösterip göstermediğinin doğrulanması gerekmektedir. Bu amaç, geri bildirim işlevini bu süreçte gerçekleştiren kontrol aşamasıdır. Bu aşamada, kararın sonuçlarının ölçülmesi ve değerlendirilmesi veya gerçek sonuçların yöneticinin almayı umduğu sonuçlarla karşılaştırılması yapılır.

Çoğu zaman, izleme sonucunda, önceden kabul edilmiş bir kararın düzeltilmesi veya yeni bir karar alınması gerekli hale gelir, çünkü durum, ekonomik sistemin sürekli gelişimi sonucunda değişebilir.

"Doğal Tarih Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz.

Yönetim kararlarını verme adımlarını daha ayrıntılı olarak değerlendirin.

1. Yönetim problemlerini ve amaçlarını belirleyin. Karar vermenin durumu hakkında bilgi edinmek ve işlemek için uygun durumun ana özelliklerini ve eğilimlerini yansıtan analitik malzemenin hazırlanmasıdır. Doğal olarak, böyle bir analitik materyal, yönetim karar durumunun ait olduğu alanda yeterli bilgi ve deneyime sahip uzmanlar tarafından hazırlanmalıdır.

Bir problemi analiz ederken, semptomlarını, nedenlerini ve etkilerini ayırt etmek önemlidir. Belirtiler, kendine dikkat çeken, ancak açıklanamayan bir sorunun görünen tezahürleridir. Sebepler, soruna yol açan orijinal itici güçlerdir. Sonuçlar, bu sorunların yol açtığı sonuçlardır. Eğer sonuçlar problemi çözmeyi gerekli kılarsa, belirtiler yararlıdır çünkü varlığının ilk belirtilerini gösterirler. Soruna yol açan sebepler üzerinde hareket etmek gereklidir. Çözülmesi gereken görevler gibi sorunlar, yönetimsel durumun ayrılmaz bir parçasıdır. Durumlar gibi, içerik, karar düzeyi, zaman faktörü, kullanılan yöntemler bakımından da farklılık gösterirler.

2. Bir sonraki adım, hedefi tanımlamaktır. Organizasyonun karşı karşıya olduğu hedeflerin tanımı büyük önem taşımaktadır. Ancak onların belirlenmesinden sonra durumun gelişimini etkileyen faktörler ve mekanizmalar belirlenebilir.

Önemli kararlar alırken, uygulamasının sonuçları önemli bir rol oynayabilecek sonuçların ortaya çıkması durumunda, kuruluşun ulaşmak için çaba gösterdiği hedefler açıkça belirtilmelidir. Sistemin hiyerarşik yapısını belirlemeye izin veren ve hedeflere ulaşma derecesini değerlendirmeyi sağlayan ağaçları belirleyen bir hedefler ağacı oluşturma yöntemleri geliştirildi. Bunu başarmanın yolunun seçimi genellikle hedefin ne kadar doğru bir şekilde formüle edildiğine bağlıdır. Bu durum psikolojik yönü: Hedef ne kadar doğru belirlenirse, uygulayıcılar bu uygulamada o kadar emin davranırlar.

Kurumun amaçlarının açık olarak tanımlanmasında önemlidir olası yollar başarıları.

3. Gerekli bilgilerin toplanması ve analiz edilmesi, SD'nin gelişmesinde bir sonraki aşamadır. Durum hakkında gerekli bilgilere sahip olmak ve kuruluşun ulaşmak için uğraştığı hedefleri bilmek, durumu yükseltmeye devam edebilirsiniz. Durumu analiz etmenin temel görevi, gelişiminin dinamiklerini belirleyen faktörleri belirlemektir.
4. Durumun teşhisi. Durumu analiz ederken, sürecin bilerek yürütülmesi ve etkilerinin doğası gibi her şeyden önce dikkat edilmesi gereken temel sorunları vurgulamak önemlidir. Bu, durumu teşhis etme görevidir.

Durumun durumunu, alınan kararı, değişimin niteliğini doğru bir şekilde değerlendirmek, kararların verilmesini ve istenen durumun elde edilmesi için gerekli önlemlerin alınması gerekmektedir.

Durumun yeterince anlaşılması, tanımlamaya katkıda bulunur:

Karşılaşılan başlıca sorunlar;

Gelişiminin gerçekleştiğine uygun desenler;

Hedef kitlenin gelişimi üzerinde etkisinin oluşabileceği mekanizmalar;

Bu mekanizmaları harekete geçirmek için gereken kaynaklar;

Durumun aktif bileşenleri, hem iç hem de dış, gelişimi üzerinde önemli bir etkisi olabilir.

5. Soruna alternatif çözüm önerileri geliştirme. Soruna bir dizi alternatif çözüm önerilmesi, sorunun nedenlerini ortadan kaldırabilecek ve kuruluşun hedeflerine ulaşmasını sağlayabilecek olası eylemleri ortaya koymaktadır. Faktör değerleri ve mevcut kısıtlamalara dayanarak alternatifler geliştirilir. Mevcut karar verme deneyimine dayanarak birçok alternatif çözüm geliştirilmiştir.

Alternatiflerin karşılaştırılabilirliğini sağlamak için aşağıdaki kurallar vardır:

Alternatiflerin sayısı en az olmalıdır

Temel bir çözüm olarak en yenisi alınmalıdır. Kalan alternatifler bazik değerlere düşürülür;

Alternatif seçeneklerin oluşumu, yönetim kararının yüksek kalitesini ve etkinliğini sağlayacak şartlar temelinde gerçekleştirilmelidir;

Süreyi azaltmak, kararların kalitesini arttırmak ve maliyetleri azaltmak için karar verme sürecinin teknik destek bilgisinin kullanılması tavsiye edilir.

En iyi alternatifin ön seçimi, amaçlara ulaşma olasılığı, gerekli kaynakların maliyeti ve alternatiflerin uygulanması için özel koşullara uygunluk açısından uygulanabilir alternatiflerin detaylı bir analizine dayanarak yapılır. Bu aşamada karmaşık problemleri çözerken, tek başına nicel yöntemler yeterli olmayabilir. Benzer durumların emsalleri ve bunları çözme deneyimlerine dayanarak birçok alternatif çözüm oldukça kolay bulunur. Bununla birlikte, beyin fırtınası yöntemlerinde, tercihlerin belirlenmesinde, bir fikir haritası kullanıldığında, çözmek için yaratıcı bir yaklaşım gerektiren yeni sorunlar vardır.

Alternatiflerin tercihine ilişkin yargılar, karşılaştırma veya değerlendirme sonuçlarına göre yapılır. Aynı zamanda, her bir alternatifin olumlu ve olumsuz yanları belirlenir ve alternatifin daha önce benimsenmiş standart olan kriterle daha fazla karşılaştırılmasını sağlayan belirli bir uzlaşma sağlanır. En yaygın karşılaştırma ve değerlendirme yöntemi karar ağacı yöntemidir.

6. Bir sonraki aşama alternatiflerin ve bir çözüm seçiminin karşılaştırılmasıdır. Alternatiflerin belirlenmesinde ön değerlendirme gereklidir. Kararları değerlendirirken, yönetici her birinin güçlü ve zayıf yanlarını ve ayrıca olası genel sonuçları belirler. Olası çözümleri değerlendirirken, yönetici gelecekte ne olacağını tahmin etmeyi amaçlamaktadır.

Beklenen durumun beklenen gelişme senaryosu, yönetim kararlarının alınmasında önemli bir rol oynar. Seçilen alternatifler için senaryolar geliştirmedeki ana görevlerden biri (tahmin), durumu ve gelişme eğilimlerini belirleyen faktörleri ve değişimlerinin dinamikleri için alternatif seçenekleri belirlemektir. Durumun gelişimi için çeşitli alternatif seçeneklerin analizi, bir kural olarak, daha bilgilendirici olur ve daha etkili çözümlerin geliştirilmesine katkıda bulunur.

Bir çözümün ekonomik etkinliğini değerlendirmenin klasik şekli, maliyet ve sonuçların parasal olarak karşılaştırılmasıdır. Ekonomik kararları seçerken alternatif eylemleri değerlendirmenin temelidir. Örneğin, planlama yapıldığında çok sayıda kriteri dikkate almak gerekir. Kendisini bir ekonomik verimlilik değerlendirmesiyle sınırlamak imkansızdır, çünkü pratik olarak niceliksel tahminlere uygun olmayan nitel faktörleri ve risklerin varlığını dikkate almaz. Bu nedenle, bu amaçla, doğru hesaplamaları nitel kriterlerin öznel değerlendirmesiyle birleştirerek değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Bu, çeşitli eylemlerin avantajlarının nasıl tartıldığını ve en uygun varyantın seçiminin yapılmasını sağlar. Kalitatif değerlendirme araçları, öncelikleri belirlemektedir, puanlama.

Objektif koşulların ortaya çıkması ve çözümlerin tanımlanması göz önüne alındığında, her kombinasyon için beklenen sonuçları ve bu temelde belirlenen hedeflere uyum derecesini hesaplamak mümkündür. Kararların beklenen sonuçlarını farklı objektif koşullar altında analiz etmenin kolaylığı için, bir karar matrisi kullanılır.

Sorun ne kadar karmaşık olursa, karar o kadar sorumludur. Bu nedenle, bu aşama, dış, objektif faktörlerin etkisinin yanı sıra, gelişmiş alternatifler üzerinde beklenen ekonomik ve sosyal etkinin karşılaştırılmasını da içerir.

Muayene teknolojisinde sağlandıysa, uzmanların etkili bir şekilde etkileşimini sağlamak için, analiz edilmekte olan sorunun tüm ana yönlerine gerçekten uzman uzmanları içerecek, tercihen uzman olarak deneyime sahip, uzman bir komisyon oluşturmak önemlidir.

Alternatif seçeneklerin karşılaştırmalı değerlendirmesinde, özellikle çok kriterli bir değerlendirme durumunda, özel olarak tasarlanmış değerlendirme sistemleri kullanılabilir veya yürütülen inceleme sürecinde bir değerlendirme sisteminin geliştirilmesi öngörülebilir.

7. Bir sonraki adım, bir yönetim kararı vermektir. Nihai seçim hakkına sahip ve verilen karar için tam sorumluluk almayan yönetici, bir veya diğer alternatif çözümü tercih eder.

Karmaşık, çok boyutlu kararlar verirken, kararın alındığı sorunların profesyonel olarak farkında olan uzmanların değerlendirici yargılarının rolünün önemli ölçüde arttığına dikkat edilmelidir.

Toplu karar verme, yönetimin en önemli karar verme prosedürlerinden biridir. Bu prosedür aşağıdaki yöntemlerin kullanılmasını içerir:

1) alternatif çözümlerin açık tartışılması için özel yöntemlerin kullanılması;

2) karar alma sürecinde doğrudan yer alan kişiler arasında ek bilgi alışverişi;

3) karşıt görüşlerin uzlaştırılması, bir uzlaşma arayışı.

Bu nedenle, bir yöneticinin mesleki ve kişisel niteliklerinin yanı sıra yüksek nitelikli uzmanların deneyim ve bilgisinin optimal bir kombinasyonu başarıya yol açar, kişi durumu doğru şekilde anlamalı ve değerlendirmeli ve sonra doğru kararı vermelidir.
8. Yönetim kararlarının uygulanması. Karar verildi. Bununla birlikte, eşit derecede önemli bir görev başarılı bir şekilde uygulanmasını sağlamaktır. Bunu yapmak için, bir eylem planı geliştirmek gerekir, çünkü büyük ölçüde seçilen eylemlerin bileşimine, hedef tarihlerin sıralanmasına ve uygulanmasına ve bu eylemleri yapacak olan eylemcilerin eylemlerinin uygulanmasını sağlayacak kaynaklara bağlı olduğundan gereklidir.

Görevi daha iyi algılamak için, önce ekibin karşılaştığı sorunu çözme fikri açıklanmaktadır. Onun derin ve kesin anlayışı, bireysel bir görevin asimilasyonunun başlangıç koşuludur. O zaman, her bir görevin genel çalışmasındaki yerini, diğer görevlerle karşılıklı ilişkileri göstermeniz gerekir. Bir sonraki adım, hedefi açıklığa kavuşturmak, yani. emeğin beklenen sonucu, yüklenicinin emrindeki emeğin araçları, tamamlanma tarihleri, sonuçların değerlendirilmesi için kriterler.

Yükleniciye görevleri getirmek için çeşitli form ve yöntemler kullanılır: toplantılar, toplantılar, konuşmalar, brifing, çalışma belgeleri.

Her bir görevi yerine getirirken, yönetici kapsamı, gerçekleştirilen görevin koşullarını, yani analiz etmelidir. uygulamasının gerçeği. Görevin niteliğini belirlerken yapılan hatalar, sorunu bir bütün olarak çözmenin etkinliğini azaltır; Bu hatayı önlemek için aşağıdaki kurallar vardır:

Her görevin yüklenicinin ticari ve psikolojik özelliklerine uygunluğunun sağlanması. Çalışanın mesleki becerilerini göz önünde bulundurmak gerekir (özel bilgi, beceri, böyle bir işi yapmadaki deneyimi);

Görev dağılımı, kolektivist duyguları teşvik etmelidir;

Karşılıklı güven sanatçılar ortak görev. Çalışanın, çalışmanın genel sonuçlarını olumsuz yönde etkileyecek eylemlerde bulunmayacağına dair bir inanç olmalıdır;

Birlikte çalışan kişilerin karşılıklı yardımı. Görevlerin dağılımında, tüm ekip tarafından elde edilen nihai sonuca bağlı çalışanların net bir yönü olmalıdır. Her sanatçı, yalnızca kendi görevlerinin yerine getirilmesinde değil aynı zamanda meslektaşların görevlerinde de özen göstermesini sağlayacak teşvikler sağlamalıdır;

Takım seferberliği. Bu bir tür uygulama organizasyonu. Aşağıdaki şekilde uygulanmaktadır: Hedefli bir eğitimsel ve örgütsel önlemler sistemi sayesinde, yönetici ekibin ve çalışanın görevin sadık bir şekilde yerine getirilmesi için psikolojik ruh halini oluşturur (karar).

9. Yönetim kararının uygulanmasındaki bir sonraki adım, planın uygulanmasının izlenmesi,

Kontrol, kurum tarafından yönetim kararlarının uygulanmasında belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlama süreci olan ana yönetim fonksiyonlarından biridir. Kontrol yardımı ile baş kararlarının doğruluğunu belirler ve ayarlanması için gereksinimi belirler.

Kontrol süreci, belirli görevlerin, ilkelerin, teknik araçların uygulama yöntemlerinin ve kontrol teknolojisinin uygulanması yoluyla alınan kararların uygulanmasını amaçlayan kontrol konularının etkinliğidir.

Diyagnostik kontrol fonksiyonu, kararın uygulanmasındaki gerçek durumun belirlenmesidir. Kararların fiili olarak uygulanmasına ilişkin verilerin toplanması, en iyi operasyonel bilgi sağlamada kullanılan modern teknik araçların kullanılması olan kontrol aşamasını sağlar. Operasyonel bilgileri aldıktan sonra, yönetici: kontrolün sonuçlarını bilmeli; ayarlamalar yapmak; sanatçılar arasında işi doğru şekilde yeniden oluşturun.

Kontroller, istenmeyen olayların ortaya çıkmasından önce proaktif kararlar almanıza izin veren bilgi toplamada anahtar noktalar oluşturur.

Gerçek ve beklenen sonuçların karşılaştırılması ve değerlendirilmesi nitel bilgiler temelinde yapılmalıdır. Tüm analiz malzemeleri derhal amirine gönderilir.

Düzeltici faaliyetlerin geliştirilmesi, sinyal bilgisi temelinde gerçekleştirilir. Bu, sapmaların nedenlerini ortaya çıkarır, üstesinden gelmek için alternatif yollar sunar. Ayarlama nedenleri aşağıdaki gibi olabilir:

1) çözümler geliştirirken yapılan hatalar;

2) dış ve iç faktörlerin etkisinde meydana gelen değişiklikler;

3) kararların uygulanmasının organizasyonundaki eksiklikler;

4) çözümün etkinliğini artırmak için ek fırsatların ortaya çıkması.

Kontrol, kurum tarafından belirlenen ve bunlara karşılık gelen görevlerin çözümüne odaklanmış, zamanında ve esnek olmalıdır. Kontrolün devamlılığı, özellikle işin ilerlemesini ve alınan kararları izlemek için bir sistem tarafından sağlanabilir.

Bilgi desteği, kalitesi, alınan kararın sağlamlığı ve yönetim sisteminin etkinliği için destekleyici bir faktör olan en önemli destek fonksiyonlarından biridir.

Alt seviyeden yöneticiye geri bildirim, hedeflere göre gerekli bir yönetim unsurudur. Bu iletişim türü, önemli bir dikey iletişim kanalı işlevi görür.

İletişim, yöneticinin etkili kararlar almak için gerekli olan verileri aldığı ve kurum çalışanlarına verilen kararları ilettiği bilgi alışverişidir. Yönetici zamanın% 50-90'ını iletişim için harcıyor. Kişilerarası ilişkiler, bilgi alışverişi ve yönetim fonksiyonları konusunda karar alma süreçlerinde rolünü yerine getirmekle meşgul. Bilgi paylaşımı, hiyerarşinin herhangi bir seviyesindeki karmaşık sorunlardan biridir. Bilgi alış verişi yaparken, gönderen ve alıcı birbiriyle ilişkili birkaç basamaktan geçer. Görevleri, bir mesaj oluşturmak ve kanalı, her iki tarafın da orijinal fikri anlayacağı ve paylaşacağı şekilde göndermek için kullanmaktır.

Geribildirim - tüketiciden kararını veren lindene çeşitli bilgileri açıklar. Geri bildirim ile ilgili bilgilerin alınması, karar verme kalitesinin düşük olması, kararı açıklığa kavuşturmak veya hassaslaştırmak için ilave şartlar, dış veya iç faktörlerin ortaya çıkmasıyla ilişkilendirilebilir.

Yönetsel etkinin benimsenmesinden sonra durumun gelişiminin analizi. Yeni yönetim kararlarının ve uygulamaların etkinliğini değerlendirmek için uygulanan yönetim etki planı dikkatlice analiz edilmelidir.

Yönetim kararı, yönetim faaliyetlerinin sonucudur. Bu nedenle, yönetim kararları için, geleneksel ürünleri karakterize etmek için kullanılan en önemli göstergeler aynı zamanda doğrudur - verimlilik, etkinlik ve verimlilik. Ürün verimliliği, alındığı etki ve maliyet oranı ile belirlenir; performans, kuruluşun belirtilen süre veya miktar parametrelerini karşılayan veya aşan ürünler üretme yeteneğini yansıtır. Emek verimliliği, personelin işgücü faaliyetlerinin ekonomik etkinliğinin bir göstergesidir, çıktı sayısının üretim maliyetine oranı olarak tanımlanır.

SD'nin etkinliği, bir kuruluşta bir yönetim kararını hazırlama ve uygulama sürecinin bir sonucu olarak yeni bir kaynağın tutumu veya eski bir kaynağın büyümesidir. Kaynaklar yeni bir şirket, finans, malzeme bölümü olabilir. Gider olarak - eski bölümler, personel, finans. Her bir verimlilik türünün temeli, bireyin, ekibin ve şirketin bir bütün olarak ihtiyaç ve menfaatlerinin memnuniyet derecesidir.

SD'nin etkinliğinin yönetimi sistem üzerinden gerçekleştirilir

Gerçek göstergelere, normlara ve standartlara dayanan nicel ve nitel değerlendirmeler.

Karar verme sürecinde asıl mesele, hem niceliksel hem de niteliksel bilgilerin işlenmesine izin veren yöntemlerin bulunmasıdır.

Yönetsel karar (SD) - belirli bir yönetim yönetimi faaliyetlerinin sonucudur. Karar verme, yönetimin temelidir.

SD'nin kabulü, eylemin mevcut ve gelecekteki durumu arasındaki boşluğu azaltarak, eylem boyunca mevcut seçeneklerden veya alternatiflerden bilinçli bir seçimdir.

Bir SD'nin benimsenmesi süreci, bir kurumun sorunlarını çözmeyi amaçlayan, bir durumun analizini yapmak, alternatifler üretmek, bir karar vermeyi ve uygulanmasını organize etmeyi amaçlayan bir yönetim kurumunun döngüsel bir eylemler dizisidir.

SD kabulünün ana aşamaları: durumun analizi, sorunun tanımlanması, seçim kriterlerinin belirlenmesi, alternatiflerin geliştirilmesi, en iyi alternatifin seçimi, kararların koordinasyonu, uygulamanın yönetimi, sonuçların izlenmesi ve değerlendirilmesidir. Bu işlem kapalı, yani Sonuçların tekrar değerlendirilmesi, yeni bir SD kabul etme ihtiyacını belirlemek için durumu analiz eder.

Teknoloji yönetimi, yönetim kararını üç aşamadan oluşan bir süreç olarak değerlendirir:

Çözüm hazırlığı;

Karar verme;

Çözümün uygulanması.

Bir yönetim kararı hazırlama aşamasında, bilginin aranması, toplanması ve işlenmesi dahil olmak üzere mikro ve makro seviyelerde durumun ekonomik bir analizi yapılır ve çözülmesi gereken problemler belirlenir ve oluşturulur.

Karar verme aşamasında, çok değişkenli hesaplamalar temelinde gerçekleştirilen alternatif çözümlerin ve eylem planlarının geliştirilmesi ve değerlendirilmesi yapılır; Kriterler, en uygun çözümü seçmek, seçim yapmak ve en iyi kararı vermek için seçilmiştir.

Uygulama aşamasında, kararı belirlemek ve uygulayıcılara getirmek, uygulamadaki ilerlemeyi izlemek, gerekli düzeltmeleri yapmak ve kararın uygulanmasından elde edilen sonucu değerlendirmek için önlemler alınır.

SD sınıflaması, kalitelerinin, verimliliğinin ve sürekliliğinin iyileştirilmesine olanak tanıyan geliştirme, uygulama ve değerlendirmelerine yönelik genel ve özel spesifik yaklaşımların tanımlanması için gereklidir.

Karar verme sürecinin doğası gereği, bunlar:

1. Sezgisel kararlar - sadece doğru olduğu hissine dayanarak yapılan bir seçim. 2. Kararlara dayanan kararlar - bilgiye veya birikmiş tecrübeye dayanan bir seçim. 3. rasyonel kararlar. Rasyonel ve yargıya dayalı kararlar arasındaki temel fark, eski olanın geçmişteki deneyime dayanmamasıdır. Rasyonel karar nesnel bir analitik süreç tarafından haklı.

Yaydığı alternatiflerin sayısına göre:

1. standart çözümler kesin bir seçimdir, ancak koşulsuz doğruluk özelliğine sahip değildir ve sorunun gerçek nedenine tam olarak karşılık gelemez; 2. İkili - 2 zıt karşıt alternatiflerin bir seçim. Bunlar genellikle evet veya hayır "veya-veya" seçimini zorlayan rakip alternatiflerdir. 3. çoklu çözümler. Çok değişkenli çeşitli çözümler, çok çeşitli çözümler ile karakterize edilen kadar yaygın değildir; 4. Yenilikçi çözümler - bariz alternatiflerin yokluğunda seçim. Bu durumda rasyonelden yaratıcı düşünceye, daha sonra da rasyonelliğe geçme süreci vardır.

Karar verme sıklığı ayırt edilir:

1. kerelik çözümler - büyük sorunlara çözümler. Bu tür kararların bir örneği, bir teşebbüs kurma veya tasfiye etme kararı olabilir;

2. Döngüsel çözümler - bilinen bir döngüye sahip olan sorunlara çözümler. 3. Sık alınan kararlar, ilişkisiz problemlerde rastgele zamanlarda alınması gereken kararlardır, bu yüzden sıklıkla süreç sürekli olarak kabul edilebilir.

Kontrol nesnesi için sonuçların başlangıcına göre:

1. Stratejik kararlar - Bir kuruluşun amaçlarına, dış ortamdaki değişikliklere uyum (adaptasyon) yoluyla ulaşmayı amaçlayan bir dizi faaliyete ilişkin kararlar. Bu tür kararlar alma aracı stratejik planlamadır. 2. Mevcut kararlar, ümit vaat eden kararları geliştiren ve iyileştiren kararlardır ve bir alt sistem veya örneğin bir geliştirme döngüsü gibi bir döngüsünün bir aşaması çerçevesinde alınır. 3. operasyonel çözümler - daha düşük elemanların üretimi ve tedariki için üretim süreçlerini kapsayan çözümler (yukarıda tartışılan seviyelere göre), her bir bölümdeki belirli müteahhitlere planlı görevi getirmiştir. 4. İstikrar kararları, sistemin ve alt sistemlerinin kontrol edilen ya da kabul edilebilir devletler bölgesinde yer almasını sağlayan kararlardır.

Karar vermeyi etkileyen konularla ilgili olarak:

1. kararların belirlenmesi - bir uzman veya yönetici tarafından verilen kararlar, 2. rekabetçi kararlar - iki uzman tarafından alınan kararlar; 3. Kararların alınması - uzman grubunun değerlendirmelerine dayanarak, toplu olarak alınan kararlar.

Çözümün geliştirilmesi teknolojisine göre, var:

1. Amacı, kuruluş için belirlenen görevlere doğru hareketi sağlamak olan kuruluş kararlarıdır. Örgütsel çözümler programlanmış ve programlanmamış olarak nitelendirilebilir: a) programlanmış çözümler, matematiksel bir denklem çözerken gerçekleştirilenlere benzer belirli bir adımlar dizisi veya eylemlerin uygulanmasının sonucudur. b) programlanmamış kararlar - bir dereceye kadar yeni, dahili olarak yapılandırılmamış veya bilinmeyen faktörlerle ilişkili durumlarda alınır. 2. Uzlaşmalar sistematik bir yaklaşımla alınan ve dikkate alınan kararlardır. olası sonuçlar kuruluşun tüm bölümleri için yönetim kararları.

Zaman kısıtlamalarını dikkate almanın önemi aşağıdaki gibidir:

1. Gerçek zamanlı çözümler - Acil durum yönetimi durumları dahil olmak üzere nesneyi izlemek ve kontrol etmek için yeterince hızlı bir şekilde alınan ve uygulanan kararlar. 2. Aşamalardan biri sırasında verilen kararlar - zaman içinde belirli bir aşamaya getirilen kararlar; 3. Kabul edilmelerinde kesin sınırlamaları olmayan kararlar, öncelikle bir sürecin veya tek bir faaliyetin başlatılmasına ilişkin kararlardır;

Çözümün uygulanmasının bileşimi ve karmaşıklığı:

1. basit çözümler - tek bir eylem gerçekleştirirken uygulanan çözümler; 2. süreç çözümleri - belirli bir ilişkili eylemler kümesi gerçekleştirilirken uygulanan çözümler: 3. algoritmik çözümler - açıkça tanımlanmış bir sıra ile, kurucu eylemlerin uygulanması için son tarihler ve bunların uygulanması için belirli bir sorumluluk;

Muhasebe değişikliklerinin niteliği nedeniyle kararın uygulanması şartlarında:

1. esnek çözümler - ortaya çıkan koşullara bağlı olarak uygulama algoritmaları çeşitli eylem seçenekleri sunan çözümler;

2. Zor kararlar - Yönetim konularının ve amaçlarının herhangi bir şartı ve koşulunda uygulama için tek seçeneğe sahiptir.

Bilgi yönetimi kararlarının sınıflandırma işaretleri ve kullanımı, yöneticinin karşılaştığı görevin yapılandırılmasını sağlar. Bu, yönetim problemlerini daha net bir şekilde formüle etmenize ve çözmenize olanak sağlar ve çözümler geliştirirken çaba yoğunluğuna ve zaman ve paranın daha verimli kullanılmasına katkıda bulunur.

D faaliyetleri - genellikle yalnızca bir ürün provası temelinde, tek taraflı geçiş. ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR. yönetim karar (UR) - belirli bir sonucudur yönetim

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR. yönetim karar (UR) - belirli bir sonucudur yönetim yönetim faaliyetleri Yükleme.

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.
ana adımlar evre

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.
ana adımlar Rusya'da girişimciliğin doğuşu. ben evre - Alanında girişimciliğin ortaya çıkışı ... devamı ».

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.
ana adımlar Rusya'da girişimciliğin doğuşu. ben evre - Alanında girişimciliğin ortaya çıkışı ... devamı ».

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.
ana adımlar Rusya'da girişimciliğin doğuşu. ben evre - Alanında girişimciliğin ortaya çıkışı ... devamı ».

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.
ana adımlar Rusya'da girişimciliğin doğuşu. ben evre - Alanında girişimciliğin ortaya çıkışı ... devamı ».

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.
ana adımlar Rusya'da girişimciliğin doğuşu. ben evre - Alanında girişimciliğin ortaya çıkışı ... devamı ».

ana adımlar kabul yönetim çözeltiler, Belirtileri sınıf-siyon UR.
ana adımlar Rusya'da girişimciliğin doğuşu. ben evre - Alanında girişimciliğin ortaya çıkışı ... devamı ».

Benzer sayfalar bulundu: 10

Bu yazı gibi mi? Paylaş

Makaleyi yazdır