Сутність і методи бережливого виробництва. Курсова робота: Побудова системи бережливого виробництва Етапи впровадження бережливого виробництва на підприємстві

Бережливе виробництво (lean production) - це:

Системний підхід до виявлення втрат і пошуку шляхів їх усунення, для того щоб зменшити час між замовленням клієнта і відвантаженням товару;
бізнес-процеси, що вимагають менше людських ресурсів, капітальних вкладень, місця для виробництва, матеріалів і часу на всіх стадіях.

Дана методологія спрямована на боротьбу з втратами у всіх їх проявах: зайві складські запаси, між операційні заділи, час простою, зайві переміщення, враховуючи при цьому зручність і безпеку виконання операцій для персоналу.

План дій:

1. Визначити очікувану цінність конкретної продукції, що має певні характеристики і певну ціну шляхом діалогу з зацікавленими споживачами.
2. Визначити весь потік створення очікуваної споживачем цінності для кожного типу продукції: від концепції до дійшов до споживача товару.
3. Організувати рух потоку створення очікуваної споживачем цінності, т. Е. Акцентування уваги не на підприємстві та обладнанні, а на продукції та її "потреби".
4. Постійно прислухатися до голосу споживача, дозволяючи йому витягати продукцію з підприємства тоді, коли йому це потрібно.

Основні методи і ідеї бережливого виробництва були запропоновані ще Г. Фордом і застосовувалися на заводах компанії "Форд" в 20-і роки минулого століття, але вперше в повному обсязі їх реалізували в Японії. У компанії "Тойота" була створена система, мета якої - скоротити або ліквідувати діяльність, що споживає ресурси і не що додає вартість, т. Е. Ту, за яку споживач не бажає платити.

Сьогодні ця система відома як виробнича система Toyota (Toyota Production System - TPS), принципи та інструменти якій знайшли відображення в її американському варіанті - системі бережливого виробництва (Lean Production). Багато з елементів були ще в радянському варіанті - наукової організації праці (НОТ).

Бережливе виробництво - це підходи, методи, спрямовані на зменшення всіх можливих витрат і збільшення продуктивності. Ці інструменти орієнтовані, в першу чергу, на виробничу частину компанії. Змінюючи виробничу систему на базі принципів бережливого виробництва, ми скорочуємо внутрішні втрати (запаси, переміщення і т. Д.) І при цьому вивільняються люди, приміщення, енергія.

Зусилля персоналу концентруються на тих видах діяльності, які не додають цінності продукту з точки зору споживача і, отже, не збільшують додану (приростного) вартість для компанії.

Додаткова інформація:

1. Концепція бережливого виробництва проста для розуміння, проте найскладніше - зробити так, щоб вона стала частиною повсякденної роботи.
2. Для успішного впровадження бережливого виробництва, необхідна зміна культури компанії.
3. Концепція бережливого виробництва орієнтована на максимальне врахування інтересів і запитів споживачів.
4. Якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат всіх видів, то практично немає меж тих переваг, які можна досягти.
5. Бережливе виробництво - підхід, спрямований на якість відповідності продукції, що випускається встановленим вимогам. Принцип роботи з якістю за системою TPS описується як три НЕ: Не бери в роботу дефектні заготовки, не роби дефектну продукцію, яка не передавай дефектну продукцію на наступну операцію.
6. Абревіатура TPS - Toyota Production System (Виробнича система Toyota) розшифровується, зокрема, і так: Thinking Production System - Думаюча виробнича система.

Висока організованість процесів дозволяє повністю уникнути непотрібних витрат і успішно конкурувати в умовах сучасного ринку.

Чи не залученість персоналу і складності при проведенні змін в компанії.

поставка в найкоротший терміннеобхідної продукції в разі надходження замовлення без накопичення проміжних запасів.

Впровадження бережливого виробництва

Бережливе виробництво - це концепція менеджменту, яка сфокусована на оптимізації бізнес-процесів з максимальною орієнтацією на ринок і з урахуванням мотивації кожного працівника. Бережливе виробництво становить основу нової філософії менеджменту. Метою є: мінімізація трудовитрат і термінів створення нової продукції; гарантія поставки продукції замовнику; максимальну якість при мінімальній вартості. Основна ідея полягає в усуненні втрат будь-якої діяльності, яка споживає ресурси, але не створює цінності.

Тайіті Воно, засновник цієї системи, визначив сім видів втрат: через перевиробництво; часу через очікування; при непотрібної транспортуванні; через зайві етапів обробки; через зайві запасів; через непотрібних переміщень; через випуск дефектної продукції. Існують також ще два джерела втрат - «навантаження, що перевищує можливості» і «нерівномірність навантаження», що в підсумку призводить до випуску бракованої продукції.

Перевиробництво. Перевиробництвом прийнято називати виготовлення надмірної кількості продукції або передчасне її виготовлення до виникнення реального попиту. У цехах перевиробництво веде до виготовлення зайвої продукції, а в офісах - до створення непотрібних документів або надлишкової інформації. Виготовлення надмірної кількості продукції або її передчасне виготовлення не сприяють підвищенню ефективності, оскільки пов'язані зі споживанням додаткових матеріальних та трудових ресурсів, необхідністю зберігання надлишків продукції. Це змушує співробітників працювати швидше, ніж необхідно, що супроводжується іншими втратами.

Для усунення втрат, зумовлених перевиробництвом, потрібно:

Розробляти технологічні процеси таким чином, щоб попередні операції надійно забезпечували наступні;
- встановлювати виробничі норми і стандарти для кожного робочого місця процесу;
- передбачати сигнали, що запобігають передчасному запуск виробництва.

Очікування. Будь-яке очікування - людей, документів, обладнання або інформації - це завжди втрата. Очікування означає роботу вхолосту, і це призводить до зупинок всього процесу. В ході очікування не створюється додана цінність, і споживач, цілком природно, не бажає оплачувати простої. Втрати цього виду виявляються найпростіше. Вони особливо дратують працівників. У будь-якому офісі непоодинокі випадки, коли співробітники підлягає очікують підписів начальників, можливості скористатися зайнятим обладнанням, телефонних дзвінків, надходження матеріалів від постачальників і т.д.

Проаналізувати, які підписи на документах дійсно необхідні, ліквідувати всі зайві і стандартизувати нову процедуру;
- навчити співробітників суміжних професій, щоб вони могли підміняти одне одного;
- рівномірно розподілити робочі навантаження протягом дня, з тим, щоб оптимально використовувати наявні трудові ресурси;
- забезпечити виробництво всім необхідним обладнанням і своєчасними поставками покупних виробів і матеріалів.

Надмірна обробка. Зайвими вважаються ті операції, які не потрібні споживачам, які не бажають переплачувати гроші за їх виконання. Часто такими операціями виявляються зайві дії (наприклад, взаємні перевірки виконаної роботи різними співробітниками), отримання надмірної кількості підписів, зайві розгляду документів і результатів робіт.

Для усунення даного виду втрат потрібно:

Проаналізувати всі роботи, що створюють додану цінність, оптимізувати або усунути всі зайві операції;
- визначити, які погоджують підписи на документах дійсно необхідні, а всі зайві ліквідувати.

Надлишкові запаси. Будь-які надлишкові запаси, наявні на підприємстві, - це втрати. Зберігання таких запасів вимагає додаткових площ, вони можуть мати негативний вплив на безпеку, захаращуючи проходи і виробничі площі. Ці запаси можуть виявитися взагалі непотрібними і застаріти при зміні попиту на продукцію. Бережливе виробництво вимагає радикальної зміни поглядів на запаси. Наявність надлишкового обсягу запасів означає потребу в додаткових зусиллях по управлінню ними, воно здатне гальмувати перебіг інших виробничих процесів, оскільки доводиться в пошуках необхідного перевертати купи паперів і матеріалів.

Для усунення даного виду втрат потрібно:

Виробляти на кожній дільниці або робочому місці тільки ту кількість продукції, яка потрібна споживачам, що знаходяться нижче по ходу виробничого потоку;
- стандартизувати планування виробничих ділянок і їх завантаження;
- забезпечити надходження всього необхідного на наступні ділянки виробничого процесу точно в призначений час і не допускати затримок з подальшим просуванням матеріалів по виробничому процесу.

Зайві рухи. Будь-який рух, що не вимагається для успішного виконання даної операції, є втратою. Такі руху вважаються однією з форм втрат, так як кожне скоєне рух має збільшувати додану цінність вироби або послуги. Часто неефективна організація трудового процесу і неправильна планування робочих місць служать причинами зайвих рухів виконавців - ходьби, дотягування, нахилів і т.д.

Для усунення даного виду втрат потрібно:

Стандартизувати папки для документів, висувні ящики і шафи по всьому офісу, як можна ширше застосовувати колірне кодування;
- розташовувати файли (з документами на столах або електронні в комп'ютерах) таким чином, щоб полегшити звернення до них;
- розташовувати офісне обладнання загального користування в центральній частині офісу, придбати додаткове обладнання, щоб скоротити кількість пересувань співробітників по офісу.

Втрати від дефектів, або переробки. Витрати на переробки, або повторне виконання вже зробленої роботи, в якій виявлені дефекти, безумовно, відносяться до категорії втрат, оскільки будь-яка робота понад необхідної є зайвою, що збільшує втрати підприємства. Втрати від дефектів включають в себе також зниження продуктивності, обумовлене перериванням нормального перебігу робочого процесу для виправлення дефектів або переробок продукції. Цей вид непродуктивних витрат набагато простіше виявити, ніж втрати інших видів.

Для усунення втрат від дефектів потрібно:

Ввести стандартизовані методи роботи і форми офісних документів;
- розробити і впровадити допоміжні засоби, що полегшують роботу.

Транспортування. Перевезення на відстані, більші, ніж це необхідно, або створення тимчасових місць розміщення, зберігання та складування, зайві переміщення з місця на місце матеріалів, людей, інформації або документів - все це веде до втрат часу і енергії. Матеріали й куплені вироби часто переміщують з місця на місце всередині підприємства по кілька разів, поки вони не досягнуть остаточного пункту призначення. Природно, всі ці переміщення ведуть до втрат. Крім того, розміщення виробів в місцях тимчасового зберігання підвищує ймовірність їх пошкодження, втрати та розкрадання, заважає нормальному руху всередині підприємства.

Для усунення втрат, зумовлених зайвими перевезеннями, потрібно:

Максимально скорочувати відстані будь-яких перевезень;
- ліквідувати всі місця тимчасового зберігання або складування матеріалів.

Проблема визначення економічної ефективності зумовлює необхідність правильно враховувати і аналізувати рівень і масштаби впровадження заходів щодо ощадливого виробництва. Це означає, що визначення ефективності вимагає застосування методів кількісного аналізу і виміру, що передбачає встановлення взаємозв'язку між збільшенням масштабу впровадження концепції бережливого виробництва і приростом прибутку підприємства.

Бережливе виробництво на підприємстві

На перший погляд, ощадливість - це економія, скупість, скупердяйство. Насправді, бережливе виробництво працює не з скороченням витрат, що могло б призвести до зниження якості продукції, а зі скороченням втрат, які є на кожному робочому місці, будь то токар, банкір, держслужбовець, директор. Такий підхід дозволяє підвищити якість виробленої продукції і послуг, забезпечити зростання продуктивності праці і рівня мотивації персоналу, що, в кінцевому рахунку, відбивається на зростанні конкурентоспроможності підприємства.

Бережливе виробництво - система організації виробництва, спрямована на безперервне вдосконалення діяльності організації та досягнення її довгострокової конкурентоспроможності.

Світовий досвід показує наступні результати впровадження інструментів бережливого виробництва:

Зростання продуктивності праці на 35-70%;
Скорочення часу виробничого циклу на 25-90%;
Скорочення шлюбу на 58-99%;
Зростання якості продукції на 40%;
Збільшення часу роботи устаткування в справному стані до 98,87%;
Вивільнення виробничих площ на 25-50%.

У будь-якій системі, у всіх процесах - від виробництва та збирання до готельного бізнесу, охорони здоров'я, транспорту і соціальних служб - існують приховані втрати. Визначення і усунення цих втрат щорічно зберігає мільйони доларів тим організаціям, які регулярно оцінюють свою діяльність за стандартами бережливого виробництва. Ці втрати збільшують витрати виробництва, не додаючи споживчої цінності, дійсно необхідної замовнику. Вони також збільшують термін окупності інвестицій і ведуть до зниження мотивації співробітників. Необхідно визначити, а потім усунути ці втрати.

Слід зазначити, що ідеї «бережливого виробництва» вперше були сформульовані і впроваджені Генрі Фордом. Але ці ідеї носили характер розрізнених заходів і не зачіпали саме світогляд працівників. Було створено потокове, малозатратне виробництво, і автомобіль марки Форд-Т, не мав конкурентів у світі, за ціною, якістю, рівнем обслуговування. Але ідеї Генрі Форда не набули широкого поширення, так як економіка країни розвивалася динамічно, ринок був закритий для інших держав, існували можливості для екстенсивного розвитку. Японія таких можливостей не мала, і тому відразу пішла по шляху раціонального використання ресурсів, усунення всіх видів втрат, підвищення ініціативності і відповідальності працівників, постійного систематичного поліпшення якості і процедур. Центром розробки і впровадження принципів і методів «бережливого виробництва» стала автомобільна компанія Тойота, заимствовавшая все найкраще з виробничих системкомпаній усього світу. Вже до 80 року Японія не тільки відновила економіку, і створила найефективнішу виробничу систему в світі, але і почала активну експансію в інші країни.

Повертаючись до Росії, хотілося б виділити 9 причин, чому доцільно впроваджувати бережливе виробництво в організації:

1. Висока собівартість продукції.
2. Низька якість продукції.
3. Застарілі технології.
4. Застаріле обладнання.
5. Висока енергоємність.
6. Висока витратність виробництва.
7. Порушення термінів поставок.
8. Брак кваліфікованого персоналу.
9. Висока конкуренція на ринку.

Саме інструменти бережливого виробництва дозволяють вирішувати ці та інші проблеми.

Коли говорять про бережливе виробництво, часто згадують Lean-менеджмент і досягнення японської компанії Toyota. Є ще одне слово - кайдзен (безперервне поліпшення).

Всі ці незвичні для нас слова говорять про те, що організація ставить перед собою глобальне завдання - поліпшуватися кожен день, прогресувати з кожним днем. Просування вперед залежить від самих керівників, адже недостатньо впроваджувати інструменти, потрібно міняти культуру менеджменту, поведінка керівників.

Саме про ці питання піде мова на конференції в місті Іжевську «Бачення і впровадження« Lean »на прикладі компанії Toyota». Важливо, що на конференції будуть обговорюватися практичні питання впровадження інструментів бережливого виробництва в сучасній організації.

Lean - це тип мислення

В ощадливому виробництві важлива увага вищого керівництва і першої особи на підприємстві. Якщо перша особа стурбоване впровадженням бережливого виробництва - результат буде, якщо не зацікавлене - це марна трата часу. Lean - це тип мислення. Досвід впровадження бережливого виробництва в Росії і в розвинених країнах має одну важливу особливість. На російських підприємствах велике значення приділяється інструментам бережливого виробництва, в зарубіжних організаціях - формування ідеології бережливого виробництва, корпоративну культуру управління. Відзначимо, що інструменти бережливого виробництва без ідеології не працюють. Визначальними є питання мислення і впровадження рацпропозицій. Потрібно створити корпоративну культуру, яка б сприяла впровадженню цієї системи. Корпоративна культура в свою чергу завжди ґрунтується на поведінці керівника і його команди. А вчинки випливають із помислів, про які важливо знати. Тому паровоз - правильне мислення, а потім вже шикуються вагони - певні інструменти Lean.

Правило - 5 чому

Що стосується способу дій керівників, то в системі бережливого виробництва доведеться переорієнтувати себе на пошук причини проблем, а не на покарання працівника. Важливо зрозуміти, чому трапився провал, з чим пов'язана помилка? Думка керівника, що все повинно відбуватися без сучка і задирки, невірно - в будь-якій справі ніхто не застрахований від помилок, і треба витягувати з них уроки. Помилки - це стимул оптимізувати процес, спосіб домогтися, щоб вона більше не повторювалася, усунути її раз і назавжди. Сучасні керівники в гонитві за безпомилковістю ставлять перед собою нескладні завдання, це неправильно - завдання повинні бути складними, а допускаються при їх вирішенні помилки - в порядку речей.

Інструменти бережливого виробництва самі по собі прості, але застосування їх вимагає зусиль. Дотримуючись філософії компанії Toyota, Lean - це наука, яка змушує нас висувати гіпотезу, перевіряти її, шукати підтвердження їй. По всіх напрямках: безпека, якість, витрати - головним фактором успіху будуть корпоративна культура і поведінка керівника. Неможливо швидко змінити його мислення (Toyota робить це більше 60 років). Але якщо показати працівникам новий підхід, допомогти їм у виборі інструменту, то вони побачать самі всі переваги такої роботи.

Бережливе виробництво грунтується на системі 5 С - система наведення порядку, чистоти, зміцнення дисципліни, підвищення продуктивності та створення безпечних умов праці, за участю всього персоналу. Дана система дозволяє практично без витрат не тільки наводити порядок на підприємстві (підвищувати продуктивність, скорочувати втрати, знижувати рівень шлюбу і травматизму), але і створювати необхідні стартові умови для реалізації складних і дорогих виробничих і організаційних інновацій, забезпечувати їх високу ефективність за рахунок радикальної зміни свідомості працівників, їх ставлення до своєї справи.

Система бережливого виробництва

Представлене визначення системи бережливого виробництва дуже стисло висловлює суть даної концепції. Давайте спробуємо розкрити деякі положення цього визначення.

важливим принципомконцепції бережливого виробництва є постійне вдосконалення та участь в даному процесі всього колективу.

«Створення чітко визначеної споживчої цінності» передбачає розуміння того, що є цінністю для споживача. І тут не може грунтуватися на тільки на власних знаннях. Повинна проводитися роботи по виявленню всіх компонентів споживчої цінності, іноді безпосередньо з кінцевим споживачем товару / послуги. Це запорука того, що вимоги споживача будуть задоволені найбільш повно і з найменшими витратами (виключається зайва робота).

Якщо фірма займається бережливим виробництвом, значить, на чільне місце вона ставить інтереси замовника, покупця, клієнта, партнера і власних співробітників, причому виграють від цього всі. Тому, впровадження бережливого виробництва - найкраща візитна картка для представлення фірми партнерам і замовникам.

«З меншими затратами, на менших виробничих площах, з меншим капіталом і за менший час» - в концепції бережливого виробництва це означає виключення всіх видів втрат (перевиробництво, зайва обробка, втрати на очікування, втрати на транспортування, на переміщення персоналу, втрати з- за дефектів / переробки і т.д.).

Концепція бережливого виробництва грунтується на п'яти принципах, що визначають орієнтири для менеджерів при переході до бережливого виробництва:

Визначення цінності кожного сімейства продуктів з точки зору клієнта.
- Визначення всіх стадій потоку створення цінності для кожного сімейства продуктів і усунення в міру можливості, операцій, що не створюють цінності.
- Вибудовування операцій, що створюють цінність в суворій послідовності, що забезпечує рівне рух продукту в потоці, направленому до клієнта.

Після закінчення формування потоку - створення можливості «витягування» клієнтами цінності з попередньої стадії.

Після закінчення визначення цінності, виявлення потоків створення цінності, усунення стадій, що викликають виникнення втрат, а також формування витягаючої системи - повторення всього процесу заново стільки раз, скільки буде потрібно для досягнення стану досконалості, при якому створюється абсолютна цінність, і немає ніяких втрат.

Необхідно пояснити, що таке виштовхує виробництво і витягує виробництво.

Виштовхувати виробництво - обробка виробів великими партіями з максимальною швидкістю виходячи з прогнозованого попиту з подальшим переміщенням виробів на наступну виробничу стадію або на склад, незалежно від фактичного темпу роботи наступного процесу або потреб замовника (споживача). В рамках такої системи практично неможливо впровадити інструменти бережливого виробництва.

Витягати виробництво - метод управління виробництвом, при якому наступні операції сигналізують про свої потреби попередніми операціями.

Витягаюча система супермаркету - найбільш популярна. При ній на кожній виробничій стадії є склад - супермаркет, в якому зберігається певний обсяг продукції, що виготовляється на цій стадії продукції. На кожній стадії проводиться стільки продукції, скільки було вилучено з супермаркету. Як правило, коли продукція вилучається з супермаркету подальшим процесом - споживачем, останній направляє вгору попереднього процесу інформацію про вилучення з допомогою спеціальної картки (канбан) або іншим способом.

Кожен процес відповідає за поповнення запасів свого супермаркету, тому оперативне управління і пошук об'єктів постійного вдосконалення (кайдзен) не складає великих труднощів. Разом з тим, її застосування ускладнюється при наявності великої кількості видів продукції, що виробляється.

Послідовна витягаюча система доцільно використовувати при великій номенклатурі продукції, виробленої одним процесом, тобто коли складно або практично неможливо підтримувати запас кожного виду продукції в супермаркеті. Продукція, по суті, проводиться на замовлення, при цьому загальні запаси в системі зводяться до мінімуму. Послідовна система вимагає підтримки нетривалого і передбачуваного часу виконання замовлень, треба добре розуміти структуру надходження замовлень від клієнта. Функціонування такої системи вимагає дуже сильного керівництва.

Змішана витягаюча система - передбачає комбінацію двох перерахованих систем. Її доцільно застосовувати, коли діє правило 80/20, тобто коли невелика частка видів продукції (приблизно 20%) становить найбільшу частину щодня випускається обсягу продукції (приблизно 80%).

Всі види продукції підрозділяються на групи за обсягом випуску: великий обсяг, середній обсяг, низький обсяг і рідкісні замовлення. Для групи «рідкісні замовлення» доцільно застосовувати послідовну витягає систему. Для інших груп - витягає систему супермаркету. При змішаній витягаючої системі, можливо, буде складніше управляти вдосконаленням і виявляти відхилення.

Концепція бережливого виробництва спрямована на максимальну економію ресурсів в процесі виробництва, в першу чергу, тимчасових. Базовим принципом зазначеної концепції є виявлення і усунення процесів, які не приносять доданої цінності або зменшують її (наприклад, процеси, що призводять до надлишку запасів, процеси очікування, процеси зайвої транспортування, процеси зайвої обробки, процеси, що створюють дефекти, і т.д.) .

Під потоком створення цінності розуміють всі дії - як створюють цінність, так і не створюють цінності, - які дозволяють продукту пройти всі стадії процесу:

1) від розробки концепції до випуску першої продукції,
2) від прийняття замовлення до доставки. Дані дії включають в себе обробку інформації, отриманої від клієнта, а також операції з перетворення продукту в міру його просування до клієнта.

Коли в практику менеджменту широко впровадити ощадливе виробництво, виявилося, що воно має гостру потребу в процесному описі бізнесу.

Бізнес можна охарактеризувати як сукупність взаємопов'язаних і взаємодіючих процесів. Тоді, якщо акуратно описати кожен процес і вивчити взаємозв'язки процесів, то ми зрозуміємо, як влаштований будь-який бізнес і зможемо скористатися цим описом в самих різних цілях.

Для практичного застосування системи бережливого виробництва необхідно вміти систематично описувати бізнес-процеси, тобто найважливіші процеси бізнесу, які приносять нам гроші в оплату нашої продукції або послуги.

Як же навчитися бачити процеси? На підприємстві в першу чергу ми бачимо верстати, апарати, транспортні системи, людей, зайнятих своєю справою.

Процес це послідовність дій, спрямованих на отримання деякої продукції і / або послуги. Причому ці дії розподілені в часі і просторі. Ці дії рідко вдається побачити все відразу з однієї точки. "Ну і що?" - скажете Ви. Процеси йдуть, все працює. Навіщо їх документувати, описувати, хіба недостатньо все тримати в голові, як зараз?

Перш за все, опис процесу прискорює обмін інформацією і знижує ризики прийняття несвоєчасних і помилкових рішень і дій.

Процеси можна описувати словами, але слова розуміються по-різному. У зв'язку з цим найбільш наочним і загальнодоступним є візуалізація бізнес-процесів за допомогою наочної картини процесу.

Перш за все, нам необхідно опис процесу в такому вигляді, в якому він існує зараз, щоб отримати точку відліку для подальшого вдосконалення. Маючи поточний опис процесу, ми можемо побудувати «ідеальне» процес і намітити план переходу до нього. І тільки після цього починається безперервне вдосконалення процесу згідно з концепцією ощадливого виробництва.

Інструменти бережливого виробництва

Загальне продуктивне обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM) - це один з інструментів бережливого виробництва, застосування якого дозволяє знизити втрати, пов'язані з простоями устаткування через поломки і надлишкового обслуговування. Основна ідея TPM - залучення до процесу обслуговування обладнання всього персоналу підприємства, а не тільки відповідних служб. Успіх впровадження TPM, як і будь-якого іншого інструменту бережливого виробництва пов'язаний з тим, наскільки ідеї методики донесені до свідомості персоналу і позитивно сприйняті їм.

Особливість методики TPM полягає в тому, що на її основі можливе плавне і планова трансформації існуючої системи обслуговування до більш досконалої.

З цією метою шлях впровадження TPM зручно представити у вигляді послідовності етапів, кожен з яких переслідує цілком певну мету і, головне, дає цілком відчутний ефект:

1. Оперативний ремонт несправностей - спроба удосконалити існуючу систему обслуговування і знайти її слабкі місця.
2. Обслуговування на основі прогнозів - організація збору відомостей про проблеми обладнання та їх подальшого аналізу. Планування попереджувального обслуговування обладнання.
3. Коригувальна обслуговування - вдосконалення обладнання в процесі обслуговування з метою усунення причин систематичних несправностей.
4. Автономне обслуговування - розподіл функцій з обслуговування обладнання між експлуатаційним і ремонтним персоналом.
5. Безперервне поліпшення - обов'язковий атрибут будь-якого інструменту бережливого виробництва. Фактично означає залучення персоналу в діяльність по безперервному пошуку джерел втрат експлуатації та обслуговування, а також пропозицією методів їх усунення.

Візуальний менеджмент - це розташування всіх інструментів, деталей, виробничих стадій та інформації про результативність роботи виробничої системи так, щоб вони були добре видимі, і щоб будь-який учасник процесу з першого погляду міг оцінити стан системи.

Візуальний менеджмент впроваджується в кілька етапів:

Етап 1. Проводиться організація робочих місць, це той етап, на якому потрібно використовувати всю міць і можливості 5S.
Етап 2. Візуалізується важлива інформація, яка знаходиться на робочих місцях: інформація про безпеку, про якість, про те, як виконуються операції і про те яке і як повинно використовуватися обладнання.
Етап 3. Візуалізуються результати і показники ефективності того чи іншого процесу.
Етап 4. Впроваджується прийняття рішень на основі цієї візуалізованою інформації.

Стандартні операційні процедури (SOP) - документ, крок за кроком визначає послідовність виконання будь-якої виробничої операції:

Усні інструкції забуваються і спотворюються, тому їх треба замінити на письмові - SOP.
- SOP не повинні вимагати багато часу на розуміння, тому в них слід використовувати наочні позначення, малюнки, схеми, фотографії тощо
- SOP повинні постійно актуалізуватися з урахуванням зміни порядку виконання операцій.
- При розробці SOP слід залучати працівників, це гарантує її достовірність і не викличе відторгнення.

Точно вчасно (Just-In-Time - JIT) - метод скорочення часу виробничого циклу, коли матеріали, послуги та інші ресурси надаються тільки тоді, коли вони необхідні:

Скорочення обсягу партії до мінімального економічно вигідного (в ідеалі до однієї одиниці продукції).
- Балансування чисельності людських ресурсів, кількості матеріалів і устаткування.
- «Витягування» продукції. Продуктивність поточної операції визначається потребою подальшої.
- Використання аудіо-візуальних засобів контролю за станом продукту і завантаженістю обладнання.
- Делегування процесу прийняття рішень з управління переміщенням продукції на якомога нижчий рівень.

Картування потоку створення цінності - це досить проста і наочна графічна схема, яка зображує матеріальні і інформаційні потоки, необхідні для надання продукту або послуги кінцевому споживачу. Карта потоку створення цінності дає можливість відразу побачити вузькі місця потоку і на основі його аналізу виявити всі непродуктивні витрати і процеси, розробити план поліпшень.

Картування - візуалізоване опис в певній формі потоку (матеріального, інформаційного) створення цінності бізнес-процесу. Картування проводиться в умовах «як є», «як повинно бути» і «як буде».

За допомогою цього інструменту створюється карта потоку створення цінності, яка дозволить чітко визначити час створення цінності і втрати, існуючі в потоці створення цінності.

Карта потоку створення - це інструмент, за допомогою якого можна відобразити матеріальні і інформаційні потоки в ході створення цінності. Часом створення цінності прийнято вважати час виконання робіт, які перетворять продукт так, щоб споживачі були готові платити за нього. Потік створення цінності - всі дії (що додають і не додають цінність), потрібні, щоб зробити продукт.

На жаль, практика показує, що втрати у нас складають левову частку процесу, їх розмір доходить до 80% - це і є поле діяльності для системи Кайзен: безперервне поліпшення; спосіб прагнення до досконалості через усунення втрат; пропозиції щодо усунення втрат.

Всім відомо, що потреби споживача безперервно ростуть, а значить, і процес поліпшень теж безперервний, так як він спрямований на трансформацію потреб споживача в конкретну продукцію.

Картування потоку створення цінності включає наступні етапи:

На цьому етапі створюється докладний опис процесу створення якого-небудь одного продукту (або сімейства продуктів) із зазначенням всіх операцій і станів, необхідного часу, кількості працівників, інформаційних потоків і т. Д.

Метою побудови карти поточного стану є виявлення: дій створюють якусь споживчу цінність, і дій, її які не створюють.

З останніх деякі можуть бути необхідні і не можуть бути усунені (наприклад, бухгалтерія), такі дії повинні бути максимально оптимізовані, інші можуть бути скорочені або оптимізовані (наприклад, транспортування або складування). Для цього з'ясовуються вимоги замовника до якості і властивостями продукту.

Визначаються характеристики продукту, які не можна змінювати ні за яких умов і характеристики, які можна змінити за погодженням. Тільки на підставі такої інформації можна точно визначити де створюється споживча цінність, а де ні.

Карта майбутнього стану відображає ідеальний стан після проведення всіх намічених змін. Проводиться також виявлення прихованих втрат з метою їх подальшого усунення.

Визначення методів переходу до майбутнього стану, призначення конкретних завдань, термінів і відповідальних за реалізацію.

Вбудоване якість - методика управління якістю продукції безпосередньо в місці її виробництва.

Основні принципи вбудованого якості:

1. Можливість зупинки конвеєра працівником при виникненні браку або поломки обладнання (Jidoka).
2. Проектування обладнання таким чином, щоб виявлення відхилень і зупинка відбувалися автоматично.
3. Використання системи оповіщення про проблеми на виробничій лінії (Andon).
4. Використання методів запобігання ненавмисних помилок операторів або недоліків технології (Poka-Yoke).
5. Стандартизація процедур контролю якості та покладання обов'язків з контролю на операторів обладнання.

Приклади бережливого виробництва

На підприємствах Татарстану з ініціативи міністерства промисловості і торгівлі республіки протягом майже трьох років ведеться активна робота по впровадженню методики "Бережливе виробництво".

Сьогодні в розвиток проекту впровадження лин-технологій включилося більше 80 підприємств і організацій різних галузей економіки республіки: машинобудування, легкої промисловості, нафтохімії, енергетики, сільського господарства, транспорту і зв'язку, житлово-комунального господарства, охорони здоров'я: ВАТ "КАМАЗ", ВАТ "Виробниче об'єднання" Елабужский автомобільний завод ", ФГУП" виробниче об'єднання "завод імені Серго", ВАТ "Казанське моторобудівне виробниче об'єднання", в ВАТ "Казанське авіаційне виробниче об'єднання імені С.П.Горбунова" та інші.

Настільки широкому поширенню і застосуванню лин-технологій у виробничій діяльності підприємств різної галузевої спрямованості сприяє робота міжвідомчої робочої групи.

Особливо помітний ефект від впровадження технологій "Бережливого виробництва" на підприємствах республіки, які протягом кількох років системно застосовують лин-технології.

В рамках реалізації проектів по оптимізації витрат і підвищення продуктивності праці на «КАМАЗі» вивільнено 360 тис. Кв. м. площ, отримано економічний ефект - 16 млрд. рублів, витрати на розвиток виробничої системи склали менше 1% від економічного ефекту.

На КАМАЗі восени поточного року запущений проект «Маяк» - система організації та управління виробництвом за технологіями Бережливого виробництва - спільний проект КАМАЗ і Daimler. Впровадження проекту «Маяк» на головному складальному конвеєрі тільки на одній лінії дозволить збільшити обсяги випуску автомобілів до 48 тисяч одиниць на рік при роботі в дві зміни.

На "ЕлАЗ" в рамках впровадження філософії "Бережливого виробництва" навчено більше тисячі співробітників, підготовлено 37 внутрішньокорпоративних тренерів. Створено 11 еталонних ділянок, впроваджено близько 2 тис. Пропозицій на поліпшення, реалізовано 180 проектів. Економічна ефективність ресурсозбереження склала понад 290 млн / рублів.

Інший приклад - "Казанське виробниче моторобудівне об'єднання". Впровадження інструментів "Бережливого виробництва" на пілотній майданчику підприємства дозволило скоротити кількість операцій в 2 рази, дальність переміщення - в 22 рази, виробничий цикл обробки деталі - в 4 рази.

В цілому підприємства, що йдуть по шляху впровадження принципів та інструментів "Бережливого виробництва", при мінімальних вкладеннях домагаються таких результатів: збільшення продуктивності праці - до 70%; зростання якості - до 60%; вивільнення виробничих площ - до 50%; скороченняшлюбу - в середньому на 65%; скорочення термінів реалізації інвестиційних проектів - до 20%.

Слід зазначити, що в результаті впровадження філософії "Бережливого виробництва" змінюються психологія, менталітет робітників, інженерно-технічних кадрів і керівників підприємств.

Концепція бережливого виробництва

Концепція «Економне (бережливе) виробництво» (lean production) з'явилася майже одночасно з системою «кайдзен». Ідеологія «бережливого виробництва», полягає в тому, що підприємство орієнтується на максимально ефективне використання ресурсів, з мінімумом шлюбу, відходів, сміття, робочого простору, і не робить зайвої роботи.

Зародження концепції «Економне виробництво» (Lean Production) пов'язують і інженером Co. T. Воно який в кінці 1940-х років зі своїми колегами відвідав американські заводи і заклав основи організації виробничої системи компанії Toyota Motor.

Т. Воно, розробив простий набір цілей для побудови системи виробництва автомобілів: виробляти автомобіль відповідно до вимог споживача, постачати його негайно і не зберігати ніяких проміжних запасів. Він прийшов до висновку, що досягти цього можливо тільки при забезпеченні якості на всіх етапах виробничого процесу.

Ця система отримала популярність під назвою «Виробнича система Toyota» (Toyota Production System, TPS), а її принципи та методики пізніше були, як би заново, представлені і популяризували в Америці, але вже під назвою «Бюджетного виробництва».

На початковому етапі створення TPS були використані наступні інструменти:

1. Відмова від «штовхає» системи створює непотрібні запаси на всіх етапах виробництва незалежно від попиту і перехід до «тягне» системі «точно в строк».
2. Автономізація - надання права робітникам зупиняти конвеєр або виробництво для запобігання надходження дефектної деталі або вузла на наступну операцію.
3. Децентралізація управління - відкритий доступ до інформації про виробничу системі, розширення самостійності і відповідальності виконавців роботи, їх участь в прийнятті рішень з проблем пов'язаних з виконанням своєї роботи.
4. Врахування вимог виробництва при проектуванні продукції - модульне проектування та участь постачальників в проектуванні поставляються ними комплектуючих.
5. Виключення дефектів, так як в іншому випадку при відсутності заділів (запасів) сировини і напівфабрикатів виробництво неможливо.

У традиційному масовому виробництві переважно виділяють вісім видів втрат, усунення яких є метою «Бюджетного виробництва»:

Перевиробництво - виробництво більшого обсягу раніше і швидше, ніж це потрібно на наступному етапі процесу;
зайві запаси - будь надмірне надходження однопредметного потоку в виробничий процес, будь то сировина, проміжні продукти або;
дефектний продукт - продукція, що вимагає перевірки, сортування, утилізації, зниження сортності, заміни або ремонту;
додаткова (зайва) обробка або переміщення - додаткові зусилля, які, на думку споживача, не збільшують додаткової вартості (цінності);
очікування - перерви в роботі, пов'язані з очікуванням людських ресурсів (робочої сили), матеріалів, устаткування та інформації;
люди - неповне використання навичок і досвіду, розумових і творчих здібностей персоналу;
втрати при транспортуванні - непотрібні переміщення частин і матеріалів всередині виробництва.

Багато авторів, крім цього, виділяють додаткові види втрат, наприклад, «помилкову економію», яка полягає в наступних діях: Використання дешевого і неякісного сировини і матеріалів; спрощення конструкції, що веде до зниження якості; скорочення штатів, що приводить до невиконання потрібних функцій; різноманіття елементів конструкцій, засобів і методів виробництва, коли можливо їх стандартизувати і уніфікувати.

Концепція «Ощадливе виробництво» виходить з того, що якщо постійно тримати в центрі уваги зниження втрат всіх видів, то немає меж переваг, яких можна досягти.

Крім раніше розглянутих нами інструментів TRS система пропонує також використовувати:

1. «5S» з метою поліпшення організації праці і якості на робочому місці за рахунок наведення порядку, дотримання чистоти і дисципліни;
2. Безперервне поліпшення «кайдзен»;
3. Управління потоком створення цінності (Value Stream Management, VSM);
4. Картування процесу - графічне зображення процесу із зазначенням потоків інформації, матеріалів, запасів, метрик (стандартних характеристик) операцій;
5. Систему захисту від помилок - прийняття рішень на основі багаторівневого аналізу ризиків, можливих відмов і наслідків;
6. Скорочення розміру партій до мінімуму;
7. Засоби візуального контролю - всі інструменти, деталі, виробнича діяльність і показники знаходяться на увазі, так що кожен зацікавлений і залучений в процес людина може зрозуміти стан системи з одного погляду. Широко використовуються засоби візуальної інформації (картки, карти, схеми і т.п.), що показують, що повинен робити кожен оператор;
8. Добре продуманий план розміщення обладнання виходячи їх оптимальної послідовності виконання операцій. Близьке і зручне розміщення заготовок і інструментів;
9. Нормалізована робота. Виконання роботи відповідно до встановлених (стандартизованими) методами, без втрат з урахуванням рухів працівника (ергономіки). Стандартизація та уніфікація використовуються починаючи з етапу проектування продукції і роботи;
10. Командна робота, як при виконанні роботи, так і при поліпшення;
11. Якість в процесі роботи. Перевірка і управління процесом забезпечення якості здійснюється операторами-виконавцями, які переконуються, що продукція, яка надходить на наступний етап процесу, необхідної якості;
12. Місце зберігання потрібних предметів. Сировина, деталі, інформація, інструменти, робочі стандарти та опису процедур знаходяться там, де вони необхідні;
13. Гнучкість виробництва. Здатність швидко переналагодити обладнання і поміняти інструменти дозволяє на одному і тому ж робочому місці випускати більш широку номенклатуру виробів і скорочувати розміри партій;
14. Пілотний проект. Вибирається найбільш «вузьке місце» в виробництві. Використовуючи, так званий, підхід «Kaizen Blitz» (раптову атаку), здійснюють проривні поліпшення, а потім переносять дії на інші найбільш важливі проблемні місця;
15. Аналіз загальної ефективності обладнання і втрат. Використовуючи діаграму Парето, визначають втрати, при ліквідації яких можна отримати найбільшу віддачу.

Розгортання «Бюджетного виробництва» включає наступні етапи:

1. Приймається рішення керівництва про впровадження «бережливого виробництва». На цьому етапі персоналу необхідно пояснити причини рішення, вибрати цілі, сформувати команду, намітити план і передбачити ресурси необхідні для реалізації «економічного виробництва». Найвище керівництво повинне постійно демонструвати свою зацікавленість, брати участь в повсякденній роботі і надавати підтримку.
2. Вибір початкового об'єкта впровадження (пілотного проекту). З цією метою вибирають від 1 до 3 найбільш матеріало- і трудомістких процесів, вдосконалення яких може дати суттєвий ефект.
3. Навчання персоналу. Навчання повинні пройти всі учасники розгортання «економного виробництва», як керівництво, так і рядові виконавці процесів. Мета навчання - розуміння поставлених цілей і засобів їх досягнення (технології «точно в строк», використовуваних засобів, методів оцінки процесів і продукції).
4. Картування реорганізується процесу «як є».
5. Розрахунок характеристик (метрик) чинного процесу.
6. Картування процесу «як має бути».
7. Розрахунок метрик реорганізованого процесу, і при низькій ефективності його додаткове вдосконалення.
8. Реалізація проекту.
9. Створення та впровадження планів безперервного вдосконалення процесу «кайдзен».
10. Досвід розгортання «економного виробництва», отриманий на пілотному проекті, поступово поширюється на інші процеси.

Концепцію «бережливе виробництво» фахівці вважають інтегрованим набором інструментів організації виробництва, в загальному випадку визначаються через систему «точно в строк» ​​(JIT), загальне управління якістю (TQM), загальне обслуговування обладнання (ТРМ) і набір методів управління персоналом, включаючи командну організацію праці та залучення співробітників у процес прийняття рішень. При цьому багато фахівців відзначають, що за завданнями, змістом і використовуваних інструментів вона принципово не відрізняється від системи «кайдзен».

Принципи бережливого виробництва

Принципи Lean - це японський винахід, на яке японців надихнула історія розвитку Ford Motors в 1950-х роках. Побачивши, як на американському складальному підприємстві створюють машини - а робилося тут це значно ефективніше, ніж у них вдома, - два керівника з Японії розробили систему Toyota Production System (TPS). Цей підхід дозволив перетворити корпорацію Toyota зі скромної японської фірми в міжнародного гіганта автомобільної промисловості. Дійсно, в той час, коли більшість виробників автомобілів страждали від спаду економіки, Toyota зафіксувала за півріччя збільшення чистого прибутку на 23,2% в порівнянні з аналогічним періодом попереднього року. Слід зазначити, що таке збільшення прибутку відбулося на тлі збільшення доходів корпорації за все на 8%. "Сьогодні, коли інші компанії борються за виживання, Toyota продовжує робити гроші", - говорить Шарма.

Після того, як система TPS була розгорнута в корпорації Toyota, стало ясно, що багато потенційних переваги системи залишаться нереалізованими, якщо в неї не будуть включені і партнери корпорації. Тому в 1970 х рр. Йошікіо Івата (Yoshiki Iwata) та інші ентузіасти нових принципів корпорації Toyota заснували консалтингову компанію Shingijutsu, покликану широко пропагувати ці принципи. У Shingijutsu стала працювати з заводом з виробництва гальм Jacobs Equipment Company конгломерату Danaher і допомогла перетворити його в перше в США виробниче підприємство, що використовує принципи "ощадливості". У підсумку, після відкриття в американському штаті Кентуккі центру підтримки постачальників Toyota Supplier Support Center (TSSC), система TPS набула широкого поширення в США.

За роки, що минули після винаходу системи TPS, принципи "ощадливості" вийшли за рамки японського автомобілебудування і поширилися на інші галузі і території. Більшість міжнародних підприємств, розташованих в Азії, уже залучені в Lean програми. Виробники автомобілів в США вже використовують принципи Lean, але інші галузі тільки починають цікавитися новими можливостями.

Виробничі компанії США, що використовували інші методики, наприклад, принципи точного календарного планування виробництва (just in time manufacturing), змогли швидко впровадити на своїх підприємствах і налагодити методи "бережливого" виробництва. Галузі з низькою нормою прибутку, наприклад, автомобілебудування і виробничі компанії, виявилися в числі лідерів.

З принципами Lean часто поєднується методологія Six Sigma, яка дозволяє забезпечити бездоганну якість і відтворюваність циклу. Ця концепція була розроблена в США, коли Білл Сміт (Bill Smith), вчений і старший інженер компанії Motorola (США), придумав стандартизований метод підрахунку дефектів. У назві концепції використана буква грецького алфавіту sigma, яка зазвичай застосовується в статистиці для позначення стандартних відхилень. У програмах Six Sigma, використовуваних настільки різними фірмами, як GE, Allied Signal і Tyco, для вдосконалення всіх бізнес процесів використовується детальний аналіз даних. Кінцева мета реалізації цієї методології - домогтися відсотка шлюбу не вище ніж 3,4 на мільйон. Поєднання принципів Lean і Six Sigma допомагає забезпечити стійке отримання вигоди.

Десять принципів "бережливого" виробництва:

1. Забезпечте підтримку з боку вищого керівництва. Перш, ніж робити будь-які дії, заручитися підтримкою осіб, які приймають рішення у вашій компанії. "Якщо ви хочете перетворити своє підприємство в" бережливе ", подбайте, щоб вище керівництво розуміло, що планується здійснити", - говорить Шарма з компанії TBM. Хембі з компанії Emerson додає: "Необхідно застосовувати підхід, який стосується всіх рівнів підприємства від верху до низу, а не тільки середнє управлінська ланка і виконавців".
2. засукавши рукава. Принципи Lean можуть забезпечити вражаюче поліпшення результатів. Але не можна сказати, що домогтися цього буде просто. "Багато хто шукає швидких рішень складних проблем, - говорить Шарма. - Вони не усвідомлюють, що спочатку необхідно виконати деяку роботу".
3. Спілкуйтеся і вчіться. "Ми витратили дуже багато часу на спілкування перед початком, в ході і після завершення, щоб бути впевненими в тому, що кожен досяг повного розуміння", - говорить Ван Зантен з компанії Pella. - Спілкування необхідно. Домагаючись успіхів, ми дійсно повідомляємо про них ". Додає Стефен з компанії Emerson:" Необхідно багато чому навчитися. Створіть атмосферу обізнаності, навчіть людей - і отримаєте рекордні результати ".
4. Не економте на навчанні. Принципи "бережливого" виробництва йдуть врозріз з багатьма традиціями. "Заплануйте достатньо великий проміжок часу на зміну стилю мислення компанії, - радить Паркер. - Обов'язково переконайтеся в досягненні необхідного рівня розуміння. Якщо [службовці] не дійшли його після першого циклу навчання, проведіть ще один цикл. Перш, ніж йти далі, переконайтеся в зміні корпоративної культури ". Слід пам'ятати, що впровадження принципів Lean змінює не тільки виробничі процеси; зміни піддаються всі аспекти діяльності підприємства - від методів визначення продуктивності праці працівників до методів призначення дат поставки готової продукції клієнтам.
5. Застосовуйте відповідні метрики. Змініть методи оцінки успіху і невдачі. "У старій системі обліку витрат результати вважалися дуже хорошими, якщо саме дороге устаткування працювало в режимі 24/7", - зауважує Паркер. "Принципи Lean не принесуть успіху", говорить він, "якщо не змінити критерії оцінки". Традиційні критерії успіху - ефективність і використовуванність - слід замінити на оперативність, час виконання замовлення, час оборотності запасів і якість продукції.
6. Допомагайте партнерам. "Якщо ви не розширите сферу застосування принципів Lean за рамки свого підприємства, ви викличете невдоволення у ваших постачальників, - застерігає Моді з корпорації Oracle. - Успішні компанії навчили принципам" ощадливості "і своїх постачальників". Фактично, найуспішніші "ощадливі" компанії залучають своїх постачальників до розробки продукції, щоб підвищити її якість і спростити виробництво. Крім того, вони докладають спільних зусиль до вдосконалення методів комунікації і скорочення часу виконання замовлень протягом всього ланцюжка поставок.
7. Думайте ширше. У міру того, як компанія скорочує виробничі цикли, експерименти можуть проводитися все швидше і безболісніше. Тому кожна спроба вдосконалення несе в собі величезний потенціал і може реалізовуватися без серйозних наслідків, навіть в разі невдачі. "У сумнівних ситуаціях будьте сміливіше, - радить Ван Зантен. - Ми ставимо агресивні цілі. Не можна робити тільки маленькі кроки".
8. Міняйте орієнтири. "Не поспішайте декларувати перемогу", - радить Шарма. А Ван Зантен з корпорації Pella любить згадувати про те, як через рік після впровадження ресурсозберігаючих методів директор по ІТ попросив його підготувати звіт про результати. "Приблизно 25%", - оцінив Ван Зантен. Ще через рік директор з інформаційних технологій поставив те ж саме питання, але на цей раз отримав відповідь - 10%. Цей приклад показує, що "бережливе" виробництво схоже на нову пару окулярів, які допомагають постійно помічати нові шляхи скорочення втрат і вдосконалення бізнесу. "Чим більше ви робите, тим більше можливостей відкривається перед вами", - додає Принц з корпорації Pella.
9. Повірте в успіх. "Безперервне вдосконалення (Kaizen метод) - це стиль нашого життя", - каже представник промислового конгломерату Danaher, що застосовує ресурсозберігаючі методи з 1980 х рр. Тільки постійна увага і прихильність новим принципам дозволять компанії домогтися переваг. "Ми виявили, що клієнти, які сприйняли принципи Lean як релігію, домоглися більш помітних результатів", - говорить Моді.
10. Приготуйтеся до тривалого шляху. "Ощадливість" не припиняється після досягнення першого набору цілей, це не обмежений проект з чіткими датами початку і закінчення. Швидше, це стиль ведення бізнесу, який повинен постійно підтримуватися керівництвом. "З боку керівництва повинна проявлятися пильність", - говорить Паркер. "Завжди слід шукати кращі шляхи, - додає Роберт Азаведо (Robert Azavedo), директор Oracle, який курирує галузь дискретного виробництва в Європі. - У цієї подорожі немає кінця".

Ефективність бережливого виробництва

Лін-підхід дозволяє краще задовольняти потреби клієнтів, при цьому використовуючи менше ресурсів, на менших площах, з меншою кількістю обладнання, витрачаючи менше людських зусиль, за менший час.

Фірми, що постали на шлях бережливого виробництва, здатні приблизно вдвічі збільшити продуктивність і прискорити час випуску, в два рази скоротити виробничі площі, в два рази зменшити запаси - практично без фінансових витрат.

Не завжди, але часто не треба закуповувати нове дороге устаткування, не треба переходити на нові матеріали і технології, не треба комп'ютеризувати виробництво і впроваджувати дорогі ERP-системи і т.д. Треба всього лише змінити культуру управління підприємством, систему взаємовідносин між різними рівнями і підрозділами підприємства, систему ціннісної орієнтації співробітників і їх взаємини.

Таким чином, використання принципів бережливого виробництва може дати значні ефекти. Професор О. С. Виханский стверджує, що застосування інструментів і методів бережливого виробництва дозволяє досягти значного підвищення ефективності діяльності підприємства, продуктивності праці, поліпшення якості продукції, що випускається і зростання конкурентоспроможності без значних капітальних вкладень.

Втрати в ощадливому виробництві

Бережливе виробництво виділяє сім видів втрат:

1. Втрати перевиробництва (надлишкового виробництва продукції).
2. Втрати транспортування (надлишкове переміщення сировини, продукції, матеріалів).
3. Втрати очікування (в робочий час не здійснюється виробнича діяльність).
4. Втрати через запасів (надмірної кількості сировини, матеріалів, напівфабрикатів).
5. Втрати через виробництва продукції з дефектами (шлюбу).
6. Втрати зайвої обробки (обробка, що не приносить цінності або додає не потрібну функціональність).
7. Втрати на зайві рухи (не пов'язані безпосередньо зі здійсненням виробничої діяльності).

Велика частина робочого часу йде на втрати, і лише 1/8 - на створення цінності і, відповідно, на отримання прибутку.

Також прийнято виділяти ще 2 джерела втрат - мури і мура, які означають відповідно «перевантаження» і «нерівномірність»:

Мура - нерівномірність виконання роботи, наприклад коливається графік робіт, викликати не коливаннями попиту кінцевого споживача, а скоріше особливостями виробничої системи, або нерівномірний темп роботи по виконанню операції, що змушує операторів спочатку поспішати, а потім чекати. У багатьох випадках менеджери здатні усунути нерівномірність за рахунок вирівнювання планування і уважного ставлення до темпу роботи.
Мури - перевантаження обладнання або операторів, що виникає при роботі з більшою швидкістю або темпом і з великими зусиллями протягом довгого періоду часу - в порівнянні з розрахунковим навантаженням (проект, трудові норми).

втрати перевиробництва

Один з найбільш очевидних шляхів збільшення прибутку - нарощування продуктивності підприємства. Проте в гонитві за продуктивністю топ-менеджери часто забувають, що кількість продукту, який готові купити споживачі визначається ринковим попитом. Раптово настає такий момент, коли продукт, якого ще вчора так не вистачало, накопичується на складі.

Перевиробництво - це виробництво більшої кількості товару, ніж потребує клієнт.

Джерела втрат:

Додаткові витрати на зберігання;
надмірне використання матеріалів і ресурсів;
порушення графіків поставок;
вимушені знижки при продажу.

Шляхи поліпшення:

Виробляти тільки вчасно і тільки те, що хоче клієнт;
виробництво дрібними партіями;
швидкі переналагодження.

втрати транспортування

Будь-яке більш-менш складне виробництво являє собою послідовність операцій по перетворенню сировини, або напівфабрикатів в кінцевий продукт. Але між операціями всі ці матеріали необхідно переміщати. Безумовно транспортування - це невід'ємна частина виробництва, тільки на превеликий жаль вона абсолютно не створює цінності, хоча і вимагає витрат на пальне або електроенергію, на обслуговування транспортного парку, на організацію транспортної інфраструктури (доріг, гаражів, естакад і т.п.). Крім того транспортування - це витрати часу і ризик пошкодження продукції.

Джерела втрат:

Втрати часу на переміщення матеріалів / продукції до моменту їх поставки внутрішньому або зовнішньому споживачеві;
перевиробництво продукції і її псування при зберіганні.

Шляхи поліпшення:

Контроль шляхів переміщення цінностей, скорочення зайвих переміщень за рахунок перепланувань, перерозподілу відповідальності, усунення віддалених запасів;
скорочення відстаней фізичного переміщення цінностей;
скорочення відстаней між оператором та обладнанням.

втрати очікування

Втрати, пов'язані з очікуванням початку обробки матеріалу (деталі, напівфабрикату) вказують на те, що процес планування і процес виробництва не узгоджені між собою. Сам по собі процес планування досить складний, оскільки вимагає аналізу великої кількості факторів. До числа таких факторів належать: структура замовлень споживачів, стан ринку сировини, продуктивність обладнання, графік роботи змін, і т.п. По-справжньому оптимальне планування вимагає серйозної математичної підготовки і відточеного взаємодії служб збуту, закупівель і виробництва.

Причини очікування:

Різна пропускна здатність операцій;
планування не для потреб споживачів, а для завантаження обладнання;
створення запасів для операцій з високою пропускною здатністю.

Шляхи поліпшення:

Гнучке планування виробництва на основі замовлень;
підвищення пропускної спроможності найменш продуктивного ділянки;
припинення виробничого процесу при відсутності замовлень;
гнучкий графік для працівників і устаткування.

Втрати через запасів

Запаси - це заморожені гроші, тобто гроші, витягнуті з обороту і втрачають свою вартість.

Джерела втрат:

Спеціальні склади матеріалів і продукції для забезпечення своєчасності поставок, які приховують проблеми виробництва і не додають цінності для клієнта;
матеріали і напівфабрикати оплачені підприємством, але знаходяться на етапі доставки.

Напрямки поліпшення:

Аналіз затребуваності продукції з тривалим терміном зберігання;
аналіз своєчасності зміни ціни на неліквідні запаси, аналіз рекламацій на неліквіди;
балансування виробництва і збуту;
аналіз динаміки запасів і зменшення запасів матеріалів і сировини між операціями.

Втрати через дефекти

Випуск продукції, що не відповідає вимогам споживача тягне за собою очевидні витрати сировини, робочого часу, праці, витрати на переробку та утилізацію шлюбу.

Джерела втрат:

Витрати на перевірку і операції контролю;
переробки дефектної продукції;
утилізація шлюбу не піддається виправленню.

Напрямки поліпшення:

Контроль ефективності та доцільності перевірок;
встановлення зв'язку між параметрами процесу і якістю;
розрахунок економічної доцільності утилізації браку по відношенню до зупинок виробництва;
заохочення якісної роботи і покарання неякісної;
вбудовування контролю якості в процес виробництва;
вбудовування систем запобігання дефектам (Poka-Yoke).

Втрати зайвої обробки

Споживач готовий платити тільки за ті властивості товару, які представляють для нього цінність. Якщо споживач, наприклад очікує, що корпус телевізора повинен бути чорного кольору (білого, сріблястого і т.п.), а у вас є тільки зелений пластик і ви після виготовлення корпусу перефарбовувати його в потрібний колір - це теж втрати зайвої обробки. Адже на це потрібен час, люди, обладнання, фарба, а корпус, який дійсно має цінність для споживача, вже виготовлений.

Джерела втрат:

Доведення продукту до стану, необхідного споживачем;
автоматичне обладнання, яке потребує безперервного присутності оператора;
виготовлення продукції кращої, ніж того вимагають клієнти, додавання непотрібних функцій або етапів виробництва, які маскують дефекти.

Напрямки поліпшення:

Купівля сировини не потребує додаткової обробки;
висновок процесів додаткової обробки за межі підприємства (outsourcing);
дослідження необхідності поліпшень продукції;
переважне досягнення стабільних результатів ніж їх поліпшення.

Втрати на зайві рухи

Зайві рухи, які призводять до втрат, можна було б назвати простіше - суєта, підкресливши тим самим їх необгрунтованість та хаотичність. З боку такі рухи можуть здаватися кипучою діяльністю, але придивившись можна помітити, що вони не сприяють створенню цінності для споживача.

Джерела втрат:

Зайві переходи, руху, настройки при виконанні роботи;
відсутність або некоректність стандартів виконання роботи;
відсутність трудової дисципліни.

Напрямки поліпшення:

Контроль відповідності діяльності стандарту;
розробка або вдосконалення стандартів роботи;
виявлення та усунення діяльності не створює цінності;
розподіл відповідальності за результат виконання роботи;
навчання персоналу правильній роботі (5S);

СТРАТЕГІЯ І ТАКТИКА ВПРОВАДЖЕННЯ ОЩАДЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА

З ЧОГО ПОЧАТИ?

Припустимо, ви розумієте, що ваша компанія повинна стати економною. Кругом повно втрат, ви не проходите більшість тестів, культура далека від рівня Toyota. Система лідерів відсутня, ефективних робочих груп немає, функціональні відділи більшу частину часу перебувають у стані конфронтації, методи вирішення проблем поверхневі і непослідовні. Хоча на окремих ділянках ви випробували деякі інструменти бережливого виробництва і навіть отримали непогані короткострокові результати, закріпити успіхи не вдалося.

Ласкаво просимо в реальність, в якій перебуває більшість компаній світу. Навіть Toyota доводиться працювати не покладаючи рук, підтримуючи своє дао. Поширення дао за межами Японії дається компанії ще важче. Це невтомний, важка праця.

З чого почати? У цьому розділі ми поговоримо про стратегію і тактику. Починаючи впроваджувати бережливе виробництво, вам потрібно вирішити, на чому сконцентрувати зусилля. Інакше кажучи, необхідний план. Попереду багато роботи, і є безліч способів її виконати.

Ми стверджуємо, що всі рівні чотирикомпонентної моделі Toyota - філософія, процес, співробітники і партнери і рішення проблем - складним чином переплітаються між собою. Це єдина система. Але з чогось все одно доведеться починати. Навіть якщо ви кілька років безрезультатно займаєтеся освоєнням бережливого виробництва, потрібна точка старту, щоб дати процесу нового імпульсу. У вас є не менше чотирьох варіантів:

1. Філософія.Можна почати з виїзного зібрання вищого керівництва і виробити чітку концепцію перетворення компанії в бережливе підприємство.

2. Процес.Можна почати з впровадження бережливого виробництва через створення пов'язаних потоків створення цінності, про що розповідається в частині III цієї книги.

3. Співробітники.Можна почати з навчання людей нового способу мислення - філософії бережливого виробництва, - і таким чином дати поштовх перетворенню культури.

4. Рішення проблем.Можна навчити людей методології вирішення проблем, дати їм можливість збиратися разом і розбирати реальні ситуації.

Всі ці підходи роками застосовуються різними компаніями зі змінним успіхом. В тій чи іншій мірі вам доведеться використовувати кожен з них. Але якщо потрібно вибрати напрямок для концентрації зусиль, це повинен бути процес, т. Е. Скорочення втрат.

РІВНІ ВПРОВАДЖЕННЯ ОЩАДЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА, СТРАТЕГІЇ ТА ІНСТРУМЕНТИ

Структурувати план впровадження бережливого виробництва можна інакше, розбивши організацію на кілька рівнів 24. Ці рівні - від розширеного підприємства, що об'єднує всі організації та компанії, що мають відношення до вашої продукції, до конкретного процесу - представлені в таблиці 19-1. Давайте розглянемо кожен з них, починаючи знизу, з процесу.

Таблиця 19-1. Стратегії та інструменти впровадження бережливого виробництва
Уровеньвнедренія	стратегія	приклади інструментів
Расшіренноепредпріятіе	Управління ланцюжком поставок	контракти, альянси, визначення цільової ціни, логістика, аналіз вартісних показників / функціонально-вартісний аналіз, навчання постачальників, асоціації постачальників
У масштабах підприємства	Бережливе виробництво в офісі і проектно-конструкторської роботи	Всі інструменти і підходи бережливого виробництва, адаптовані до виробничих процесів і процесів надання послуг
На виробництві		Концептуальні моделі, програми підготовки, атестації бережливого виробництва, показники бережливого виробництва, керівництва по стандартних процедурах
У масштабах заводу	Інструменти, що застосовуються в масштабах заводу	5S, стандартна робота, канбан, осередок, швидке переналагодження, лідери команд, загальний догляд за обладнанням (ТРМ), попередження помилок
	Актуальні проекти	Аналіз обмежень, аналіз витрат і результатів, будь-які інструменти бережливого виробництва
Потік створення цінності	зразкова лінія	Складання карт потоку створення цінності, інструменти бережливого виробництва, необхідні для реалізації концепції майбутнього стану
Удосконалення процесу	проект кайдзен	Практичний семінар по кайдзен, проект кайдзен, гуртки якості, цільова робоча група, інструменти бережливого виробництва конкретного призначення
	Проект шість сигм	Інструменти шести сигм

Удосконалення процесу

Процес - це те, що робить конкретний працівник на верстаті або вручну: це штамповка або зварювання деталей, складання, змішування фарби, прийом дзвінків в інформаційно-довідковій службі, введення даних і т.п. Удосконалення такого процесу має переслідувати конкретну мету - знизити кількість дефектів на 20%, підвищити продуктивність, скоротивши час циклу на 20%, зменшити запаси незавершеного виробництва на 50%, знизити тривалість простоїв з 10 до 2% і т.д.

Для вдосконалення процесів як стратегії освоєння бережливого виробництва широко застосовується такий інструмент, як тижневий практичний семінар по кайдзен. Структура практичного семінару по кайдзен (він же семінар по прискореному вдосконалення або практичний семінар щодо ощадливого виробництва) така:

1. Попередня підготовка.Дві-чотири тижні попередньої

підготовки, в ході якої визначається масштаб проблеми і склад команди, збираються дані про поточну ситуацію, відбираються необхідні інструменти бережливого виробництва і вирішуються питання забезпечення семінару. У ряді випадків проводиться попередня закупівля інструментів, матеріалів і устаткування, яку неможливо здійснити в ході тижневого семінару.

2. Проведення семінару:

Понеділок. Учасники отримують загальне уявлення про ощадливому виробництві та конкретних інструментах, які будуть застосовуватися в ході семінару. Днем починається збір даних про поточний стан процесу.

Вівторок. Учасники завершують аналіз поточного стану, збір даних, складають карту потоку процесу, зображують траєкторію переміщення оператора на схемі планування робочого місця, розробляють зведену таблицю стандартизованої роботи і т.д. і розвивають ідеї, що стосуються майбутнього стану. До кінця дня можна почати деталізувати майбутній стан (плануй).

Середовище. Первісне впровадження (роби). Воно може являти собою пілотний проект, що дозволяє випробувати запропоноване рішення, або повномасштабне впровадження. Іноді впровадження починається з демонтажу обладнання та фарбування цеху, після чого верстати розставляють відповідно до новим плануванням.

Четвер. Оцінка процесу (перевіряй), вдосконалення (впливай), подальше відтворення циклу «плануй - роби - перевіряй - впливай» (PDCA), поки не буде вироблений належний метод.

П'ятниця. Підготовка презентації для менеджменту. Презентація. Урочисте закриття. (Семінар часто завершується святковим обідом.)

3. Наступні заходи.Те, що не вдалося зробити протягом тижня, включається до списку домашньої роботи, іноді званий «інформаційний бюлетень кайдзен». В ході тижневого семінару складається план дій, в якому вказується, що, коли і кому слід зробити, щоб довести розпочате до кінця.

У багатьох колах практичні семінари по кайдзен здобули погану репутацію. Джим Вумек глузливо називає їх «кайдзен камікадзе»

або «кайдзен проїздом». Він має на увазі, що, стрімко спікірував вниз, ви з нальоту вирішуєте ряд проблем і так само швидко злітає в небо. Справа не в тому, що практичні семінари по кайдзен погані самі по собі, а в тому, що в багатьох компаніях освоєння бережливого виробництва зводиться до серії таких семінарів, при цьому створюється спеціальний підрозділ, який займається навчанням, адмініструванням, підтримкою і контролем подібних заходів. Іноді практичні семінари по кайдзен навіть входять до переліку найважливіших показників організації. Такий підхід має кілька серйозних недоліків (див. Рис. 19-1).

1. Практичні семінари по кайдзен зазвичай націлені на локальні поліпшення окремого процесу. За відсутності більш широкої концепції неможливо забезпечити потік в масштабах підприємства.

2. Практичний семінар по кайдзен зазвичай закінчується складанням переліку подальших заходів (домашнього завдання). Найчастіше ця робота залишається невиконаною, оскільки на ділянці немає справжнього господаря процесу.

3. Хоча персонал на робочому місці бере участь в семінарі і виконаний в цей момент ентузіазму, через тиждень все забувається і в більшості випадків повертається на круги своя.

4. Найчастіше про практичних семінарах по кайдзен судять лише по короткострокового зниження витрат, яке не стимулює справжніх перетворень системного характеру.

5. Стійких змін культури не відбувається.

Це не означає, що компанії, які відносяться до освоєння бережливого виробництва всерйоз, не повинні використовувати практичні семінари по кайдзен в якості одного з інструментів. Семінари по кайдзен мають ряд переваг:

1. Це хвилююча подія для всіх учасників. Інтенсивний аналіз і вдосконалення в поєднанні з почуттям ліктя, яке дає робота в команді, ^ здатні змінити світогляд людей. Вони навчаться помічати втрати і побачать, що можна зробити, коли вони усунуті.

2. Менеджери бачать, як швидко об'єднання зусиль веде до отримання результату. Цілеспрямованість дій і використання системи важелів при розподілі ресурсів дозволяють творити чудеса.

3. Людям вдається багато чому навчитися. Інтенсивне напрацювання досвіду відкриває для персоналу широкі можливості, які, як правило, відсутні при традиційному аудиторному навчанні.

4. Зазвичай на проведення семінарів виділяють гроші і інші необхідні ресурси, включаючи підтримку менеджменту, а також інших підрозділів. Протягом тижня можна здійснити перетворення, які в інших умовах виллються в довгі місяці запитів, тверджень і умовлянь.

5. Найчастіше вдається схилити на свою сторону скептиків. При навчанні в аудиторії скептик може попросити слова і почати доводити, чому від бережливого виробництва не буде толку. На семінарі ж він своїми руками втілює його в життя, бо свідчить про зворотне.

Приклад компанії Теппесо з Смітвілл, штат Теннесі, ілюструє переваги і недоліки практичних семінарів по кайдзен. В даному випадку радикальні перетворення в ході семінарів по кайдзен, які проводилися раз в два тижні, повністю змінили вигляд заводу. За допомогою кайдзен вдалося вивільнити близько 40% персоналу. За рік працівники заводу встигли провести такі семінари на всіх виробничих ділянках, перемістивши сотні одиниць обладнання та створивши нові термінали відвантаження та приймання виробів поблизу зон їх використання, в результаті чого завод просто змінився. Вражаюче зниження витрат привернуло увагу керівництва і спонукало генерального директора до широкомасштабних інвестицій в бережливе виробництво. Слід зауважити, що семінари далеко не завжди виявляються успішними. На заводі Теппесо в Смітвілл роботу практичних семінарів по кайдзен вміло координував ветеран бережливого виробництва, досвідчений тренер, який орієнтував учасників і весь завод на серйозні перетворення. У той же час семінари по кайдзен нерідко проводять координатори, яким бракує досвіду, наполегливості і навичок керівництва подібними заходами. В таких умовах семінар часто не йде далі системи 5S.

Програми шести сигм, які застосовуються для вдосконалення процесу, мають приблизно ті ж переваги і недоліки, що і практичні семінари по кайдзен. Зазвичай проект шести сигм має велику тривалість (наприклад, кілька місяців), його очолюють навчені «чорні пояси», а сама робота в значній мірі спирається на статистичні методи і вимірювання. Метод шести сигм виник як розвиток загального менеджменту на основі якості (TQM), проте прихильники шести сигм стверджують, що шість сигм доповнені орієнтацією на підсумкові фінансові результати. Вважається, що проект шести сигм повинен заощадити для компанії кілька сотень тисяч доларів. Багато компаній дійсно відстежують економію від проектів шести сигм і навіть повідомляють ці цифри аналітикам фондової біржі. Навчіть тисячу осіб виконувати проекти в двісті тисяч доларів, і ви за дві секунди досягнете колосальної економії. Хоча в проектах шести сигм використовують статистичні інструменти, які можуть бути дуже ефективні в умілих руках і в потрібний момент, в цілому метод має ряд серйозних недоліків.

1. Метод шести сигм надає таке значення аналізу даних, вибору відповідних статистичних процедур, перевірці статистичних характеристик даних і створення повних і переконливих звітів, що аналітик може піти в сторону від справжньої мети проекту і втратити увагу до Гемба.

2. Відповідно до методу шести сигм, «зелені пояси» або «чорні пояси» знаходяться в організації на особливому положенні. Хоча такі співробітники досить гарні в аналізі, вони далеко не завжди мають належне представлення про процес, який вдосконалюють.

3. «Чорні пояси» занадто часто діють на свій розсуд і перетворюють роботу в інженерно-технічний проект, майже не залучаючи до участі інших співробітників.

4. Серед безпосередніх виконавців роботи часто так і не знаходиться «господаря», в результаті рекомендовані зміни не витримують випробування часом.

5. Програма шести сигм не має філософської основи, окрім принципу знайти, виміряти, усунути варіацію і заощадити більше грошей.

Такий підхід - знайти, виміряти, проаналізувати і виправити становище, щоб заощадити гроші, - часто веде до локального кайдзен і часом серйозно суперечить принципам бережливого виробництва. Далі наводяться приклади проектів, які забезпечили зниження витрат на одиницю продукції, але при цьому віддали організацію від бережливого виробництва і в кінцевому підсумку призвели до підвищення загальних витрат:

Зниження часу переналагодження, декларування економії трудовитрат при збільшенні розмірів партії замість її зменшення (див. «Конкретна ситуація: зниження тривалості переналагодження за методом шість сигм»),

Зниження витрат на транспортування за рахунок відправки повних вантажівок при скороченні частоти поставок і підвищенні рівня запасів на заводі.

Скорочення робочої сили за рахунок того, що переміщення матеріалів і налагодження доручені операторам осередки. В результаті навантаження на робітників, зайнятих додаванням цінності, зросла за рахунок роботи, що не додає цінності.

Метод «бережливе виробництво + шість сигм» обіцяє взяти з обох систем все найкраще, однак «ощадлива» складова нерідко інтерпретується вузько і зводиться до технічних інструментів, наприклад створення осередків та опису стандартизованої роботи. Результат - локальний кайдзен, для якого використовуються інструменти як шести сигм, так і бережливого виробництва. Створення потоку і зміни культури, які необхідні для підтримки перетворень при освоєнні бережливого виробництва, не відбувається. Такий підхід має масу недоліків, властивих оптимізації процесу за допомогою семінарів по кайдзен і інструментів шести сигм.

Конкретна ситуація:

Tenneco, Смітвілл. Радикальний кайдзен, 1 -й етап

Компанія Tenneco Automotive відкрила завод з виробництва вихлопних систем в Смітвілл, штат Теннесі, в 1994 р Її першим клієнтом була Toyota, пізніше до неї приєдналися Nissan, Saturn, Honda і Corvette. У 1996 році завод пройшов сертифікацію на відповідність стандартам ISO 9000, а потім - стандартам QS 9000. Все йшло чудово. На жаль, робота заводу спиралася на традиційну для Tenneco концепцію «процесних сіл», яка передбачала угруповання обладнання за функціями - штампувальні преси, трубозгинальні машини, зварювальне обладнання. Всюди лежали запаси сировини і незавершеного виробництва, матеріал оброблявся великими партіями, щоб скоротити кількість переналадок. Зовні справи у заводу йшли краще, ніж очікувалося, і здавалося, невідкладну необхідність у змінах немає. Рентабельність заводу була вищою за прогнозовану, а за основним з точки зору компанії показнику - відхилення фактичного фонду оплати праці від нормативного - план перевиконувався на мільйон доларів.

Однак у 2000 році стали з'являтися тривожні симптоми, прибуток знижувалася. Хоча якість продукції влаштовувало Toyota, дисципліна поставок була настільки хиткою, що, за словами представників Toyota, стала загрозливою. Дійшло до того, що якось раз через проблеми з якістю Tenneco довелося оплатити термінову доставку комплектуючих літаком з Японії, що обійшлося в 30 тис. Дол. Стало зрозуміло, що ситуацію потрібно змінювати, інакше в майбутньому компанія не отримає жодного замовлення - а замовлення Toyota забезпечували половину обсягів роботи заводу. У цей час новим віце-президентом з виробництва був призначений Джо Чарнецкі, який орієнтувався на показники зовсім іншого роду. Він заявив, що хоча завод рентабельний, за його розрахунками, рівень прибутковості повинен бути вище на 20%. Він проаналізував ефективність праці допоміжних робітників, обсяги понаднормової роботи і запасів і виявив, що всі ці показники дуже далекі від тих, що вважав правильними він. Компанія Nissan зажадала знизити ціни на 20%, чергову програму зниження цін розгорнула і Toyota. Потреба в перетвореннях стала критичною.

Незадовго до цього Tenneco запросила до себе експерта щодо ощадливого виробництва Паскуале Діджіроламо, який погодився на протязі 8-12 місяців присвятити майже весь свій робочий час заводу і розглядати його як пілотний проект з освоєння бережливого виробництва на Tenneco. Діджіроламо і директор заводу Гленн Дродж зустрічалися тричі в день - на ранковій планерці, під час аналітичних нарад в середині і в кінці дня. Діджіроламо займався коучингом, але при цьому був досить рішучий і напористий. Він бачив, що загальний рівень дисципліни на заводі низький, і часто повторював: «Ви отримуєте те, з чим готові змиритися».

Японська консалтингова компанія Shingijutsu навчила Діджіроламо проводити практичні семінари по кайдзен, націлені на радикальні перетворення. Він влаштовував такі семінари кожні два тижні, в більшості випадків за тиждень семінару створювалася ціла виробнича осередок. За перші півроку всі операції з виготовлення складальних вузлів стали виконуватися в осередках. Протягом наступних шести місяців всі операції по остаточному складанні теж були реорганізовані в осередку. Завод був практично створений заново, його планування повністю змінилася, довелося перемістити 450 одиниць обладнання. Нові термінали відвантаження були наближені до зон використання продукції. Така трансформація стала можливою завдяки практичним семінарам по кайдзен, націленим на корінні перетворення. Насправді це вже не кайдзен (безперервне вдосконалення), а кайкаку (радикальне перетворення).

У процесі підготовки до фундаментального перетворенню заводу, на яке був потрібний рік, Діджіроламо розрахував, що надлишок робочої сили становить 40%. Він порекомендував скоротити штати до початку кайдзен. В першу чергу були звільнені тимчасові працівники, оскільки завод активно використовував їх працю. Іншим було запропоновано стандартне вихідну допомогу Теппесо, і багато хто погодився піти на цих умовах. В результаті вдалося уникнути примусового звільнення працівників з погодинною оплатою. Звільнення торкнулися і майстрів - в першу чергу тих, хто не мав управлінськими навичками, необхідними в нових умовах бережливого виробництва. Усна домовленість між директором заводу і Діджіроламо по суті означала, що кермо влади заводом передаються в руки Діджіроламо.

Підсумкові результати були вражаючими. Діджіроламо з'явився на заводі в якості сенсея в листопаді 2000 року. Якийсь час пішов на вирішення питань стабілізації. У січні 2001 року почалося розгортання бережливого виробництва, очолюване координаційним комітетом в Смітвілл. До квітня ситуація значно покращилася, і завод почав випереджати планові показники, а директора інших заводів Теппесо стали цікавитися, що відбувається в Смітвілл. Протягом першого року витрати на робочу силу знизилися на 39%, ефективність праці виробничих робітників зросла на 92%, загальна продуктивність праці підвищилася на 56%, обсяг запасів в грошовому вираженні скоротився наполовину, що дозволило вивільнити 5 млн дол. Готівкою. Кількість деталей із зовнішніми дефектами знизилося з 638 до 44 на мільйон, а час виконання замовлення скоротилося вдвічі. У 2002 році завод вперше отримав від Toyota бажану нагороду за високу якість продукції та послуг.

Якщо використовувати термінологію, дану в цьому розділі при описі підходів до перетворень, завод в Смітвілл протягом першого року застосовував радикальну версію проектів кайдзен. Ці проекти йшли безперервним плином, один за іншим. При цьому созда-

вався потік, хоча в більшості випадків він обмежувався окремими осередками. До початку року радикальних перетворень було введено кілька систем канбан, але основна увага Діджіроламо приділяв стабільності і створення осередків. Його підхід відрізняла орієнтація на дії. Корінні перетворення здійснювалися швидко, опір скептиків було зламано як в Смітвілл, так і на інших заводах Теппесо. Результати були очевидні. Короткий огляд досягнень наводиться в таблиці 19-2. Крім того, успіхи заводу привернули увагу генерального директора компанії, який став сприймати впровадження бережливого виробництва як один із пріоритетних напрямків. У той же час, якщо згадати про спіралі безперервного вдосконалення (цикл, показаний на рис. 3-4, глава 3), робота, виконана в масштабах заводу, - стабілізація, створення потоку, стандартизація - представляла собою лише частина одного витка. Щоб створити на заводі справжню виробничу систему Toyota, треба було зробити ще дуже і дуже багато.

Таблиця 19-2. Освоєння бережливого виробництва в Смітвілл, результати перетворень протягом 2001 року
Загальна кількість персоналу	-39%
Персонал до встановленого окладу	-12%
Ефективність праці виробничих робітників	+92%
Загальна продуктивність праці	+56%
Наявні запаси, в грошовому вираженні	-48%
Кошти, вивільнені за рахунок скорочення обсягу запасів	$ 5 млндополнітельно
Площа виробничих приміщень (при загальній площі 200 ТОВ кв. Футів)	Вивільнено 8%
Кількість зовнішніх дефектів на мільйон (показник не входив в число цільових)	З 638 до 44 (-93%)
Час виконання замовлення	50%
Якість і дисципліна поставок	Нагорода Toyota в 2002 році

Як буде розказано далі в цій главі, протягом наступних трьох років завод не сильно просунувся в освоєнні бережливого виробництва, ряд створених систем занепав. І тоді на заводі взялися за вдосконалення потоку створення цінності, почавши зі створення зразкової складальної лінії. Карта поточного стану процесу, яка враховувала всі перетворення, зроблені в ході семінарів по кайдзен, показала, що ізольовані зварювальні осередку займаються виштовхуванням продукції, що породжує величезний обсяг запасів. Була розроблена карта майбутнього стану. Після внесення відпо віднихзмін був зроблений ще один стрибок у підвищенні ефективності. Хоча радикальні зміни в ході практичних семінарів по кайдзен змінили завод і дозволили значно підвищити ефективність, вони не забезпечили сталого зміни культури і створення пов'язаного потоку.

Проекти кайдзен припускають використання декількох інструментів бережливого виробництва, призначених для вирішення конкретних завдань вдосконалення процесу. Багато методів вирішення проблем, описані в главі 13, є підходи до вдосконалення процесу. У цьому розділі ми говорили, що існують методи вирішення невеликих, середніх і великих проблем. Проблеми середнього масштабу зазвичай вирішуються за допомогою практичних семінарів по кайдзен або проектів шести сигм (за межами Toyota), як було показано на рис. 13-2. У таблицях 13-1, 13-2, 13-3 предст-йвлен широкий спектр підходів, що застосовуються в Toyota для вдосконалення процесів. У числі цих підходів межфунк-нальні команди, гуртки якості, робочі групи, очолювані лідерами груп і ін. Вибір методів залежить від характеру проекту. Це може бути офіційний проект, який передається межфункциональной команді. Роботу можуть доручити інженерові, який збере спеціальну команду. Можна організувати семінар по кайдзен, яким займеться робоча група при незначній зовнішньої підтримки.

Всі ці види робіт по вдосконаленню процесу в Toyota мають ряд спільних рис:

1. Як правило, завдання вдосконалення конкретної ділянки визначаються цілями хосин канри (розгортання політики) для даної ділянки, при цьому мети вдосконалення на всіх рівнях, аж до президента компанії, пов'язані між собою.

2. Проекти по вдосконаленню процесів включають етапи, описані в розділах 13-17. В остаточному вигляді їх можна представити у вигляді звіту формату АЗ, якому присвячена глава 18. Незалежно від того, де і в якому вигляді представлений такий звіт - на стіні, на дошці або на аркуші паперу формату АЗ - він незмінно містить одні й ті ж складові (формулювання проблеми, завдання вдосконалення, розглянуті альтернативи, обрані альтернативи, обгрунтування, результати, подальші дії).

3. Робота виконується відповідно до циклом «плануй - роби - перевіряй - впливай».

4. Робота служить частиною процесу навчання організації в цілому, і найважливіші знання і досвід стають надбанням всієї організації.

критичні проекти

При виконанні будь-якої роботи деколи виникають надзвичайно гострі і болючі проблеми, які потребують невідкладного вирішення, і той, кому вдається їх усунути, несподівано стає героєм. Може йтися про операцію, яка представляє собою вузьке місце і постійно перешкоджає виконанню графіка. Це може бути важливе обладнання, яке ламається в самий невідповідний момент. Можливо, справа в проблемах з якістю, через які цілі групи співробітників змушені займатися тільки інспекціями і переробкою.

Бережливе мислення і навички вирішення проблем дозволяють швидко впоратися з подібними неприємностями. Іноді в якості методу, який дозволяє оперативно вирішити проблеми такого роду, компанії використовують тижневі практичні семінари по кайдзен. На рис. 19-2 зведені воєдино сильні і слабкі сторони фокусу на критичні проекти.

Характерні особливості |
Невідкладність: терміново знайти вихід	Деякі компанії використовують практичні
з кризи	семінари по кайдзен
один показник
Чіткі завдання щодо вдосконалення
Поліпшення ізольованих процесів
Сильні сторониВисока зацікавленість / активна підтримка Ресурси, як правило, доступні Орієнтація на дію Готовність до швидких і радикальних перетворень Вражаючі результати дозволяють переконати скептиків Вирішує проблеми вищого менеджменту, що дозволяє заручитися його підтримкою в подальшому пасткиВідсутність цілісного бачення / єдиної стратегії Відсутність системи, що забезпечує стабільність перетворень Ризик відкату назад Нет «господаря», якщо ініціатива йде від функціонального підрозділу Вражаючі короткострокові результати стають базою для оцінки подальших зусиль з освоєння бережливого виробництва Бережливе виробництво перетворюється в інструмент гасіння пожеж (короткострокова перспектива)

Мал. 19-2. Сильні і слабкі сторони методу критичних проектів

Нам доводилося консультувати компанії, менеджмент яких ставився до бережливого виробництва з часткою скепсису, вимагаючи підтверджень його ефективності. Припускаючи, що бережливе виробництво має певний потенціал і варто випробувати його на практиці, керівники вичікували, бажаючи подивитися, чи можна застосувати воно до їхньої роботи і чи сумісне з їх культурою. У таких випадках ми іноді запитуємо: «Що вам особливо докучає? Які проблеми не дають вам спати по ночах? » Зазвичай відповіді дозволяють виявити ряд чудових можливостей для негайних перетворень, результати яких змушують керівництво просто втратити дар мови. До того ж, якщо ви взялися за проект, який важливий для керівництва, цілком ймовірно, вам допоможуть подолати будь-які перешкоди, нададуть доступ до ресурсів і при необхідності нададуть всебічну підтримку. Коли становище чудесним чином поліпшується, менеджмент починає вірити в новий підхід.

Але той, хто йде з мечем, може від меча і загинути. Коли менеджери бачать, як ощадливі технологіївирішують критичні проблеми, вони починають хотіти більшого. «Давайте перейдемо на цю ділянку, тут теж серйозна проблема». Або: «Ні, краще займіться цим проклятим верстатом. З тих пір як він з'явився, від нього одні неприємності ». В кінцевому рахунку все може вилитися ^ нескінченну низку локальних кайдзен, як при проведенні практичних семінарів. Це все одно що дати наркоману високоякісний наркотик. Він погодиться, але яким буде результат?

Багато проектів шести сигм вельми «критичні». Від «чорних поясів» вимагають, щоб будь-який проект обов'язково давав велику економію. Найпростіший спосіб домогтися цього - знайти критичний проект. Це наочно показує наведений нижче приклад скорочення тривалості переналагодження за методом шість сигм. Завдання цього проекту полягала в тому, щоб усунути вузьке місце в процесі лиття під тиском, скоротивши тривалість переналагодження. Проект виявився успішним і забезпечив економію майже в 30 тис. Дол. На рік за рахунок скорочення витрат на робочу силу в процесі переналагодження. На жаль, з точки зору бережливого виробництва цей проект привів до збільшення розмірів партії і обсягу запасів відформованих деталей і до зростання загальних витрат. Метод шести сигм при всій своїй витонченості дозволив знизити час переналагодження всього до 1,2 години, що дуже далеко від світового рівня.

Це не означає, що слід раз і назавжди відмовитися від акценту на критичні проекти. По-перше, такі проекти дозволяють швидко досягти відчутних результатів і отримати право зайнятися більш продуманим формуванням системи бережливого виробництва, орієнтованим на довгострокову перспективу, - а значить, гроші вкладені в банк. По-друге, працювати над такими проектами трапляється і тим, хто займається освоєнням бережливого виробництва досить тривалий час. Коли основні системи бережливого виробництва сформовані, базовий рівень стабільності забезпечений, потік створений, виробництво вирівняно, а люди працюють в командах і мають розвинені навички вирішення проблем, працювати над важливими проблемами доводиться досить часто. Саме на такі проблеми орієнтується кайдзен. Однак подібні проекти лише частина більш органічного процесу кайдзен, і їх не можна вважати рушійною силою переходу до бережливого виробництва.

Конкретна ситуація: скорочення тривалості переналагодження за методом шість сигм для усунення вузького місця 25

На заводі, який виробляє автокомпоненти, в тому числі фари, молода жінка-інженер готувалася до отримання звання «чорного пояса». Як проекту вона обрала важливу проблему, яка існувала на заводі довгі роки. Проблема полягала в тому, що надмірна кількість часу і ресурсів витрачалося на переналагодження машин для лиття пластмаси під тиском. Тривала переналагодження робила лиття під тиском вузьким місцем.

Були зібрані докладні дані. Час переналагодження при переході на інший вид виробів в середньому становило 3,5 години. Переналагодження кожної з 34 машин проводилася тричі на тиждень. Підсумкові втрати виробничого часу становили 357 годин в тиждень. Було визначено цільовий показник тривалості переналагодження - 2,5 години. Більш тривала переналагодження розцінювалася як дефект. Базова задача проекту полягала в тому, щоб в половині випадків переналагодження становила менше 2,5 години, а значить, кількість дефектів мало знизитися вдвічі. Було поставлено і надпланова завдання - домогтися того, щоб 90% переналадок виконувалося за 2,5 години і менш.

Щоб визначити розподіл ймовірності для переналадок, було проаналізовано значний обсяг даних. Аналіз дозволив виявити статистично значущі відмінності для різних змін, машин і прес-форм. Система вимірювання тривалості переналагодження і стабільності процесу також перевірялася за допомогою статистичних методів, після чого була розроблена детальна карта процесу переналагодження. В роботі використовувалися різні статистичні інструменти, в тому числі критерій Стьюдента, розподіл Вейбулла, блокові діаграми ( «ящики з вусами») і графік розподілу ймовірності. Крім цього застосовувалися більш традиційні інструменти бережливого виробництва, такі як складання переліку етапів процесу і поділ операцій переналагодження на зовнішню і внутрішню. Операції по зовнішньої переналадке можна виконувати, поки машина продовжує працювати, внутрішня переналагодження вимагає її зупинки. Всі ці види діяльності були проранжовано в залежності від часу виконання. Була складена причинно-наслідковий діаграма «риб'ячий скелет», в якій були відображені фактори, що знижують ефективність переналагодження, пов'язані з матеріалами, про-

нання, людьми, методами, вимірами і навколишнім середовищем. Були виявлені дві найважливіші причини - очікування візки для переналагодження і процес прогріву прес-форми, який тривав 38% всього часу переналагодження, або 1,3 години. Крім того, було виявлено, що 12 з 22 операцій можна виконати, поки машина продовжує працювати (зовнішні операції).

Інженер, яка готувалася до отримання «чорного пояса», використовувала метод мозкового штурму для генерації ідей щодо вдосконалення. До цього були залучені і працівники цеху. В результаті було вирішено реалізувати такі ідеї:

Складати графік зміни прес-форм таким чином, щоб дана процедура припадала на перерву на ланч. Це дозволить прогріти прес-форми за час ланчу (витрати на обладнання для попереднього нагріву прес-форм були полічені невиправданими).

Додати додаткову візок.

Замість того щоб доручати переналагодження операторам, виділити для ^ цієї роботи спеціальну команду, яка зможе здійснити значну частину операцій по зовнішній переналадке, поки машина продовжує працювати.

Результати перевершили цільові показники. Були зібрані докладні дані, які нанесли на графіки і проаналізували. Результати свідчили про значне поліпшення ситуації, яке склало 98% - 2828 дефектів на мільйон (дефект визначався як переналагодження тривалістю більше 2,5 години). Тепер переналагодження в середньому займала 1,2 години, що значно менше цільового показника в 2,5 години. Аналіз економії, який враховував насамперед скорочення трудовитрат на переналагодження, показав, що вона склала майже 300 тис. Дол. На рік. Насправді кількість переналадок в тиждень перевищувало закладене в кошторис і паралельно велася робота по стабілізації графіка і скорочення числа переналадок. Виникли суперечки, чи потрібно оцінювати економію трудових ресурсів за рахунок проекту виходячи з числа переналадок в поточний момент або з урахуванням скорочення їх кіль кості в майбутньому.

Так, значить, проект виявився успішним? Або в цьому можна засумніватися? Давайте подумаємо, що тут не так:

1. На роботу пішло кілька місяців. Велика частина часу була витрачена на складний статистичний аналіз і підготовку презентаційних матеріалів. Якби за подібну роботу взявся досвідчений фахівець по бережливого виробництва, все це можна було б зробити протягом одного тижневого семінару по кайдзен.

2. Інженер виконала більшу частину роботи в поодинці. Вона майже не привертала до участі персонал виробничої дільниці і не намагалася його зацікавити.

3. Інженер недооцінила ряд найважливіших ідей. Наприклад, вона відкинула ідею попереднього прогріву прес-форм, яка могла б зіграти вирішальну роль. Будь агент змін досвідченим виробничником, увагу було б приділено саме цій ідеї.

4. Цільовий показник 2,5 години не є складного завдання, що вимагає напруги сил, і навіть 1,2 години для переналагодження обладнання для лиття під тиском - занадто довго для «серйозної» цілі. Прийнятний плановий показник повинен складати 15-20 хвилин, а надплановий - 5 хвилин. Саме стільки часу займає переналагодження на заводах, що освоїли бережливе виробництво. П'ятнадцятихвилинна переналагодження дозволила б збільшити число переналадок, снізіть.размери партії і при цьому значно скоротити трудовитрати.

5. В цілому потік створення цінності став менш бережливим. Карта потоку створення цінності не складалася. Карта, складена постфактум, показала, що до скорочення часу переналагодження відлиті деталі лежали п'ять днів. Скорочення тривалості переналадок, приурочених тепер до перерви на ланч, в поєднанні з подальшим зменшенням числа переналадок призвело до того, що тепер запас деталей очікував подальшої обробки на кілька днів довше, а значить, зросла тривалість виробничого циклу. Складання карти потоку створення цінності могло б навести на думку, що мета скорочення часу переналагодження - збільшити їх частоту, щоб скоротити обсяг запасів.

Застосування інструментів бережливого виробництва в масштабах заводу

Рідним братом критичних проектів є метод, який можна назвати «критичні інструменти». Нерідко в рамках коротких курсів по бережливого виробництва ми виявляємо, що основні цілі учасників зводяться до того, щоб вивчити інструменти, які можна застосувати в роботі. Саме інструменти представляються людям засобом, яке може принести реальну користь. Теорії гарні, але інструменти більш дієві.

У такому ставленні до інструментів бережливого виробництва немає нічого поганого. Теслі, музиканти, спортсмени, інженери і професіонали в будь-якій області, безумовно, повинні володіти знаряддями свого ремесла. У цьому немає ніяких сумнівів. Питання в іншому: чи варто з самого початку освоєння бережливого виробництва орієнтуватися головним чином на послідовне навчання окремим інструментам і їх почергове впровадження в масштабах підприємства.

Таке почергове впровадження інструментів в масштабах заводу має масу привабливих моментів, відзначених на рис. 19-3. Якщо в складі компанії є кілька підприємств, впровадження може охоплювати їх все. Так, можна впроваджувати будь-які інструменти бережливого виробництва, включаючи стандартизовану роботу, загальний догляд за обладнанням, 5S, швидке переналагодження, осередки, канбан, попередження помилок, шість сигм і навіть робочі групи. Цей підхід видається відносно швидким, нескладним і недорогим шляхом, який дозволяє багато чому навчитися, домогтися загальної обізнаності, розробити стандартні моделі впровадження і закласти фундамент для подальшого формування системи бережливого виробництва. У розділі 4 підкреслюється важливість забезпечення стабільності до створення потоку. Чому б не почати з впровадження в масштабах організації інструментів забезпечення стабільності, наприклад загального догляду за обладнанням і стандартизованої роботи? ^

У розділі 3 ми підкреслювали, що зв'язування двох операцій для створення потоку між ними вимагає забезпечення базової стабільності процесу. Ми говорили про те, що бережливе виробництво - це система і скористатися її плодами в повній мірі дозволяє лише створення потоку. Це видно, коли система діє. Можна роками займатися стабілізацією роботи окремих ділянок, відкладаючи зв'язування потоків і позбавляючи себе можливості дізнатися, що ж являє собою справжнє бережливе виробництво. Якщо порівняти стабільність з фундаментом, виходить, що ви закладаєте один фундамент за іншим, а до будівництва будинку справа так і не доходить.

Поняття будинку важливо ще і-тому, що його складові частини взаємно зміцнюють один одного. Наприклад, для створення потоку необхідні стабільні процеси, проте потік знижує «рівень води» і посилює вимоги до стабільності. Простої верстата руйнують потік, але навіщо вибиватися з сил, займаючись день у день профілактичним обслуговуванням устаткування, зупинка якого не впливає на наступний процес, який може використовувати запаси? Якщо ж поломка верстата перекриває кисень наступного процесу і він зупиняється, ремонт верстата і профілактичне обслуговування стають невідкладними.

Інструменти бережливого виробництва, покликані сприяти усуненню втрат - не відірване від інших засіб. Основний позитивний результат скорочення часу переналагодження - можливість здійснювати переналагодження частіше і знизити розмір партії, а це, в свою чергу, сприяє вирівнюванню пройзводства. Проте ми бачили багато компаній, які використовували зниження переналагодження як автономний інструмент заради того, щоб виробляти більше деталей і обробляти матеріал ще більшими партіями. Це явне спотворення ідеї.

Власна виробнича система

Тепер давайте піднімемося рівнем вище - мова піде про організацію в цілому. Уявімо, що віце-президент з виробництва вирішив всерйоз зайнятися освоєнням бережливого виробництва. Дізнавшись про це підході через книги або відвідування інших компаній в рамках бенчмаркінгу, а може бути, завдяки успішним семінарів по кайдзен або виконання критичних проектів, представник вищого керівництва заявляє: «Нам потрібна справжня система бережливого виробництва». Це прекрасно, саме такого ставлення до бережливого виробництва ми домагаємося.

Ми допомагали будувати власну виробничу систему в декількох компаніях. Одним з найбільших проектів було створення виробничої системи Ford в середині 1990-х років, хоча тут, напевно, доречніше говорити про відтворення, оскільки спочатку TPS спиралася на систему Ford. Історія кожного з таких проектів в загальних рисах розказана на рис. 19-4. Консультанти займаються «створенням» системи, працюючи з представниками адміністративного персоналу компанії, які відповідають за впровадження бережливого виробництва, і залучаючи до роботи інших співробітників. Хоча в основі такої системи лежить TPS, можливі відмінності в термінології, конкретному втіленні (Ford, наприклад, використовує модель, що включає п'ять взаємопов'язаних компонентів) і окремих принципах, які залежать від особливостей компанії. Багато часу йде на вироблення мови і створення іміджу. Щоб отримати згоду вищого керівництва, доводиться писати багато документів і робити велику кількість презентацій.

Різноманітні параметри стандартних робочих процедур зводяться воєдино. Проводиться аудит бережливого виробництва. Компанія усвідомлює, що існуюча система показників стимулює моделі поведінки масового виробництва. Вона ініціює систему показників бережліво-

го виробництва: час виконання замовлення, якість з першого разу, загальна ефективність обладнання. Моральний дух співробітників визначається за допомогою опитувань. Наприклад, в Ford був розроблений комплекс найважливіших показників для кожного з п'яти компонентів.

Розгортання нової виробничої системи (іноді її називають «операційною системою») являє собою процес утворення і навчання: освіта - це вивчення базових концепцій бережливого виробництва, а навчання - освоєння конкретних особливостей операційної системи. Наприклад, компанії Ford знадобився багатоденний курс із застосування нової системи показників бережливого виробництва, оскільки кожен із заводів, розташованих по всьому світу, повинен був почати звітувати за новими показниками. Основну увагу слід приділяти єдиної виробничої системі, стандартної для всіх виробничих підприємств. Так працює Toyota, і це дієвий підхід. Він дозволяє легко обмінюватися передовим досвідом.

Розробка і впровадження єдиної операційної системи мають масу позитивних результатів. У організації з'являється індивідуальний вигляд, який ототожнюється з її операційною системою. Створюється спільну мову, який дозволяє обмінюватися інформацією про рух вперед. Система показників бережливого виробництва сприяє стабілізації і формування потоку і не заохочує надвиробництво.

Які ж недоліки підходу, який володіє настільки очевидними перевагами? Найголовніше - не ставити віз попереду коня. Дао Toyota спирається на дії і навчання на власному досвіді. Такий підхід передбачає, що справжнє розуміння бережливого виробництва приходить лише тоді, коли у людей з'являється можливість випробувати бережливе виробництво як систему. Інакше воно залишається просто абстрактною ідеєю, яку можна зрозуміти умоглядно, але не випробувати на дотик. Засвоївши її теоретично, ви зможете лише філософствувати про неї. По суті, перед вами стоїть три проблеми:

1. Як створити власну виробничу систему, не маючи глибокого і повного уявлення про ощадливому виробництві?

2. Даний процес часто пов'язаний з виробленням консенсусу, і навіть якщо хтось в компанії добре знає, що таке ощадне виробництво, у інших такі знання відсутні.

З книги Маркетингові війни автора Райс Ел

З книги Виставка. Техніка і технологія успіху автора Захаренко Геннадій

Стратегія і тактика Як уже зазначалося, роботою стенду повинен керувати призначений наказом або розпорядженням керівник стенда. Він несе персональну відповідальність за стан стенду, його безпеку, за персонал. Керівник стенду відповідає за виконання

З книги Рекламна діяльність газет і журналів автора Назайкин Олександр

З книги Маркетинг. Курс лекцій автора Басовский Леонід Юхимович

Стратегія і тактика ціноутворення Фірма встановлює вихідну ціну, а потім коригує її з урахуванням різних факторів, що діють в навколишньому среде.Установленіе цін на новий товар. Стратегічний підхід фірми до проблеми ціноутворення частково залежить від

З книги Маріонетки бізнесу автора Шарипкін Марина

5.4. Стратегія і тактика ведення переговорів Неминучим заходом партнерських взаємин є переговори. Переговори - це процес, в якому виробляються взаємоприйнятні позиції сторон.Для того щоб переговори пройшли успішно, т. Е. Все боку

З книги енкод: Як домовитися з ким завгодно і про що завгодно автора Ходорич Олексій

ГЛАВА 4 Стратегія і тактика ефективного конфлікту

З книги Реклама: Шпаргалка автора Автор невідомий

З книги Прорив в бізнесі! 14 кращих майстер-класів для керівників автора Парабелум Андрій Олексійович

З книги Продаж товарів і послуг за методом бережливого виробництва автора Вумек Джеймс

Стратегія війни, тактика бою Чим відрізняються тактичні проекти від стратегічних? Проджект-менеджмент і процес-менеджмент не варті виїденого яйця, якщо немає чіткої мети. Коли проект рухає вас на крок вперед до виконання задуманої місії, він є стратегічним.

З книги Досить платити за все! Зниження витрат в компанії автора Гагарській Владислав

З книги Універсум. Загальна теорія управління автора Масликов Владислав Іванович

З книги Шлях Caterpillar [Уроки лідерства, зростання і боротьби за вартість] автора Бушар Крейг

З книги автора

4.2.1. Стратегія, тактика і оперативні завдання Класичне опис військових операцій використовує поняття стратегії, тактики і конкретних, оперативних завдань. Всі вони повністю вписуються в універсумную модель (рис. 4.2) .Розглянемо висхідний U-потік, що починається з

Бережливе виробництво - це особлива схема управління компанією. Основна ідея полягає в постійному прагненні виключити будь-які види витрат. Бережливе виробництво - це концепція, що припускає залучення в процедуру оптимізації кожного співробітника. Така схема спрямована на максимальне орієнтування в сторону споживача. Розгляньмо далі докладніше, що собою являє система бережливого виробництва.

Історія виникнення

Впровадження бережливого виробництва в промисловість сталося в 1950-і роки в корпорації Toyota. Творцем такої схеми управління став Тайіті Оно. Великий внесок у подальший розвиток як теорії, так і практики вніс його колега - Сигео Синго, який, крім іншого, створив спосіб швидкого переналагодження. Згодом американські фахівці досліджували систему і концептуалізувати її під назвою lean manufacturing (lean production) - "худе виробництво". У перший час концепція застосовувалася в першу чергу в автомобілебудуванні. Через деякий час схема була адаптована і до процесного виробництва. Згодом інструменти бережливого виробництва стали використовувати в охороні здоров'я, комунальному господарстві, сфері послуг, торгівлі, збройних силах, секторі держуправління та інших галузях.

Головні аспекти

Бережливе виробництво на підприємстві передбачає аналіз цінності продукту, який випускається для кінцевого споживача, на кожній стадії створення. Основним завданням концепції виступає формування безперервного процесу усунення витрат. Іншими словами, бережливе виробництво - це усунення будь-яких дій, внаслідок яких споживаються ресурси, але в результаті не створюється ніякої цінності для кінцевого споживача. Наприклад, йому не потрібно, щоб готовий виріб або його комплектуючі були на складі. При традиційній системі всі витрати, пов'язані з браком, переробкою, зберіганням, та інші перекладаються на споживача. Бережливе виробництво - це схема, по якій вся діяльність компанії розділена на процеси і операції, які додають і не додають цінність продукту. В якості основного завдання, таким чином, виступає планомірне зменшення останніх.

Бережливе виробництво: втрати

У витратах в ряді випадків застосовується термін muda. Це поняття означає різні витрати, сміття, відходи і так далі. Тайіті Воно виділив сім видів витрат. Втрати утворюються внаслідок:

• очікування;
• перевиробництва;
• транспортування;
• зайвих стадій обробки;
• непотрібних переміщень;
• випуску дефектних товарів;
• зайвих запасів.

Головним Тайіті Воно вважав перевиробництво. Воно є чинником, внаслідок якого виникають і інші витрати. До наведеного вище списку було додано ще один пункт. Джеффрі Лайкер, який займався дослідженням досвіду Toyota, назвав як втрати нереалізований потенціал службовців. Як джерела витрат називають перевантаження потужностей, співробітників при здійсненні діяльності з підвищеною інтенсивністю, а також нерівномірність виконання операції (наприклад, переривчастий графік внаслідок коливання попиту).

принципи

Бережливе виробництво представляється як процесу, розділеного на п'ять стадій:

1. Визначення цінності конкретного товару.
2. Встановлення даного продукту.
3. Забезпечення безперервного перебігу потоку.
4. Надання споживачеві можливості витягати товар.
5. Прагнення до досконалості.

Серед інших принципів, на яких ґрунтується бережливе виробництво, слід виділити:

1. Досягнення відмінної якості - здача товару з першого пред'явлення, використання схеми "нуль дефектів", виявлення та вирішення проблем на ранніх стадіях їх виникнення.
2. Формування довгострокової взаємодії зі споживачем за допомогою розподілу інформації, витрат і ризиків.
3. Гнучкість.

Виробнича система, яка використовується в Toyota, базується на двох основних принципах: автономізації і "точно вчасно". Останній означає, що всі необхідні елементи для збірки надходять на лінію саме в той момент, коли це потрібно, строго в певному для конкретного процесу кількості для скорочення складського запасу.

складові елементи

В рамках даної концепції виділені різні компоненти - методи бережливого виробництва. Деякі з них можуть і самі виступати в якості схеми управління. До основних елементів відносяться такі:

• Потік одиничних товарів.
• Загальний догляд за обладнанням.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Швидка переналагодження.
• Запобігання помилок.

галузеві варіанти

Бережливе охорону здоров'я являє собою концепцію скорочення тимчасових витрат медперсоналу, не пов'язаних безпосередньо з наданням допомоги людям. Лін-логістика є витягаючої схемою, яка об'єднує всіх постачальників, залучених до потоку створення цінності. У даній системі відбувається часткове поповнення запасів невеликими обсягами. В якості основного показника в цій схемі виступає логістична сукупна вартість. Інструменти бережливого виробництва використовуються поштовим відомством Данії. В рамках концепції була здійснена масштабна стандартизація пропонованих послуг. Цілями заходу виступали підвищення продуктивності, прискорення пересилань. Були введені "карти поточного формування цінності" для контролю та ідентифікації послуг. Також розроблена і впроваджена згодом система мотивації співробітників відомства. У будівництві сформована особлива стратегія, орієнтована на підвищення ефективності процесу зведення споруд на всіх стадіях. Принципи лин-виробництва були адаптовані для розробки ПО. У міському, державному управлінні також використовуються елементи даної схеми.

Кайдзен

Ідея була сформульована в 1950 році доктором Демінгом. Впровадження цього принципу принесло великі доходи компаніям Японії. За це фахівець був нагороджений імператором медаллю. Через деякий час Союзом науки і був оголошений приз ім. Демінга за якість промислових товарів.

Переваги філосіфіі кайдзен

Переваги цієї системи були оцінені в кожному промисловому секторі, де створювалися умови для забезпечення найвищої ефективності і продуктивності. Кайдзен вважається японської філософією. Вона полягає в пропаганді безперервних змін. Школа думки кайдзен наполягає на тому, що постійні перетворення виступають в якості єдиного шляху до прогресу. Основний упор система робить на підвищення продуктивності за допомогою усунення непотрібної і важкої роботи. Саме визначення створено шляхом з'єднання двох слів: "кай" - "змінити" ( "перетворити"), і "дзен" - "в бік кращого". Переваги системи досить чітко відображає успіх економіки Японії. Це визнають не тільки самі японці, а й експерти світу.

Цілі концепції кайдзен

Виділяють п'ять основних напрямків, за якими здійснюється розвиток виробництва. До них відносять:

1. Скорочення відходів.
2. Негайне усунення несправностей.
3. Оптимальне використання.
4. Командна праця.
5. Найвища якість.

Слід сказати, що більша частина принципів ґрунтується на здоровому глузді. Основними компонентами системи виступають поліпшення якості товару, залучення до процесу кожного співробітника, готовність до взаємодії та змін. Всі ці заходи не вимагають складних математичних розрахунків або пошуку наукових підходів.

скорочення відходів

Принципи філософії кайдзен спрямовані на значне зниження втрат на кожному етапі (операції, процесі). Одним з основних переваг схеми вважається те, що вона включає в себе кожного співробітника. Це, в свою чергу, передбачає розробку і подальшу реалізацію пропозицій щодо вдосконалення на кожному Така робота сприяє мінімізації втрат ресурсів.

Негайне усунення неполадок

Кожен працівник відповідно до концепції кайдзен повинен протидіяти проблемам. Така поведінка сприяє швидкому вирішенню питань. При негайне усунення неполадок час виробничого циклу не збільшується. Негайне рішення проблем дозволяє направляти діяльність в ефективне русло.

оптимальне використання

При швидкому вирішенні проблем вивільняються ресурси. Вони можуть використовуватися для удосконалення та досягнення інших цілей. У комплексі ці заходи дозволяють налагодити безперервний процес ефективного виробництва.

Командна праця

Залучення до вирішення проблем всіх співробітників дозволяє знайти вихід швидше. Успішне подолання складнощів зміцнює дух і підвищує самооцінку співробітників компанії. усуває конфліктні ситуації, сприяє формуванню довірчих відносин між вищим і нижчим службовцями.

Найкраща якість

Швидке і ефективне рішення проблем сприяє злагодженій роботі в команді, створення великого обсягу ресурсів. Це, в свою чергу, забезпечить підвищення якості продукції, що випускається. Все це дозволить компанії вийти на новий рівень потужностей.

Впровадження та вдосконалення виробничої системи російськими підприємствами відбувається не з сліпого наслідування іноземним компаніям, а з метою досягнення необхідних конкретних фінансово-економічних результатів з використанням неінвестиційних методів.

На даний момент в країнах світу еволюція інструментів, методик, підходів, концепцій, філософій привела до значного різноманітності видів виробничих систем. Найбільш перспективні системи демонструють японські, західні і американські організації. Центральне місце серед них займає виробнича система, яка відносно недавно завоювала популярність по всьому світу, - концепція Lean Production, що в перекладі на російську мову означає «Бережливе виробництво». У вітчизняній і зарубіжній літературі зустрічається також назва Lean (Лін) і TPS (абревіатура виробничої системи компанії Toyota - Toyota Production System).

Під бережливим виробництвом розуміється сукупність підходів, методів та інструментів, спрямованих на зменшення всіх витрат і втрат і на збільшення продуктивності праці.

Майже у всіх галузях передових країн концепція Бережливого виробництва визнана стратегією завоювання лідерства на ринку і індустріального розвитку. У російських підприємствах TPS стали впроваджувати лише в останні кілька років. Але ті компанії, які приступили до впровадження системи бережливого виробництва, вже досягли реальних відчутних результатів у своїй діяльності.

Історія створення виробничої системи Toyota почалася в 50-х роках XX століття в Японії. Протягом 30 років Тайота Воно зі своїм соратником Сигео Сінгу створювали, розвивали і вдосконалювали методи підвищення ефективності на заводі Toyota, вивчили і систематизували існуючі раніше навички і знання управління виробництвом. На основі розробок в результаті і була створена Тайота Воно виробнича система TPS. Побудована на принципах управління по цільовим витратам, система досягла видатних результатів в зменшенні рівня собівартості виробництва автомобілів. Надалі цю систему стали вивчати і впроваджувати в Америці, потім в Західній Європі, а в останні роки в Росії.

Основою концепції Бережливого виробництва є системне зниження витрат і різних видів втрат в цілому по підприємству, а також зменшення рівня ціни без шкоди прибутку. Це досягається шляхом поліпшення споживчих властивостей і якості продукції, виробленої за більш короткий проміжок часу. Все це підвищує конкурентоспроможність не тільки товару, що продається, а й підприємства в цілому.

В рамках концепції Бережливого виробництва існує безліч методів. Найбільш відомими є такі:

1) система 5S - технологія створення ефективного робочого місця;

2) кайдзен - безперервне вдосконалення;

3) система Just-in-Time - «точно вчасно»;

4) система SMED - швидке переналагодження обладнання;

5) канбан і ін.

Розглянемо більш детально кожен з методів системи бережливого виробництва.

Впровадження системи бережливого виробництва слід починати з методики 5S. Даний метод передбачає організацію робочого місця (простору), з огляду на створення оптимальних умов, підтримання чистоти, акуратності, порядку, економії енергії і часу. Тільки в таких умовах можливе виготовлення бездефектной, яка відповідає всім вимогам споживачів продукції. Реалізація методики 5S на увазі виконання 5 кроків:

Крок 1. Seiri - сортування та видалення непотрібного. На даному етапі всі предмети на робочому столі ділять на необхідні і непотрібні. Потім проводять видалення непотрібних речей, що призводить робоче місцедо безпеки і поліпшенню культури.

Крок 2. Seiton - дотримання порядку, самоорганізація, визначення для кожного предмета свого місця. Речі повинні розташовуватися на робочому столі так, щоб вони були легко доступні.

Крок 3. Seiso - проведення систематичної прибирання робочого місця, дотримання чистоти, ретельне прибирання обладнання.

Крок 4. Seiketsu - стандартизувати процес, тобто закріплення письмово попередніх трьох кроків. Створення документів по обслуговуванню обладнання, по техніці безпеки та інші.

Крок 5. Shitsuke - вдосконалення дисципліни і порядку. Підтримка робочого місця повинно бути відповідно до встановлених компанією стандартів, які слід постійно покращувати.

Другий метод - кайдзен (в перекладі з японського «кай» - зміна і «дзен» - добре) - поступове постійне поліпшення всіх бізнес-процесів, що проводиться безперервно з дня на день і всіма співробітниками підприємства. Таким чином, зміною займаються не окремі люди в певний час, а все і щодня. Такі зміни можуть досягатися шляхом, наприклад, організації робочого місця, при якій скорочується

час на пошуки інструментів і матеріалу, або, шляхом поліпшення експлуатації устаткування, його обслуговування, скорочення числа поломок і т.д. Список поліпшень можна продовжувати нескінченно, головне, щоб поліпшення відбувалися щодня кожним робочим, тим самим виробництво стане краще, робота співробітників ефективної і безпечної.

Суть системи Just-in-Time (від англ. «Точно вчасно») полягає в наступному: процес переміщення виробів у виробництві і поставки від постачальників матеріалів, ресурсів, сировини відбувається чітко за часом. Партії прибувають для обробки саме в той момент, коли попередня партія завершена, тим самим немає ні простоїв у робочих, ні очікування обробки деталей.

Система SMED - вчинення переналагодження обладнання на найменший період часу так, щоб вона зовсім не впливала на швидкість виконання роботи.

Використовуючи перераховані методи системи бережливого виробництва на вітчизняних підприємствах, необхідно мати на увазі, що в основі даної системи лежить їх одночасне органічне поєднання в рамках головної концепції, філософії. Тому, впроваджуючи Toyota Production System, не варто сліпо копіювати досвід іншої організації, вириваючи з контексту окремі інструменти системи. Тут потрібна, в першу чергу, сама ідея, філософія.

Для впровадження бережливого виробництва на підприємства не існує єдиних правил і підходів, все залежить від специфіки самої компанії. Однак деякі фахівці в галузі управління намагаються виробити своєрідні алгоритми, послідовності використання

Lean Production. Наприклад, президент і засновник Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек, створив наступний алгоритм впровадження:

1) знаходження провідника змін. Зазвичай в його особі виступає діяльний керівник-лідер, від якого виходить головна ініціатива;

2) отримання необхідних знань про систему бережливого виробництва;

3) знаходження або створення кризи;

4) побудова карти потоків створення цінностей, з метою подальшого перебування втрат і їх усунення;

5) здійснення роботи по основним вказаними напрямами;

6) прагнення негайно отримати результат;

7) проведення безперервних поліпшень по системі Кайдзен.

Як видно, в алгоритмі досить спрощено перераховані дії і рекомендації, що зайвий раз доводить специфічність впровадження системи бережливого виробництва на підприємстві. Керівникам доводиться інтуїтивно модернізувати свої виробничі системи, переводячи їх у виробничу систему бережливого виробництва. Однак варто зазначити, якщо це вдасться зробити, компанія відчує значні зміни в своїй діяльності.

Наприклад, автомобільний завод КамАЗ став слідувати принципам системи бережливого виробництва зовсім недавно, з 2005 року. У компанії були спеціально навчені менеджери, які захистили понад 50 проектів з удосконалення технологічного циклу виробництва, які зараз навчають цього своїх підлеглих. Слідуючи методам TPS, стали проводиться різні зміни і модернізації. Наприклад, були виявлені і вилучені дев'ять непотрібних верстатів (з дуже низькою продуктивністю і частими поломками) в цеху прес-форм ВАТ «КамАЗінструментспецмаш», тим самим знизилася кількість позапланових простоїв всього обладнання в три рази. Крім цього, ведеться робота по оптимізації використання землі, яка знаходиться на балансі підприємства (приблизно 1900 га).

Невикористані площі планіруетсясдавать в оренду або продати, принісши тим самим прибуток замість витрат на утримання.

Таким чином, серед всіх існуючих виробничих систем найбільш успішною і перспективною є японська система компанії Toyota - Toyota Production System (TPS), або система бережливого виробництва, створена в 50-х роках минулого століття і модернізована протягом понад тридцять років Тайота Оно. У себе вона включає безліч інструментів і методів щодо поліпшення виробничого процесу і всього підприємства в цілому. До них, в першу чергу, відносяться такі методи, як система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Тільки їх спільне використання на основі головної ідеї системи дозволить підприємству досягти бажаних результатів. Для його впровадження немає єдиного підходу, проте деякі фахівці намагаються виробляти алгоритми, які часто носять лише узагальнюючий характер, в зв'язку з чим компаніям доводиться впроваджувати систему інтуїтивно, «на дотик», методом проб і помилок.

Розглянувши особливості впровадження системи бережливого виробництва на російських підприємствах, було з'ясовано, що для підвищення конкурентоспроможності фірмам необхідно впроваджувати, змінювати або поліпшувати свої виробничі системи. Однак це досить трудомісткий процес, що викликає у більшості організацій складності. До того ж на сьогоднішній день існує ряд зовнішніх і внутрішніх факторів, що перешкоджають створенню ефективної системи. Наприклад, недолік інформації, брак кваліфікованих фахівців, складна економічна ситуація в країні. Незважаючи на це, в останні роки розвиток концепції Виробничих систем, зокрема системи бережливого виробництва, набирає популярність. Успішно впроваджується TPS на підприємствах КамАЗ, ГАЗ, Русал і інші. Вони використовують у своїй діяльності сукупність методів системи бережливого виробництва, таких як кайдзен, система «5S», канбан, точно вчасно, швидке переналагодження обладнання та інші. А головне, їх виробничі системи будуються на єдиній виробленої індивідуально філософії, що є основним моментів у впровадженні системи бережливого виробництва. Використання ефективної виробничої системи, дозволить істотно скоротити витрати, підвищити продуктивність праці, поліпшити виробничий процес, досягти високих фінансових показників, Підвищити конкурентоспроможність підприємства та добитися багатьох інших якісних і кількісних змін.

ощадливий собівартість калькуляція

Прийнято вважати, що методики управління виробництвом мало застосовні в інших галузях і не можуть допомогти армії, але різниця між організацією виробництва на підприємствах ВПК і, скажімо, на заводі з виробництва побутової техніки не настільки істотна, як можна подумати, - як і різниця між організацією процесів в армії і сфері послуг. Логістика, постачання, закупівлі, медичне обслуговування, робота з кадровим складом - де б не здійснювалися ці процеси - в будь-якому місті чи в зоні військових дій - вони проходять, по суті, однаково і нерідко стикаються Соднам і тими ж труднощами, а значить, можуть спиратися на одні й ті ж рішення. Методики, які працюють в цивільних галузях промисловості, приносять вигоди і військових галузях, і тому існує чимало підтверджень.

США

Сьогодні збройні сили США, пов'язані з ними державні структури і підприємства ВПК переживають, ймовірно, найсерйознішу трансформацію десятиліть. І мова йденема про переозброєння або кадрові перестановки у вищих ешелонах військового командування. Новою хвилею, що торкнулася армію на всіх рівнях, став Лін.

1,3 мільйона чоловік - саме така загальна чисельність Лін- і кайдзен-команд збройних сил США.Зародилася і розвивалася в рамках автомобільної промисловості концепція сьогодні успішно служить на благо країни, трансформуючи армійські підрозділи, відділи та департаменти міністерства оборони, підприємства військово-промислового комплексу країни.

Чому сучасні концепції управління виробництвом зацікавили міністерство оборони США і як проізошлоіх настільки стрімке розгортання?

Військова промисловість пов'язана з величезною відповідальністю і вимагає найвищої якості і надійності виробленого обладнання. Особливо актуально це для армії США, яка проводить активні військові операції в різних країнах світу. Не менш гостро стоїть питання фінансування і грамотного розподілу держбюджету, в якому ніколи немає зайвих коштів.

Майкл Кірбі, заступник міністра з питань модернізації армії підкреслив, що в певний момент стало ясно: нужду в модернізації більше не можна було заперечувати. «Армія США - це ультрасучасна високоефективна воєнна машина, але наші практики ведення внутрішніх процесів застрягли в середині 20 століття», - підкреслив Кірбі.

Для подолання існуючих проблем в рамках міністерства була сформована команда з пошуку оптимального шляху розвитку. Почати було вирішено з бенчмаркінгу.

«Ми почали аналізувати те, як організовані процеси в різних організаціях, на підприємствах різного профілю, і виявили, що ряд їх практик ми можемо застосувати і у себе, - розповідає генерал-лейтенант Росс Томпсон, відповідальний за постачання, логістику і технології. - Наприклад, Центр повітряної логістики Уорнер Робінс з успіхом впроваджував Лін. У нас перед очима був приклад, який говорив: так, це буде працювати. Ми прийняли рішення оцінити придатність Лін-інструментів в управлінні озброєннями ».

Розглянувши ряд концепцій, свої головні надії міністерство оборони США поклало на концепцію Шість сигм. Будучи розробленої в корпорації Motorola і популяризувати завдяки зусиллям General Electric, концепція може бути застосована і для військових структур, оскільки зачіпає найрізноманітніші процеси і спрямована на підвищення якості виходів будь-якого з них, мінімізацію дефектів і відхилень від стандарту виконання операцій.

Мета програми Лін і Шість сигм, що залучає як військовослужбовців і співробітників міністерства оборони і відповідних структур, так і працівників підприємств і підрядників, полягає в тому, «щоб зробити виробництво, постачання, діловодство такими ж ефективними, як військові операції», - розповідає Рональд Режек , особливий помічник при міністрі оборони США.

Першим впровадження Лін почав армійський склад RedRiver в Техасі, один з центрів ремонту та технічної підтримки. Їх неймовірний успіх вже на перших стадіях запуску системи безперервних поліпшень став прикладом і для інших підрозділів.

Масове поширення Шість Сигм в американській армії почалося в кінці 2005 року при Міністрі армії США Френсіса Харві. Саме його команда з перших же місяців роботи взялася за перегляд процесів, здійснюваних в армії і міністерствах. Відповідальним за формування програми впровадження Шість Сигм і Лін став його заступник підполковник Марко Никитюк.

Говорячи про масштабне розгортання Лін в армії, потрібно розуміти, що ж таке армія США:

сформована: 1775 рік

Чисельність (включаючи резерв і Національну гвардію): 1,3 млн. Осіб

Кількість операцій по всьому світу: 4100

Присутність в: 120 країнах світу

Бюджет (на 2006 рік): 175,8 млрд доларів

Стартом проекту в 2005 році став опитування командування, армійських і міністерських службовців, робітників підприємств ВПК про те, з якими процесами у них виникало найбільше проблем і як вони бачать їх рішення. «Так ми хотіли виявити найбільш спостережних, ініціативних і готових вчитися людей», - пояснює Никитюк.

Для навчання співробітників була запрошена група консультантів, і значний наголос був зроблений на підготовку власних Лін-тренерів. Тренінги стартували в 2006 році; в 2008 році число підготовлених тренерів склало 446 чоловік, не рахуючи лідерів груп, кількість яких зросла до 1240 чоловік.

Програма Шість Сигм, 2008 р

старт: 2005 рік

Кількість власних тренерів:

• Початківці - 1240
• Досвідчені - 446
• Майстри Шість Сигм - 15

Кількість проектів: 1069 завершених, тисячі шістсот вісімдесят одна в процесі впровадження

Сума економії: 2 млрд доларів

Різниця між розгортанням Лін і Шість Сигм на підприємствах і в держструктурах насправді не так велика. «Вони працюють по одній моделі, - каже Никитюк. - Централізоване планування і децентралізоване виконання ».

Як і в будь-якої промислової галузі, так і в структурі міністерства оборони - у військових частинах, департаментах, підприємствах ВПК - Лін працює на формування культури безперервних поліпшень, забезпечує швидкість усунення втрат, зайвих операцій, неефективної витрати ресурсів. Класичні методи картування потоку створення цінності успішно вбудовуються в «арсенал» методик управління процесами, скорочення часу циклу підвищує ефективність робіт, а на мові держбюджету - це означає економію коштів, які можуть бути спрямовані на інші потреби.

Є й відмінності, і деякі з них - позитивні. Скажімо, в армійських структурах, побудованих на дотриманні наказам, внутрішнє сопротівленіеновшествам виявляється набагато слабкіше, ніж на підприємствах цивільних галузей.

Іншою важливою відмінністю є різниця в масштабах. Жодне, навіть найбільше підприємство не може зрівнятися з військовим комплексом країни в усьому його розмаїтті.

«Ми використовували кращий досвід промислових підприємств для оцінки нашого прогресу і формування подальшого плану, - каже Кірбі, - але потім помітили, що нам доводиться переписувати системи показників під себе, під організацію такого розміру, як військова машина США. Але і це завдання при грамотному підході цілком здійсненна ».

Дієвим рішенням став внутрішній портал - єдина система для обміну інформацією, створення бази ідей, збору статистичних даних. Ключовими показниками для будь-якого проекту стали обсяг зекономлених коштів, поліпшення часу циклу, підвищення якості продукту або процесу.

Якщо ще є ті, хто сумнівається в можливості застосування Лін у військовій промисловості - результати говорять самі за себе:

• Військово-морські сили США: економія за перший рік впровадження - 450 млн доларів; ROI - 4: 1;
• Виробництво військово-транспортного літака Lockheed C-130J: час роботи в штамповочном цеху для одного літака скорочено з 12 днів до 3 хвилин;
• Виробництво електронних модулів для військових потреб: скорочення собівартості на 73%;
• Виробництво ракети-носія Delta IV: скорочення використовуваних площ на 63%;
• Виготовлення комплектуючих для винищувача General Dynamics F-16 Fighting Falcon: скорочення часу циклу на 75%;
• Виробництво JDAM (комплект обладнання на основі технології GPS, що перетворює вільнопадаючі бомби під всепогодні коректовані боєприпаси): скорочення собівартості на 63%.

Лін в армії США- це не тільки модернізація підприємств, спрямована на скорочення втрат і кількості дефектів для більш ефективного використання державного бюджету. Одночасно з переведенням підприємств на рейки нової економіки Лін почав впроваджуватися по всій мережі пов'язаних з обороною установ: від військових міністерств, відомств, військових академій і тренувальних таборів, що борються з бюрократією і нераціональної тратою ресурсів, до військових частин, міжнародних баз і підрозділів, що здійснюють бойові операції в гарячих точках. Тут Лін-логістика, JIT, налагодження інформаційних потоків стають запорукою порятунку життів і успішності операцій, даючи можливість оперативно налагоджувати постачання і надавати необхідну поддержку.С урахуванням військових операцій, які ведуться в кількох напрямах, ціна успіху ще ніколи не була такою високою.

Німеччина

Якщо США робить упор на Лін і Шість сигм в їх класичному розумінні, то Німеччина підвищує ефективність своїх процесів за допомогою системи безперервних поліпшень, або KVP. Практично кожне німецьке підприємство так чи інакше заохочує участь своїх працівників у усуненні втрат, вузьких місць, проблемних зон у виробничих і невиробничих процесах. Підприємства ВПК, збройні сили, департаменти і міністерства не є винятком.

Тут KVP також не є якоюсь вузькою ініціативою, яку просуває в окремих «пілотних» частинах або підприємствах. До впровадження і просування цієї концепції міністерство оборони Німеччини підійшло системно, з істіннонемецкім прагматизмом і схильністю до порядку.

У 2008 році був створений Статут, в якому було викладено Програма безперервних поліпшень в бундесвері . Вона містить в собі алгоритм подачі, обробки і впровадження пропозицій щодо поліпшення, фіксує функцііконсультанта НПУ та інших відповідальних осіб, відповідає на актуальні питання, що виникають в процесі роботи. Будучи офіційним документом міністерства оборони, Статут став також свого роду пам'яткою для всіх внедренцев, до якої вони можуть звернутися в будь-якій спірній ситуації.

Просуванню програми безперервних поліпшень виявлялася серйозна підтримка на найвищому рівні: публікувалися матеріали з інструкціями та інструкції, розроблялася внутрішня мережа для обміну інформацією, поширювалися буклети та флаєри, проводилися спецзаходи, був сформований Банк ідей. Учасники програми нагороджуються цінними призами та преміями до 25 тисяч євро, а також можуть отримати в користування автомобіль.

Така серйозна робота не забарилася принести результат: економія за перший рік впровадження склала близько 8 мільйонів євро. Сьогодні на бундесвер припадає 60% рацпропозицій, що подаються всіма федеральними службами Німеччини. Щорічно обробляється близько 2 тисяч пропозицій.

У Росії Лін, Шість сигм, кайдзен і інші концепції управління впроваджуються переважно на підприємствах цивільних галузей промисловості -у металургії, машино- і автомобілебудуванні, енергетиці, хімічній, харчовій промисловості. Невиробничі галузі, військова промисловість залишаються практично непорушними цими змінами, які в США і Німеччині формують новий погляд на процеси.

Певні зрушення в цьому напрямку вже є: наприклад, Державна корпорація «Ростех», яка сприяє розробці і виробництву високотехнологічної продукції цивільного та військового призначення, розпочала впровадження Бережливого виробництва на своїх підприємствах. В кінці 2012 року нею був створений Центр по оптимізації виробничих систем, який вивчає методи бережливого виробництва провідних світових компаній. Але по-справжньому Росії сьогодні не вистачає системного підходу, підтримуваного на найвищому рівні.

Необхідність у змінах назріла вже давно. Днями заступник міністра оборони РФ Руслан Цаліков зазначив, що «є три кити, на яких тримається обороноздатність будь-якої країни. Перший - озброєння і військова техніка. Другий - це інфраструктура. Третій - кадри і блок соціальних питань. Відставання в будь-якому з цих сегментів неминуче послаблює військову силу ». Лін дозволяє опрацьовувати всі три напрямки: підвищуючи якість і надійність вироблюваного устаткування і озброєння, розвиваючи інфраструктуру і формуючи у співробітників підприємств і міністерств, у військових і цивільних службовців культуру активної участі у всіх проведених змінах.

Запускаючи програму модернізації військово-промислового комплексу країни, Президент і Уряд Російської Федерації направляють на її розвиток мільярди рублів. Однак гроші вирішують ще не все. У самому ВПК, в його підприємствах і структурах, закладений величезний потенціал, який при належному розвитку дозволить не тільки заощадити мільйони, а й дати поштовх до «оновлення» в суміжних галузях, пов'язаних із забезпеченням ВПК.

Підготувала Наталія Коношенко