Стиль керівництва та спілкування з колективом. Стилі управління персоналом: вибираємо найкращий інструмент HR-менеджменту для інтернет-магазину. Сучасні стилі керівництва

Як ви спілкуєтесь із співробітниками? Владно контролюєте кожен крок, пускаєте все на самоплив, практикуєте індивідуальний підхід? Ну і як працює? Сьогодні розповідатимемо про стилі управління керівника.Влаштовуйтесь зручніше, починаємо!

А може, ви зовсім не замислювалися про стиль керівництва? Бізнес іде, інтернет-магазин розвивається, навіщо щось ускладнювати? Давайте Розберемо основні стилі управління, а також плюси та мінуси кожного.Це допоможе зрозуміти сильні та слабкі сторони вашого керівництва та визначити, якого стилю дотримуватися надалі.

Авторитарний стиль, або "Як я сказав, так і буде"

Геннадій Павлович П. керує колективом багато років. Як вибився в управлінці ще за радянських часів, так і керує. Зрозуміло, що за стільки років стиль у нього вже сформувався та змін не підлягає. А треба було б: Геннадій Павлович - з тих начальників, що свято вірять в інструкцію з анекдоту: “Пункт 1. Начальник завжди правий. Пункт 2. Якщо начальник неправий – дивись пункт 1”. Так-так, такі ще бувають. Не дивно що у колективі у нього плинна: приходять молоді, виховані у новому суспільстві, які не бояться пропонувати свої ідеї та дуже дивуються, коли стикаються з принципами начальника. Дивуються та йдуть – до більш лояльних керівників. Затримується у колективі лише основний кістяк – люди, які працюють не один десяток років і давно звикли до закидонів Геннадія Павловича. І все б добре, тільки цей кістяк - майже пенсіонери. їм чужі - розвитку у компанії немає, все йде по-старому. Справи фірми йдуть не дуже.

Чи знаєте таких Геннадій Павловичів? Вони трапляються і серед молодого покоління підприємців. Як правило, дуже авторитарні, різання в судженнях, визнають лише власну думку. Не допускають жодних відхилень від інструкцій, регламентів, статутів та заведеного в компанії порядку. Тремтливо дотримуються субординації - з простим народом вольностей не допускають, не панський це справа. Ось парадокс: вони не довіряють власним працівникам, але водночас хочуть, щоб робочі завдання виконували бездоганно.

Мінуси авторитарного стилю

  1. Разом з водою можна викинути і дитину: той, хто звик не прислухатися до думки, ризикує не почути цінних ідей, які принесуть компанії прибуток. Той, хто не допускає неформальних стосунків із підлеглими, може не помітити любов всього свого життя чи того, хто може стати найкращим другом. Людські відносини іноді виходять за межі субординації.
  2. Упертість – ще не завзятість. Фанатичне дотримання інструкцій, крок вліво - крок вправо дорівнює розстрілу - згубна для компанії позиція. Почитайте біографії великих підприємців: вони визнають, що треба відступати від правил, мислити ширше, давати можливість творчості.
  3. Не всі згодні працювати з диктатором- у компаніях, де панує авторитарний стиль управління, більший відсоток звільнень. І йдуть, як правило, найталановитіші. Виживають у такому колективі пристосуванці чи консерватори, яким байдуже.
  4. Співробітники у таких компаніях не розвиваються, не пропонують ідеї, не навчаються нового. Може, вони б і раді – тільки навіщо, адже все одно буде так, як наказав місцевий божок. А якщо ініціатива карається - навіщо її взагалі виявляти?

Плюси авторитарного стилю

  1. Залізна дисципліна.З диктатором не забавиш: чи ти виконуєш усі його вимоги, чи двері на вулицю відчинені. Як правило, у такому колективі махровим цвітом цвітуть штрафи за найменше порушення. Тотальне підпорядкування робить співробітників слухняними та згодними на будь-яку вимогу керівництва.
  2. Чіткість та прозорість всіх бізнес-процесів.Начальник-диктатор твердо знає, як і що відбувається у компанії кожному етапі, які завдання вирішуються і хто їх виконує.
  3. У співробітники не розгубляться,а чітко виконуватимуть накази начальства - їм не звикати. За демократичного чи ліберального стилю керівництва таке здійснити складніше: у разі форс-мажору і начальство, і працівників може штормити, як корабель у негоду. А це загрожує нашвидкуруч прийнятими та помилковими рішеннями.

Демократичний стиль, або "Давайте думати разом"

Олексій К., молодий керівник, звільнився з компанії Геннадія Павловича та заснував власний бізнес. Він вирішив вчитися на чужих помилках і зрозумів, що не припуститься такої диктатури, що панувала на його колишньому місці роботи. Олексій набрав молодих співробітників, які були скоріше його однодумцями, аніж підлеглими. З перших днів він почав дотримуватись демократичного стилю керівництва: обговорював зі співробітниками стратегію розвитку компанії, вислуховував їхні ідеї та думки, довіряв самостійно працювати над проектами. Для працівників він був не суворим начальником, а своїм у дошку хлопцем Лехом. Якось це мало не загубило компанію: співробітники розслабилися і перестали сприймати Олексія всерйоз. Дехто почав запізнюватися, зривати терміни виконання завдань,а на подив начальника говорив: "Та ти що, зроблю, не переживай!". Коли почали зриватися угоди з вигідними клієнтами і компанія втратила прибуток, молодий бізнесмен зрозумів, що настав час щось міняти.

Демократичний стиль управління – оманлива штука.Молодим і сучасним він здається єдиним прийнятним і таким, що відповідає духу часу (ну не працювати ж по-старому!), але варто трохи послабити віжки - і вийде як у прикладі вище. Щоб демократія не перетворилася на анархію і вседозволеність, керівник повинен мати управлінський досвід.

В цілому ж демократичний стиль – справді пріоритетний у молодих сучасних компаніях. Керівник не ухвалює рішення одноосібно – радиться з колективом, влаштовує мозкові штурми, намагається, щоб кожен працівник розкрив свій потенціал. Сам він працює на рівних чи відводить собі роль консультанта, наставника. Якщо начальник-демократ помиляється – він не звинувачує у всьому персонал, а робить висновки.У той самий час він залишається керівником - не знімає із себе головну роль, не підкреслює, що “ми тут усі рівні, хлопці”. Тобто команда командою, але ієрархія має бути збудована чітко.

Мінуси демократичного стилю

  1. Можливість анархії, приниження ролі керівника, виникнення опозиції у колективі. Загалом, усе, про що розказано з прикладу Олексія До.
  2. Рішення можуть ухвалюватися довго.Чим більше людей бере участь в обговоренні – тим довше може затягнутися процес. Справа врятують і чіткі терміни постановки завдань. Наприклад, на обговорення та внесення рацпропозицій дається 3 дні - і не секундою довше. Це дисциплінує співробітників та прискорює бізнес-процеси.

Плюси демократичного стилю

Якщо не припускатися помилок, демократичний стиль може стати основою створення.

  1. Зміцнює командний дух,робить співробітників справжніми однодумцями, об'єднаними однією метою. Добре, якщо у компанії опрацьована - місія та цінності, основні завдання на найближчі роки, загальна Велика Ідея.
  2. Зменшує кількість помилок у роботі.Чим більше людей залучено до вирішення завдання – тим більший шанс, що знайдеться оптимальний варіант. Тільки, нагадаємо, обговорення не повинно затягуватись.
  3. Мінімальна плинність кадрів.Навіщо йти з колективу, якщо ти поділяєш його цінності та завдання, почуваєшся причетним до однієї спільної мети? Правильно, нема чого. З компаній із демократичним стилем управління співробітники йдуть вкрай рідко (якщо, звичайно, вливаються в колектив та поділяють спільні цінності).

Особистісно-орієнтований стиль, або "Не бійся, я з тобою"

Ольга Б. працювала і з Геннадієм Павловичем, і з Олексієм. Жінка зрозуміла, що і в авторитарному, і в демократичному стилях є свої плюси та мінуси, і вирішила діяти інакше. Власне, нічого нового вона не придумала – задіяла на повний індивідуальний підхід. Ольга зрозуміла, що з кожним співробітником потрібно працювати по-своєму,і що підходить для одного, категорично неприйнятно для іншого. Наприклад, тихоня може соромитися на загальних планерках та мозкових штурмах, зате за особистої розмови почне фонтанувати креативними ідеями. Людині-сові важко приїжджати в офіс до 9-ї ранку - голова у нього не розуміє, справи не робляться, зате ввечері настає найплідніший час. Ольга організувала кільком товаришам вільний графік, інтровертам дозволила не виступати на планерці за всіх. Співробітники оцінили хороше ставлення та почали називати начальницю “нашою матусею”. Але без ложки дьогтю нікуди: швидко знайшлася група осіб, яка визнала хороше ставлення слабкістю і почала відверто забивати на роботу. Ольга переживала, проводила рятівні бесіди, і тільки коли колектив подав колективне прохання про звільнення тих, хто проштрафився, зважилася зробити сміливий крок.

Практикувати індивідуальний підхід – це правильно.Зазвичай начальники цього типу (як правило, жінки) люблять проводити психологічні тестування, влаштовувати корпоративи та спільні посиденьки, щоб краще впізнати своїх співробітників. Однак надмірно опікуватися працівниками не варто: ви не квочка, а вони не безпорадні курчата. Довіряй, але перевіряй, будь не матусею, а начальником - така мораль цієї байки.

Мінуси особистісно-орієнтованого підходу

  1. Як правило, начальники такого типу – люди м'які, чутливі. Хороші відносини їм важливіші, ніж прибуток компанії та її розвиток. Тому, хоч як це сумно, м'якого начальника можуть швидко з'їстийого більш спритні колеги або хтось із числа підлеглих.
  2. Відсутність.Замість чітко роздавати вказівки і контролювати процес виконання завдань, такі керівники або виконують всі самі, або прощають нескінченні відстрочки. Прокиньтеся, хлопці, це бізнес! Тут потрібно приймати важкі рішення та ризикувати по-крупному, інакше є ризик прогоріти і .

Плюси індивідуального підходу

  1. Хороші стосунки у колективі.Людські стосунки – чи не найголовніше для половини співробітників. Якщо пощастило знайти розуміючого начальника - багато хто буде руками і зубами триматися за це місце, навіть незважаючи на маленьку зарплатню та невеликі кар'єрні перспективи.
  2. У кризовій ситуації співробітники стануть за начальника горою і не дадуть розвалити компанію. "Один за всіх, і все за одного" - це гасло все ще працює.

То як же треба?

У кожному із трьох стилів ми знайшли свої вади. То який стиль управління вибрати, як поводитися з підлеглими? Багато, звичайно, залежить від вашої особистості та типу характеру.Диктатор по натурі ніколи не "розвозитиме соплі" і піклуватиметься про особистість кожного співробітника. А тиха інтелігентна жінка просто не здатна тріснути кулаком по столу та змусити підлеглих працювати.

Що ж робити? Комбінувати стилі керування залежно від ситуації.Це називається ситуаційним управлінням. Наприклад, якщо виник форс-мажор – потрібно включати режим диктатора та роздавати чіткі вказівки, які зможуть врятувати ситуацію. Якщо бачите, що співробітник не справляється з роботою, - залучайте індивідуальний підхід, поспілкуйтеся з людиною особисто, дізнайтеся, що її турбує. Якщо потрібно вирішити нове завдання – дотримуйтесь демократичного стилю, дізнайтесь думки всіх співробітників та вирішуйте проблему спільно. Більше того - навіть у взаємодії з однією і тією ж людиною можна використовувати різні стиліуправління - знову ж таки залежно від ситуації. Десь побути жорстким керівником, десь – мудрим наставником, іноді надати необхідну батьківську підтримку. Ось таблиця, яка допоможе вам майстерно лавірувати між кількома стилями керування.

Зрозуміло, для цього потрібно бути досвідченим керівником та досить гнучкою людиною. Все це приходить з часом. Успіхів вам, нехай все вийде!

Ви дізнаєтеся:

  • Як класифікуються стилі керівництва директора?
  • Як американський психолог, Лайкерт розглядає стилі керівництва.
  • Які існують стилі керівництва колективом, залежно від психотипу.

Організація функціонування адміністративного апарату грає найважливішу роль різних сферах діяльність у країнах із ринковою економікою. Для грамотного управління людьми на підприємствах директор повинен визначити, якого типу поведінки у відносинах з підлеглими він дотримуватиметься в процесі роботи, тобто йому необхідно знати стилі керівництва та визначити свій.

Основна класифікація стилів керівництва

Тип управління – це манера працювати, співпрацювати, і навіть сукупність способів впливу директора (чи групи начальників) на персонал. Стилі та методи керівництва переважно залежать від характеру, специфіки діяльності, яку здійснюють адміністративні органи чи посадові особи.

Вибір стилю керівництва багато в чому визначається особистісними характеристиками, психологічними установками, рівнем підготовки співробітників та наявністю у них відповідних навичок та досвіду роботи.

Існують три провідні стилі керівництва:

  • авторитарний;
  • демократичний;
  • ліберальний (нейтральний).

Особливості стилів керівництва в наступному: у способі прийняття рішень, у рівні делегування повноважень, ступеня контролю, санкціях, що застосовуються.

Авторитарний стиль керівництва(або директивний) відрізняється переважанням командних методів управління, спрямованістю на конкретну мету, зосередженням повноважень, самостійністю прийняття рішень, припиненням ініціативних вчинків, жорстким регламентом та надмірним контролем. Даний управлінський стиль керівництва характеризується конфіденційністю інформації, покараннями та санкціями, неприпустимістю критичних зауважень, звільненням чи зниженням на посаді незадоволених, різкістю у контактах із підлеглими.

Демократичний стиль керівництва(або колегіальний) спирається на соціально-психологічні та економічні методи управління, розподіл обов'язків, спільне прийняття рішень, схвалення ініціативних вчинків, обмежений контроль, доступність та гласність інформації, заохочення, сприйнятливість до критичних зауважень, коректність та делікатність у спілкуванні, розвиток творчих здібностей.

Можна побачити відмінності вищеописаних типів посібника. При цьому кожен із начальників наголошує на привабливості характеристик демократичного стилю. Але, незважаючи на їх незаперечні переваги, не можна заперечувати користь авторитарного методу. Згідно з численними дослідженнями ефективності стилів керівництва виявилося, що авторитарний і демократичний підхід дають приблизно однакові результати.

Зрештою було встановлено, що найбільшу продуктивність має ситуаційний підхід. Тобто не існує універсальних управлінських рішень, все обумовлено конкретною обстановкою, яка в свою чергу залежить від різних факторів, таких як умови роботи колективу, характер поставлених завдань, професійні навички персоналу, тривалість часу спільної діяльності та інше.

Чим складніші умови, у яких працює колектив (затримка зарплати, усунення термінів поставок тощо. буд.), тим більше він сподівається сильного керівника, який візьме він всю відповідальність прийняття рішень. А при досягненні найменшого успіху складається враження, що можна й зазнати диктаторської дії. Така сама ситуація, коли співробітники низькокваліфіковані. Виникає думка, що працювати має тільки начальство, коли отримує більшу зарплату. Або між ними не припиняються конфлікти.

  • цього вимагає ситуація з виробництва;
  • працівники не заперечують авторитарних методів начальства.

Позитивними сторонами цього стилю є:

  • гарантія визначеності та конкретики керівництва;
  • створення синтезу управлінських операцій задля досягнення поставленої мети;
  • скорочення тимчасових витрат за прийняття рішень (у невеликих компаніях це швидка реакція зміну зовнішніх умов);
  • мінімум матеріальних витрат;
  • у нещодавно створених колективах допомагає швидше та успішніше пройти етап становлення.
  • припинення ініціативних вчинків, ігнорування творчого потенціалу працівників;
  • відсутність ефективних стимулів для діяльності;
  • жорстка система контролю та бюрократизм;
  • низький ступінь задоволеності своєю роботою;
  • сильна залежність діяльності працівників від регулярного тиску начальства тощо.

Перемогти ці недоліки допоможуть соціально-психологічні та економічні методи управління, властиві демократичному стилю керівництва. Для цього виду характерно:

  • заохочення ініціативних вчинків, розвиток творчих здібностей працівників;
  • успішне вирішення нестандартних, оригінальних завдань;
  • грамотне використання матеріально-договірних стимулів;
  • включення психологічних механізмів трудової мотивації;
  • збільшення задоволеності власною працею;
  • створення сприятливого клімату серед співробітників та інше.

Необхідно відзначити, що демократичний стиль керівництва досягає найбільшого ефекту в постійному колективі з висококваліфікованими фахівцями, активними, креативними (хоча б у невеликій кількості) і замотивованими працівниками. Цей тип управління добре діє у неординарних, форс-мажорних умовах підвищення ініціативності персоналу, можливого застосування нововведень, забезпечення приємного мікроклімату у колективі.

Основні стилі керівництва включають до свого переліку як вищевказані типи. Можна також виділити ліберальний стиль посібника ( нейтральний або потуральний). Для цієї манери управління характерні такі риси:

  • відмова від відповідальності за ухвалення важливих рішень;
  • пуск справи на самоплив;
  • мінімальний контроль за ситуацією;
  • колективне прийняття рішень для уникнення відповідальності;
  • байдужість до критики тощо.

Теорія стилів керівництва К. Левіна дає ще одну назву даного способу ведення справ – анархічний. Це стиль керівництва, що характеризується майже безмежною свободою всіх учасників адміністративного процесу за практично відсутнього напрямного впливу. Загальновідомо, що така абсолютна свобода не має жодної користі і навіть шкідлива. Але є ситуації, у яких припустимо стиль керівництва, влада у якому слабко виражена, а працівники висококваліфіковані і відповідальні. Є навіть ймовірність, що дана манера може бути ефективна для директорів наукових чи творчих колективів за обов'язкової дисциплінованих і сильних співробітників. Визначити стиль керівництва кожен начальник має самостійно.

Стиль керівництва Google

За словами генерального директора Google Еріка Шмідта, в основі управлінського стилю його компанії є 5 принципів роботи. Які саме це принципи? Дізнайтеся зі статті електронного журналу «Генеральний директор».

Стилі керівництва Лайкерта

  • зосереджений на роботі;
  • зосереджений на людині.

Директор, сконцентрований на роботі (або спрямований на вирішення завдання), турбується про планування цілей та створення системи винагород для збільшення продуктивності праці.

Протилежністю першого типу начальника є той, що сконцентрований на людині, люди – його головна цінність. Націленість збільшення продуктивність праці з допомогою поліпшення міжособистісних відносин із працівниками – ось що вважає важливим такий керівник. Стиль керівництва підлеглими допускає простих співробітників прийняття рішень, відмовляється від надмірної опіки, ставить високу планку для продуктивність праці.

Таким чином, Лайкерт визначив, що манера управління завжди орієнтована на роботу, або на особистість. Стиль керівництва, зосереджений людині, допомагає збільшити продуктивність праці. Але вибір цього способу ведення справ не завжди є грамотним рішенням директора.

Розглянуті вище класифікації розбирають одновимірні стилі керівництва, оскільки вони ґрунтуються лише на одному моменті. Але часто зустрічаються комбінації обставин та методів ведення справ. Різні чинники стилю керівництва розглядають багатовимірні методи управління.

Багатовимірні стилі керівництва колективом

На сьогоднішній день успішність фірми залежить не тільки від взаємин між директором та підлеглими, рівня контролю та наданої свободи, а й безлічі інших факторів.

Саме тому існують багатовимірні стилі керівництва. Вони включають риси кількох управлінських методів. Характеристика стилів керівництва полягає у сукупності численних взаємодоповнюючих чинників, які залежать друг від друга.

Спочатку сформувалася теорія двовимірного способу управління, що ґрунтується на двох підходах. Перший націлений створення сприятливого мікроклімату серед співробітників, підтримку здорових робочих відносин, а другий – формування відповідних організаційних і виробничих умов, вкладених у повноцінне розкриття здібностей персоналу.

На початку 80-х років XX століття американськими психологами Робертом Блейком та Джейном Моутоном були розроблені грати стилів керівництва.

Грати стилів керівництва Блейка – Моутона

Вертикальна вісь цієї схеми відображає параметр « турбота про людей» за шкалою від 1 до 9

за горизонтальної осіпредставлений параметр « турбота про виробництво» також за шкалою від 1 до 9

Управлінська решітка стилів керівництва формується виходячи з двох критеріїв. Блейк і Моутон описують середню і чотири крайні позиції решітки наступним чином.

1.1. - Страх перед бідністю.Від директора необхідні мінімальні зусилля для досягнення якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

1.9. - будинок відпочинку.Директор концентрується на добрих, теплих відносинах усередині колективу, але мало звертає увагу на результативність досягнення мети.

5.5. - Організація.Директор досягає непоганого рівня у досягненні цілей за допомогою встановлення балансу між плідністю роботи та сприятливим мікрокліматом.

9.9. - Команда.Завдяки уважному ставленню до співробітників та продуктивності начальник домагається усвідомленого залучення підлеглих до завдань компанії. Це гарантує і високий моральний дух, і хорошу ефективність.

Управлінська решітка стилів керівництва включає в себе дві складовіпраці менеджера

Перша- Уважне ставлення до вирішення виробничих завдань, друга- Чуйний підхід до колег. У поняття «виробництво» входить як процес створення матеріальних благ, а й здійснення операцій із продажам, розрахункам, контактам із споживачами тощо.

Зневажливе ставлення до вирішення виробничих завдань та проблем співробітників рано чи пізно призводить до убогий стиль управління (1.1).

Директори, як правило, вагаються між манерою ведення справ 1.9 (управління відносинами) та 9.1 (управління на основі виробничих завдань).Для підвищення віддачі керівники посилюють дисципліну, і після того, як взаємини між колегами погіршуються, їхній маятник повертається в положення. 1.9.

Стилі керівництва Блейка – Мутона припускають, що у центрі решітки розташований метод «золота середина», тобто баланс між двома підходами.

Точка 9.9 характеризується взаємозв'язком між уважним ставленням до працівників та вирішенням виробничих завдань. Досягненням результатів через людський чинник чи відносини пояснюються дані стилі керівництва. Грати Блейка - Моутона виходить з позиції, що найбільш продуктивним (оптимальним) способом управління є поведінка директора в положенні 9.9 . Вони вважали, що такий начальник однаково уважно ставиться і до підлеглих, і до продуктивності. На думку Блейка та Моутона, існують такі види діяльності, де складно конкретно та однозначно визначити стиль керівництва, але професіоналізм та серйозне ставлення до поставлених цілей дозволяють усім директорам наблизитися до позиції 9.9 одночасно збільшуючи продуктивність праці.

Ця управлінська теорія справила величезний вплив вивчення підприємств і діяльності керівників, даючи можливість визначити обмежувальні чинники, і основі проектувати і втілювати у життя програми організаційного розвитку.

Стилі керівництва залежно від психотипу

На початку проекту кожен начальник визначає найбільш відповідну йому манеру ведення справ. Стилі керівництва групи залежать від багатьох причин: кількість штатних посад, вік, освіта співробітників, особливості ведення документообігу, розвиненість транспортної мережі тощо. буд. На форму відносин між управлінськими органами та підлеглими впливає психотип директора.

Усі стилі керівництва та види керівників залежать від особливостей особистості. Успішність різних категорій директорів можна визначити з їхнього управління персоналом і ефективним методам, що застосовуються.

Харизматичний лідер.

Форма діяльності директора даного типу найбільше орієнтована на досягнення високих показників результативності. Сильна, самовпевнена людина не зазнає провалів та поразок. Його завдання – підняти фірму більш високий рівень з допомогою інновацій. Він вислухає підлеглого, але немає гарантії, що візьме його інформацію на роботу.

Дипломат.

Цей директор – еталон професіоналізму, доброзичливості та холоднокровності. Він завжди незворушний у спілкуванні зі співробітниками. Найефективніший стиль керівництва, на його думку, це колективна робота.

Як правило, діяльність у подібних фірмах характеризується високим командним духом.

Гуманіст.

Для такого керівника відносини з персоналом складаються у формі теплого, дружнього спілкування. Він сприймає колектив як велику згуртовану сім'ю. У подібній фірмі часто влаштовуються свята та корпоративи. Такий директор не застосовує у своїй практиці суворий контроль та штрафні санкції, але використовує інші способи дії.

демократ.

Керівник цього вважає основним завданням побудова довірчих відносин із колегами. Відповідальність у компаніях із таким стилем керівництва рівномірно розподіляється на директора та підлеглих. Залежно від точності виконання доручення формується заохочення співробітника.

Бюрократ.

Такий керівник дає вказівки у формі наказів, не терпить зайвих слів та диспутів. Цифри, звіти, довідки, службові записки становлять основну частину діяльності. Для нього важливо, щоб усі підлеглі суворо дотримувалися розпоряджень та інструкцій.

Стилі керівництва у менеджменті зовсім недавно виділялися в окрему категорію. Зазвичай, манера ведення справ пов'язані з метою організації. Але на сьогоднішній день популярне поєднання різних стилів управління та креативний підхід до керівництва колективом.

Творчий стиль керівництва як основа ефективного управління

Гнучкість – найважливіша характеристика ефективного керівництва.У кожній конкретній ситуації директор повинен грамотно використати плюси різних стилів управління та виправляти його негативні наслідки.

Ефективний керівник у процесі своєї роботи повинен наголошувати на сильні, найбільш вдалі якості, не забуваючи регулярно працювати зі слабкими. При цьому необхідно пам'ятати, що ідеальним стилем керівництва є творчий підхід, що характеризується тим, що директор при вирішенні різних завдань повинен гнучко, оригінально застосовувати різні прийоми, способи, засоби, найбільш ефективні та результативні у цій обстановці.

Виходить що творчий стиль управління колективом- Це застосування різних методів керівництва в залежності від конкретної ситуації, цілей, умов та способів її вирішення.

Для цього виду адміністрування, передусім, властиве варіювання підходів залежно від новизни і характеру складності, що формується.

Справді, якщо колектив перебуває у процесі становлення, найкраще використовувати авторитарний підхід, а чи не колегіальний. І навпаки, якщо співробітники вже згуртувалися, то колегіальний стиль буде ефективнішим.

Ось важливі вміння керівника, Найвищою мірою характеризують його здібності до творчої діяльності та ефективного управління підлеглими.

  1. Думати творчо, масштабно, комплексно, працювати на перспективу з огляду на всі проміжні справи та завдання.
  2. Бути демократичним, прихильним та товариським, схвалювати ініціативні пориви співробітників, але ставати жорстким та авторитарним із неробами.
  3. Бути готовим до обгрунтованого ризику, що базується на грамотному аналізі труднощів, що виникають, здатним сподіватися не тільки на свою проникливість і досвід, але на компетентний розрахунок.
  4. Виявляти тактовність, доброзичливість, але разом з цим діяти суворо та вимогливо у випадках, що стосуються якості роботи та дисципліни.
  5. При вирішенні нових завдань спиратися на науковий підхід, досвід, виявляти та детально розбирати як причини успіхів, так і джерела провалів.

Керівництво– це процес управління групою, який здійснюється керівником, як посередником між соціальною владою та членами групи на основі правових повноважень та норм,

Розрізняють три стилі керівництва:

- Демократичний- Залучення більшості членів групи до обговорення основних питань.

- Ліберальний– керівник не втручається у діяльність групи.

Проблема вивчення стилю лідерства у традиції соціальної психології тісно переплітається із проблемою стилю керівництва. У зв'язку з неоднозначністю вживання термінів «лідерство» і «керівництво» - тенденцією до суміщення позицій лідера і керівника при їх розгляді в формальних групах, що реально діють, в одній особі, дуже часто проблему позначають як стиль керівництва. На жаль, відсутність суворості в диференціації двох процесів породжує змістовний збіг характеристик, що відносяться до кожного з цих процесів.

Авторитет- це певна соціальна роль, з якою пов'язані відповідні очікування оточуючих. Від авторитету очікують, наприклад, що завдяки великим знанням, а часто й високим розумовим здібностям, він зможе вказати іншим, що і як вони повинні робити. Причому правильність його порад підтвердиться практично.

Таким чином, саме авторитет керівника є основним інструментом психологічного впливу на групу. Він завжди підтримується за допомогою численних заходів та своєрідних «суспільних ритуалів»: вираження поваги, представника першості, виділення у групі тощо. Його підтримує і інформація про добрі результати роботи. Підірвати ж його можна різними способами.

Виділимо ряд психологічних факторів, що визначають міру авторитетності керівника. До них можна віднести:

1) особистісні особливості керівника;

2) організаторський та мотиваційний потенціал (здатність лідирувати як лідер-організатор);

3) ціннісна привабливість особистості керівника для членів групи (готовність розділити його принципи та ідеали);

4) стиль управління, реалізований керівником (як основні стилі управління зазвичай виділяють авторитарний, демократичний і ліберальний).

Особливо слід зазначити: вжиті терміни «авторитарний», «демократичний», «ліберальний» жодного політичного значення не мають. Це свого роду метафори, що описують психологічний малюнок типу ухвалення рішення. Проте прийнята термінологія вносить низку труднощів у дослідження саме через можливі асоціації. Щоразу потрібно дуже точно позначати, що мається на увазі, коли мова йдепро перелічені стилі керівництва.


Спочатку вважалося, що найкращим стилем лідерства є демократичний, оскільки у ньому більше привабливих характеристик. У групі створюється найсприятливіша атмосфера для творчої роботи: цей стиль сприяє вирішенню групою найскладніших завдань

Але нерідко краще виявляється авторитарний стиль лідерства (наприклад, коли в умовах дефіциту часу необхідно досягти високої організованості, дисципліни, узгодженості дій) або навіть ліберальний стиль (коли необхідно приймати рішення, що стосується інтересів усіх членів групи).

Тому на практиці найвдалішим є не якийсь із трьох перерахованих стилів, а комбінований стиль лідерства, при якому лідер, вміючи по-різному поводитися, гнучко змінює стиль своєї поведінки залежно від обстановки, що склалася в групі.

Групові ролі (за Столяренком):

I - голова. Функції: вбирає усі можливі думки та приймає рішення; властивості: вміє слухати, добре каже, логічний, рішучий; тип: спокійний, стабільний тип особистості, потребує високомотивованої групи.

II - формувач. Функції: лідер, що з'єднує зусилля членів групи в єдине ціле; властивості: динамічний, рішучий, наполегливий; тип: домінуючий екстраверт, потребує компетентної, вмілої групи.

І та ІІ - два протилежні підходи до загального управління групою.

III - генератор ідей. Функції: джерело ідей; властивості: розумний, багата уява, креативність; тип: нестандартна особистість, потребує вмотивованого оточення, яке сприйматиме його ідеї.

IV- оцінювач ідей (критик).Функції: аналіз та логічні висновки, контроль; властивості: аналітичність, інтелектуальність, ерудованість, «якір групи», повертає дореальності; тип: розважливий, вольовий тип особистості, потребує постійного припливу інформації та нових ідей.

V- організатор роботи.Функції: перетворення ідей у ​​конкретні завдання та організація їх виконання; властивості: організатор, вольовий, рішучий; тип: вольовий тип особистості, потребує речення і ідеях групи.

VI- організатор групи.Функції: сприяє згоді групи, вирішує розбіжності, знає потреби, проблеми членів групи; властивості: чутливість, дипломатичність, доброта, комунікативність; тип: емпативний та комунікативний тип особистості, потребує постійного контакту з усіма членами групи.

VII- Дослідник ресурсів. Функції: сполучна ланка із зовнішнім середовищем; властивості: товариський, захоплюючий, енергійний, привабливий; тип: «напористий екстраверт», потребує свободи дій.

VIII- Завершувач. Функції: спонукає групу робити все вчасно і до кінця; властивості: професійна педантичність, обов'язковість, відповідальність; тип: педантичний тип особистості, потребує групової відповідальності, обов'язковості.

Щоб управлінська команда була ефективна, потрібно, щоб усі ці ролі виконували члени групи, щоб вони взаємно доповнювали одне одного. (Іноді один член групи може виконувати дві та більше ролей.)

92. Основні ознаки групи.

Існує кілька формальних ознак структури групи: структура переваг, структура комунікацій, структура влади.

Структура перевагявляє собою будову групи за перевагами, тобто за такими цінностями та ідеалами, що характеризують цю групу.

Структура комунікаційрозкриває основні особливості існуючих процесів спілкування групи.

Структура владивідбиває роль кожного члена групи і дозволяє виявити лідерів і підпорядкованих групи

У соціально-психологічних дослідженнях групане постає як реальний соціальний осередок суспільства, як «мікросередовище» формування особистості.

Кожен із параметрів групи може набувати зовсім різного значення, що залежить від типу групи, що вивчається.

Композиція групи(або її склад) може бути описана по-різному, залежно від того, чи значущі у кожному конкретному випадку, наприклад, вікові, професійні чи соціальні характеристики членів групи.

У структурі групиІснує кілька досить формальних ознак, які виявлено переважно щодо малих груп: структура переваг, структура «влади», структура комунікацій.

Групові процесизалежить як від характеру групи, і від кута зору, прийнятого дослідником. До групових процесів, передусім, слід зарахувати такі процеси, які організують діяльність групи, причому розглянути їх слід у тих розвитку групи.

"Статус" або "позиція"визначається як місце індивіда у системі групового життя.

«Роль»визначають як динамічний аспект статусу, що розкривається через перелік тих реальних функцій, які задано особистості групою, змістом групової діяльності.

Усі групові нормиє соціальними нормами, тобто. є «встановлення, моделі, зразки належного, з погляду суспільства загалом і соціальних груп та його членів, поведінки».

Цінності різних соціальних груп можуть не збігатися між собою, і в цьому випадку вже важко говорити про цінності суспільства. Специфіка ставлення до кожної з таких цінностей визначається місцем соціальної групи у системі суспільних відносин.

Санкції- механізми, з яких група «повертає» свого члена шлях дотримання норм. Санкції можуть бути двох типів: заохочувальні та заборонні, позитивні та негативні. Система санкцій призначена не для того, щоб компенсувати недотримання норм, а для того, щоб забезпечити їх дотримання.

93. Класифікація груп.

Для соціальної психології, насамперед, значуще наступне поділ груп:

Умовнігрупи - об'єднання людей за якоюсь загальною умовною ознакою, що не передбачає реальних контактів між її членами, наприклад, за професійною (інженери, юристи), віковою (підлітки та юнаки), національною, статевою та іншою ознакою.

Реальні групихарактеризуються наявністю безпосередніх контактів у спільній діяльності: група студентів, військовий підрозділ. Соціальні дослідження зосереджені переважно на реальних групах. Реальні групи поділяються на малі та великі, стійкі та ситуативні, організовані та стихійні, контактні та неконтактні.

Лабораторні групипереважно фігурують у загальнопсихологічних дослідженнях і є моделювання тієї чи іншої діяльності людини - випробуваного.

Природні групи- складно організована спільність людей, включених у спільну цілеспрямовану діяльність.

Велика група- чисельна спільність людей, які у соціально-структурної залежності друг від друга. Великі групи також представлені в соціальній психології нерівноцінно: одні з них мають солідну традицію дослідження (це переважно великі, неорганізовані, стихійно виниклі трупи,сам термін «група» по відношенню до яких дуже умовний), інші ж - організовані, тривало існуючігрупи, - подібно до класів, націй, значно слабше представлені в соціальній психології як об'єкт дослідження.

Мала група- нечисленна спільність людей, що перебувають між собою у безпосередньому особистому контакті та взаємодії. Малі групи можуть бути поділені на два різновиди: стаютьгрупи, вже задані зовнішніми соціальними вимогами, але ще згуртовані спільною діяльністю у сенсі цього терміну, і групи вищого рівня розвитку, вже сформовані.

Первинні групи- ті групи, де безпосередньо є контакт.

Вторинні групи- ті, де немає безпосередніх контактів, а спілкування між членами використовуються різні «посередники».

Формальноюназивається група, виникнення якої зумовлено необхідністю реалізації певних цілей та завдань, що стоять перед організацією, до якої включена група.

Неформальні групискладаються і виникають стихійно як у рамках формальних груп, так і поза ними як результат взаємних психологічних переваг.

Референтна групаможе бути реальною чи уявною, позитивною чи негативною, може збігатися або не збігатися з групою членства.

Групачленства – це група, реальним учасником якої є дана особистість. Група членства може мати більшою чи меншою мірою властивості референтності її членів.

Соціальна психологія робила багаторазові спроби побудувати класифікацію груп. Американський дослідник Ювенк виділив сім різних принципів, виходячи з яких будувалися такі класифікації. Ці принципи були найрізноманітнішими: рівень культурного розвитку, тип структури, завдання та функції, що переважає тип контактів у групі. Проте загальна риса всіх запропонованих класифікацій - форми життєдіяльності групи

Класифікація Л. І. Уманського є найбільш розробленою та перевіреною на практиці, і рівні розвитку групи можна описати спираючись на 3 критерії:

Спільність цілей спільної діяльності;

Чіткість структури групи;

Динаміка групових процесів.

За підсумками цих критеріїв можна охарактеризувати соціально-психологічну зрілість групи.

Конгломерат- Це група раніше безпосередньо не знайомих людей, які опинилися в один і той же час на одній території. Кожен член такої групи має свою індивідуальну мету. Спільної діяльності немає. Структури групи також немає або вкрай примітивна. Прикладами такої групи можуть бути невеликий натовп, черга пасажири вагона поїзда, автобуса, салону літака та ін. Спілкування тут короткочасне, поверхове та ситуативне. Люди, як правило, не знайомляться один з одним. Такий гурт легко розпадається, коли кожен учасник вирішив свої індивідуальні проблеми.

Номінальна група- Це група людей, які зібралися разом і отримали загальну назву, найменування. Така назва групи необхідна не тільки для того, щоб вона набула офіційного статусу, але й для того, щоб визначити цілі та види її діяльності, режим роботи, взаємини з іншими групами. Номінальна група може залишитися конгломератом, якщо люди, які зібралися разом, не приймуть запропонованих ним умов діяльності, офіційних цілей організації і не вступлять у міжособистісне спілкування. У такому разі номінальна група розпадається. Якщо цілі та умови зрозумілі і люди з ними згодні, то номінальна група починає початок діяльності і піднімається на наступний рівень розвитку. Номінальна група – це короткочасний етап групообразования. Характерним для неї є те, що для того, щоб група стала номінальною, необхідний організатор, який зібрав би людей разом і запропонував би їм мету спільної діяльності. Основна діяльність такої групи - це спілкування, тобто знайомство один з одним і з цілями, способами та умовами майбутньої спільної діяльності. Доки не розпочато саму діяльність, а триває процес обговорення та узгодження, група буде номінальною. Як тільки люди розпочнуть спільну роботу, група переходить на інший рівень розвитку.

Асоціація – це група людей, об'єднаних спільною діяльністю. На цьому рівні починає формуватися групова структура та розвиватися групова динаміка. Для асоціації характерною є поява спільних інтересів групи з урахуванням інтересів кожного. Спільна діяльність стимулює групову динаміку, яка починається з вироблення вимог до елементарних норм поведінки. Ці елементарні норми найчастіше бувають дисциплінарними та визначають режим роботи. На рівні асоціації відбувається розвиток неформальної структури на основі симпатій та антипатій. Характерною особливістю групи – асоціації є такий груповий процес, як консолідація. На цьому рівні розвитку можливе досягнення таких станів, як підготовленість до спільної діяльності та спрямованість на вирішення задачі. Як тільки група вирішує хоча б перше з поставлених завдань, тобто досягає першого результату своєї спільної діяльності, вона з рівня асоціації переходить на рівень кооперації.

Кооперація- це група активно взаємодіючих людей, які домагаються певного результату своєї діяльності. На рівні кооперації відбувається прийняття, інтеріоризація кожним членом групи спільної мети з урахуванням своїх цілей та інтересів. Характерними для групи-кооперації є процеси лідерства та конкуренції. Структура групи чітко позначається. Кожен член групи займає свою статусну позицію та відіграє відповідну цій позиції роль. Структура групи кристалізується і чітко оформляється внаслідок процесу конкуренції між членами групи, що сприяє підвищенню загальногрупової активності. Динаміка групи цьому етапі характеризується початком вироблення внутригрупповой моралі тобто складних норм регуляції поведінки, групових цінностей і ціннісних орієнтації, із застосуванням санкцій порушення групових і правил. Від того, який напрямок набуде внутрішньогрупова мораль, залежить подальший розвитокгрупи.

Автономія- це цілісна та відокремлена група людей, які працюють для досягнення спільних цілей та одержують не лише матеріальний результат спільної діяльності, а й задоволення від участі у ній. Група - автономія характеризується тим, що у процесі спільної прикладної діяльності майже повністю задовольняються соціальні потреби та інтереси членів групи. Крім того, індивідуальні цілі кожного учасника взаємодії досягаються лише внаслідок його участі у спільній груповій діяльності. На цьому рівні активізується процес адаптації людей один до одного і відбувається їхня емоційна ідентифікація з групою.

Група-автономія характеризується трьома основними соціально-психологічними особливостями:

1) відокремленістю, закритістю з інших груп.

2) внутрішньою спаяністю, злитістю, сумісністю членів групи, їхньою лояльністю один до одного;

3) внутрішньогруповою мораллю, яка вимагає від кожного члена групи

З цього рівня розвиток групи може піти у двох напрямках. Якщо група повністю придушить індивідуальність, утворюється корпорація. Якщо ж буде досягнуто гармонійне поєднання індивідуальних та групових інтересів та цінностей, то сформується колектив (у соціально-психологічному сенсі).

Корпорація- це група, що характеризується гіперавтономією, замкнутістю, закритістю, ізольованістю з інших груп. Вона починає протиставляти себе іншим групам, задовольняти свої потреби та інтереси за будь-яку ціну: і за рахунок інтересів членів своєї групи, і за рахунок інтересів інших груп. Члени групи змушені повністю підкорятися жорсткої групової моралі, відмовившись від індивідуальних інтересів.

Колектив -це група людей, які здійснюють спільну діяльність і досягають кінцевого результату на основі гармонізації індивідуальних, групових та суспільних цілей, інтересів та цінностей. Колективом можна назвати тільки ту групу, яка своєю діяльністю сприяє задоволенню всіх інтересів: і індивідуальних, і групових, громадських.

94. Динаміка розвитку малої групи.

Під малою групоюрозуміється нечисленна за складом група, члени якої об'єднані загальною соціальною діяльністю і перебувають у безпосередньому особистому спілкуванні, що є основою виникнення емоційних відносин, групових і групових процесів.

Визначення фіксує і специфічна ознака малої групи, яка відрізняє її від великих груп: суспільні відносини виступають тут у формі безпосередніх особистих контактів.

Визначення меж малої групи є найбільш дискусійним питанням. У більшості досліджень кількість членів малої групи коливається між 2 і 7 при модальному числі 2 (згадано у 71% випадків). Цей підрахунок збігається з уявленням, що має широке поширення, про те, що найменшою малою групою є група з двох осіб - так звана діада. Існує інша точка зору щодо нижньої межі малої групи згідно з якою найменша кількість членів малої групи не дві, а три особи. Тоді основу всіх різновидів малих груп лежать звані тріади.

Не менш гостро стоїть питання і про «верхню» межу малої групи. Було запропоновано різні рішення цього питання. Найбільш прийнятими є числа, що визначають верхню межу - це 10, 15, 20 осіб. У деяких дослідженнях Дж. Морено, автора соціометричної методики, розрахованої саме застосування у малих групах, згадуються групи і з 30-40 людина.

Соціометрія.

Термін «соціометрія» походить від латинських слів socius – оточуючі люди та metrum – вимір, міра.

Створення та розвитку соціометричної методики пов'язані з ім'ям американського дослідника Джекоба Леві Морено (1892 – 1974) – автора психодрами, соціометрії. Термін "соціатрія" - уявлення про неправильну організацію групи, як контролювати групову поведінку, що відхиляється.

Соціометрична методика є методом опитування, класичного соціально- психологічного тестув якому запитують респондентів та вимірюють індивідуальні особливості, властивості, якості особистості, статус, лідерські якості соціометричних зірок та знедолених. Розвиток соціометричного методу за Дж. Морено характеризує будь-яке сойіальне об'єднання як систему тяжіння та антипатій, що підкреслює вибірковий, порядковий характер і несе перевагу в залежності від ситуації.

Соціометрія – метод для вимірювання зв'язків, переваги, що виникають у ситуації вибору партнера у тій чи іншій діяльності. Соціометрія дозволяє виділити популярність і лідерство, групову згуртованість, внутрішньогруповий конфлікт, харизматичне та ситуаційне лідерство, інстументальне та емоційне лідерство, позицію інтегратора групи, стиль лідерства (авторитарний, демократичний, невтручальний), соціально – психологічний клімат у групі, компетентність своїх міжособистісних відносин).

Соціограма: колективна, індивідуальна, соціограма лідера.

Призначення.Метод соціометрії інструмент соціально - психологічного дослідження структури малих груп і колективів, особистості індивіда, як елемента групи, а також методом виявлення неформальних лідерів групи. За допомогою соціометрії можна вивчати типологію соціальної поведінкилюдей в умовах групової діяльності судити про соціально-психологічну сумісність членів конкретних груп.

Соціометрична процедура може мати на меті:

а) вимір ступеня згуртованості-роз'єднаностіу групі;

б) виявлення "соціометричних позицій", тобто співвідносного авторитету членів групи за ознаками симпатії-антипатії, де на крайніх полюсах виявляються «лідер» групи та «відкинутий»;

в) виявлення внутрішньогрупових підсистем, згуртованих утворень, на чолі яких може бути свої неформальні лідери.

Схема процесів при социометрическом дослідженні.Постановка завдань дослідження та вибір об'єктів формуються на основі гіпотези та припущень. Коли питання чи критерії соціометрії обрані, вони заносяться на спеціальну картку або пропонуються в усному вигляді на кшталт інтерв'ю. Кожен член групи зобов'язаний відповідати на них, вибираючи тих чи інших членів групи в залежності від більшої чи меншої схильності, переваги їх у порівнянні з іншими, симпатій або, навпаки, антипатій, довіри чи недовіри тощо.

Є два варіанти соціометричної процедури. Перший варіант – непараметрична процедура: пропонується відповісти на запитання без обмеження кількості виборів. Другий варіант – параметрична процедура з обмеженням кількості виборів.

Рекомендується не захаращувати соціометричну картку великою кількістю критеріїв, але вибрати такі, які були б логічно пов'язані між собою і викликали активний інтерес у більшості випробуваних індивідів.

Коли соціометрія є предметом самостійного дослідження, то порядок складання соціометричної картки складається зі списку соціометричних груп, з номером кожного учасника, його шифром. Складається картка з урахуванням розміру групи, що вивчається, і інструкція. Після кожного критерію має бути виділено графу для відповіді (при опитуванні без обмежень); при опитуванні з обмеженням після критеріїв креслиться стільки вертикальних граф, скільки ми пропонуємо.

Під час проведення міжгрупової соціометрії учасникам пропонуються списки всіх членів груп, міжособистісні комунікації між якими потрібно встановити.

Коли соціометричні картки заповнені, починається етап їхньої математичної обробки: табличний, графічний та індексологічний.

Прикладна цінність соціометричної техніки полягає у можливості проникнути в групові структури міжособистісних взаємин з метою їх виявлення (соціометричні «зірки», знедолені, мікрогрупи в групі) або перебудови.

Соціограма - графічне зображення реакції піддослідних одне одного при відповідях социометрический критерій. Соціограма дозволяє зробити порівняльний аналіз структури взаємин у групі у просторі на певній площині («щиті») за допомогою спеціальних знаків (рис. нижче). Вона дає наочне уявлення про внутрішньогрупову диференціацію членів групи за їх статусом (популярністю). Приклад соціограми (карти групової диференціації), запропонованої Я. Коломінським, див.

Соціометрія дуже корисна у прикладних дослідженнях, особливо у роботах щодо вдосконалення відносин у колективі. Але вона є радикальним способом вирішення внутрішньогрупових проблем, причини яких слід шукати над симпатіях і антипатіях членів групи, а глибших джерелах. Надійність процедури залежить насамперед від правильного відбору критеріїв соціометрії, що диктується програмою дослідження та попереднім знайомством зі специфікою групи.

Освіта та розвитокМінімальна група складається з декількох стадій.

на першої стадіїздійснюються різні процедури знайомства її членів, осмислюються перспективи їхнього зближення. Друга стадіязазвичай є періодом появи зародків системи міжособистісних відносин, початком формування групової самосвідомості, зародження активу малої групи. На третій стадіївідносини між членами малої групи набувають стійкого характеру, йде інтенсивний процес формування групових норм і традицій, починає активно функціонувати загальну думку. Групові настрої та атмосфера у групі сприяють вирішенню спільних завдань, у діях її членів проявляються згуртованість та злагодженість. на четвертої стадіїгрупа повністю консолідується, стає спільнотою з яскраво вираженим почуттям «Ми», всіма підтримуваними груповими цілями та інтересами, спрямованими на конкретний результат, проявляється ціннісно-орієнтаційна єдність, що дозволяє запобігати конфліктам.

Керівництво- процес управління групою, здійснюваний керівником як посередником між соціальною владою (державою) та членами спільності на основі правових повноважень та норм, наданих йому.

Лідерство- Це процес міжособистісного впливу. Лідера породжує структура та характер взаємовідносин у кожній конкретній групі.

Згуртування малої групи- це процес формування такого типу зв'язків та відносин між її членами, які дозволяють досягати їх ціннісно-орієнтаційної єдності, найкращих результатів у спільній діяльності, уникати конфліктів та конфронтації.

Групова згуртованість- у процесі розвитку групи може збільшуватися її згуртованість, що призводить до таких результатів: 1) збереження групового членства; 2) посилення впливу, що надається групою на своїх членів (помітнішими стають прояви феномена конформної поведінки); 3) зростанню участі у житті групи, тобто. велика включеність індивідів у групову діяльність; 4) зростання індивідуальної адаптації до групи та переживання почуття особистої безпеки.

Прийняття рішень. У своїй життєдіяльності, розвитку та керівництві група постійно стикається з ситуаціями, що вимагають групового обговорення з метою прояснення позицій її членів, оцінки різних ситуацій, пошуку можливих шляхів виходу з них, вироблення єдиної точки зору. Сукупність всіх щойно перерахованих процесів і становить процес прийняття групового рішення.

Процес групового прийняття рішень складається із чотирьох фаз: 1) встановлення фактів (групове інтерв'ю); 2) оцінка фактів (думки щодо встановлених фактів); 3) пошук рішень (брейнстормінг); 4) ухвалення рішень.

Груповий тиску малій групі. Норми та цінності групи повинні приймати та дотримуватися всіх. І якщо цього не відбувається, на тих, хто їм не підкоряється або хто їх ігнорує, виявляється психологічний чи інший вплив, який проявляється як груповий тиск.

Конфлікт- це складна ситуація, яка може виникнути в силу дисгармонії міжособистісних відносин між членами групи або порушення рівноваги між існуючими в ній структурами.

Групові норми- сукупність правил і вимог, вироблюваних групою і які відіграють роль найважливішого засобу регулювання поведінки, спілкування, взаємодії та взаємовідносин членів групи.

Групова дискусія- метод, застосовуваний у практиці керівництва колективами, що має на меті інтенсивне обговорення та продуктивне вирішення групового завдання. Було виявлено дві важливі закономірності: 1) групова дискусія дозволяє зіштовхнути протилежні позиції і тим самим допомогти учасникам побачити різні сторони проблеми, зменшити опір нової інформації; 2) якщо рішення ініційоване групою, підтримане всіма присутніми, його значення зростає, оскільки воно перетворюється на групову норму.

Кожен учасник у процесі групового рішення стикається не лише з необхідністю вирішити проблему (змістовний контекст), а й зіставляє свої та чужі інтереси (контекст інтересів та мотивів).

Етапи групового рішення:

1) Ознайомлення із проблемною ситуацією

2) Створення групової бази рішення

3) Формування групової моделі ситуації

4) Пошук групового консенсусу

5) Ухвалення групового рішення.

Сукупність цих перелічених процесів становить процес прийняття групового рішення.

Групова думкавиступає показником розвиненості групи, її згуртованості, ефективності спільних зусиль її членів, а в деяких випадках та ідеологічної спрямованості її психології. Групова думка виконує певні функції:

- інформаційну,що показує якому етапі свого розвитку перебуває мала група, яка її згуртованість, який характер взаємовідносин між її членами тощо;

- функцію впливу,за допомогою якої виявляється вплив на всіх членів групи на користь спільної діяльності, вироблення спільних думок та суджень тощо;

- оцінювальну,за допомогою якої члени групи виражають своє ставлення до тих чи інших подій та явищ, що відбуваються всередині малої групи та поза нею.

Ефективність впливугрупової думки пояснюється:

- поєднанням переконанняі психологічного примусу, в яких у концентрованому вигляді виражаються розум, почуття і воля всіх членів групи (судження та оцінки здорової групової думки викликають у людини потребу свідомої самооцінки, глибоко торкаючись області почуттів та породжуючи активне її прагнення до самовдосконалення);

- оперативністю реакціїна події, систематичністю, гласністю та невідворотністю оцінок вчинків особистості з боку членів групи;

- здатністю рядугрупових суджень перетворюватися на оціночні стандарти і впливати як на свідомість, а й у підсвідому сферу людської психіки.

У процесі свого формування та розвитку групова думка проходить три етапи:

на першимз них члени групи безпосередньо переживають конкретну подію, висловлюють свої особисті судження та ставлення до неї;

на другому- члени малої групи обмінюються своїми уявленнями, поглядами, оцінками та почуттями, і ці відносини стають об'єктом групового обговорення, поступово перетворюючись на загальну точку зору;

на третьомуНа етапі здійснюється вироблення чіткої та ясної групової позиції з предмета обговорення, яка приймається всіма членами групи.

До групових настроївналежать: спільні переживання конкретних подій, фактів; подібні емоційні стани, що опанували на якийсь час групою або її частиною; стійкий настрій емоцій та почуттів, що опосередковує дії та поведінку всіх членів групи.

Групові настроїпосилюють почуття окремих людей, впливаючи на їхнє життя та діяльність.

У цьому процесі проявляється загальна закономірність суспільної психології, яка полягає в тому, що злиття окремих настроїв в одне загальне створює нове ціле, що значно відрізняється від суми складових. І цей спільний настрій (загальні переживання та почуття) часто виступає дуже сильною рушійною силою.

Разом з тим, слід пам'ятати, що одні настрої - ентузіазм, віра у загальний успіх, захопленість, піднесеність, стан загального підйому- сприяють спільним зусиллям та успіху групи.

Інші - стан занепаду, невіра у свої сили, зневіра, нудьга, образа чи невдоволення- Навпаки, різко знижують її можливості.

Періодична активізація (спонтанна або цілеспрямована) у членів малої групи відповідних настроїв, інших емоційних станів щодо конкретних політичних, моральних, естетичних, професійних та інших фактів та подій може призвести до закріплення подібних станів, до прояву їх стійкості та, таким чином, до виникнення , формуванню відповідних соціальних почуттів

Однак (на відміну від почуттів) групові настрої характеризуються більшою динамічністю. Вони виникають більш стихійно і здатні набагато швидше від почуттів поширюватися в групі або передаватися поза нею. Настрої, порівняно з почуттями, значно швидше можуть змінювати і свою полярність.

Існує специфічний фактор, який властивий функціонуванню групи . Цим фактором є групова динаміка . Групова динаміка- Взаємодія членів соціальної групи між собою. До процесів групової динаміки відносяться: керівництво та лідерство; формування групової думки; згуртованість групи; груповий тиск та інші способи регулювання поведінки членів групи. Група може підпорядковуватися одному або двом своїм членам, але у процес управління можуть включатися і її члени. Лідерство групи буває демократичним чи авторитарним, короткочасним чи тривалим; група може стимулювати власну діяльність чи прагнути знизити активність; атмосфера всередині групи буває дружньою чи ворожою тощо. Ці та багато інших зразків поведінки і складають динаміку групи.

Групова динамікавідбивається у самозбереженні та самовідтворенні групою своєї структури та цілісності, незважаючи на можливі зміни, що в ній відбуваються. Це здатність групи до розвитку, яка на різних стадіяхіснування групи, має ряд своїх особливостей та проблем.

Теорія розвитку групи В.Бенніса та Г.Шеппардавизначає дві фази розвитку малої групи, на кожній з яких група вирішує певний набір проблем, пов'язаних з досягненням своєї основної мети. Шлях досягнення цієї мети є розвиток групи.

Перша фаза:група вирішує питання про лідера та аналізує відносини між кожним членом групи та лідером.

Друга фаза:розгляд відносин між рядовими членами групи.

У теорії «соціалізації групи» Р.Морленда та Дж.Лівайнапроцес розвитку групи розглядається за аналогією з процесом соціалізації індивіда. Кожна стадія у розвитку групи характеризується на кшталт відносин групи з кожним знову вступає до неї членом. Критерії розвитку групи:

· оцінюванняцілей групи, її становища серед груп, значення цілей групи кожного з її членів);

· зобов'язаннягрупи по відношенню до членів та кожного члена по відношенню до групи;

· перетворення ролейчленів групи.

З цих критеріїв виділяються стадії у житті групи, відповідні різним ролям членів. Поєднання стадій та ролей відображені у «системно-процесуальній моделі» М. Чемерса. Стадії розвитку груп:

1. Дослідженняе, вивчення членом групи. Роль - потенційний член.

2. Соціалізаціячлена групи. Роль - новий член.

3. Підтримкачлена групою. Роль - повний член.

4. Ресоціалізаціїя, де можливий догляд члена. Роль - маргінальний член.

5. Спогадичлена про групу, що вже поза нею. Роль - екс-член.

95. Види великих груп.

Ефективність роботи підприємства багато в чому залежить від внутрішньої організації, прийнятої системи взаємовідносин та чіткості розподілу обов'язків співробітників. Усі ці фактори визначає керівник та його стиль управління персоналом

Під стилем управління персоналом мається на увазі характер спілкування між керівником та підлеглими, способи розподілу повноважень, відповідальності у колективі. Один і той самий підприємець на різних етапах розвитку бізнесу може проходити досвід застосування різних стилів управління.

Незважаючи на те, що у багатьох невеликих компаніях колектив може налічувати лише кілька людей, підприємцю варто розібратися у різних стилях та адаптувати їх особливості під свій бізнес. Але ефективне управління персоналом – це не лише комунікація із співробітниками. Це ще й уміння правильно розподілити обов'язки, не звалювати всю роботу на кількох підлеглих через банальну нестачу рук. У маленькому бізнесі, де немає можливості утримувати великий штат, зручним рішенням стає передача частини функцій на аутсорс. Наприклад, дуже зручно доручити ведення обліку та звітності бухгалтерам-професіоналам та платити лише за реально надані послуги.

Основні стилі управління персоналом

В економічних теоріях та підручниках менеджменту описано досить велику кількість стилів управління персоналу. Основні - авторитарний, демократичний, ліберальний, діловий. Кожна система має свої переваги та недоліки. Розглянемо, як формуються, змінюються стилі та методи управління персоналом залежно від цілей та етапів розвитку бізнесу.

Ліберальний чи сімейний стиль управління персоналом.

Цей стиль будується за принципом: одна команда – одна сім'я. Як це відбувається на практиці? Майже кожен бізнесмен-початківець, організуючи своє перше підприємство, збирає в команду партнерів з близького кола спілкування - це родичі, друзі, колишні однокурсники або колеги.

На початковому етапі таку компанію об'єднує спільне бажання втілити у життя спільну ідею, заробити гроші, протистояти обставинам та конкурентам. Оскільки досвіду управління та керівництва у підприємця немає, він впроваджує в управління єдині доступні знання та методи - побудова команди на умовах рівності голосів, рівноцінного внеску часу та зусиль. Базові основи сімейного стилю управління персоналом:

  • невимушений дружній стиль взаємовідносин, команда одна сім'я, всі друзі;
  • атмосфера у компанії домашня, дружня;
  • корпоративна культура – ​​сімейні цінності, комфорт та затишок для кожного;
  • керівник – товариш, має невеликий пріоритет (видає зарплату).

Така атмосфера в компанії продовжується до досягнення перших серйозних результатів та отримання солідного прибутку. З розвитком бізнесу ускладнюються завдання, збільшується кількість проектів, починаються перші неприємності – зриви термінів, невиконання обов'язків, проблеми на зовнішньому та внутрішньому рівні. В силу набуває звичайний побутовий принцип: прибуток ділимо на всіх, ми ж одна команда, а неприємності та збитки – це проблеми власника чи керівника.

Підсумок – звільнення друзів та родичів, набір фахівців, використання іншої системи управління.


Пріоритети

Співробітники

Манера спілкування керівника

Дружня, довірча

Прозорість особистих відносин, командна взаємодія

Прийняття рішень

Загальне схвалення

Об'єднуюча ідея

Сімейна корпоративна культура, командний дух

Середній професійний, високий психологічний

Ініціативність співробітників

Невисока чи середня (немає стимулу)

Доведення рішень керівництва

У формі прохання

Прикладом успішного впровадження цієї системи є багато японських компаній. Але на відміну від компаній-початківців, у них існує ієрархія:

  • керівник, власник – батько, що піклується про компанію та підлеглих;
  • персонал об'єднаний загальними інтересами;
  • допускається імпровізація працівників;
  • основа – довіра та впевненість у завтрашньому, об'єктивна оцінка та колективна відповідальність.

Висновок: у більшості випадків сімейний стиль управління персоналом працює у тих випадках, коли компанія вже давно сформована, має встановлені зв'язки та міцні позиції на ринку.

Авторитарний стиль управління персоналом

Цей стиль – абсолютна протилежність до сімейної системи управління. Позиція керівництва авторитарному стилі управління персоналом будується за принципом жорсткої дисципліни і беззаперечного підпорядкування наказам начальника. Авторитарна система характеризується:

  • жорсткою ієрархією;
  • націленістю на результат;
  • чітким розподілом обов'язків;
  • придушенням ініціатив співробітників.

Головна ідея, що об'єднує, при авторитарному стилі управління персоналом – досягти максимальних результатів, вийти на високі показники, обігнати конкурентів. До переваг системи ставляться швидке досягнення цілей, до недоліків – важкий психологічний клімат у колективі, зосередження всіх функцій управління керівника, велика плинність кадрів.

Пріоритети

Ціль, результат

Манера спілкування керівника

Дистанційна

Закрита

Прийняття рішень

Одноосібне

Об'єднуюча ідея

Наявність спільного ворога (конкурента)

Рівень кваліфікації персоналу

Невисокий через велику плинність, йдуть найбільш талановиті

Ініціативність співробітників

Низька, не заохочується

Доведення рішень керівництва

У формі наказу, команди

Висновок: авторитарний стиль управління персоналом виправданий і дає відмінні результати в кризових ситуаціях та в нестабільних умовах, коли головною метою виступає подолання труднощів та необхідне швидке досягнення результатів.

Діловий стиль управління персоналом

Один із найбільш ефективних стилів управління, який застосовується у більшості американських компаній. Для бізнесмена, який уже використовував дві попередні системи, що зрозумів недоліки жорсткої вертикальної системи управління, діловий стиль управління персоналом – наступний етап. При цій системі менеджменту на перший план виходить рівень професіоналізму кожного співробітника та загальне прагнення отримати прибуток.

Основні риси:

  • націленість на успіх та отримання вигоди;
  • оцінка ефективності кожного працівника;
  • кар'єрне зростання пропорційне професіоналізму та ініціативності співробітника;
  • Заробітна плата розподіляється відповідно до ефективності та корисності співробітників (залежить від особистих результатів).

До пріоритетів ділового стилю управління персоналом відноситься підвищення вкладу кожного співробітника та значне збільшення прибутку за рахунок чіткої системи взаємодії та заохочення особистих результатів. Недолік – швидке вигоряння, трудоголізм.

Пріоритети

Результат, прибуток, розвиток

Манера спілкування керівника

Ділова співпраця без жорстких рамок

Прозорість ділової сфери, закритість особистих взаємин

Прийняття рішень

Одноосібне чи колегіальне за обставинами

Об'єднуюча ідея

Професіоналізм, вигода

Рівень кваліфікації

Високий професійний рівень, низький психологічний контакт

Ініціативність співробітників

Висока, ентузіазм заохочується

Доведення рішень керівництва

Форма ділового етикету, діалогу

Висновок: ця система ефективна для компаній, що вже відбулися, які активно ростуть і розвиваються, охоплюючи нові сегменти ринку.

Демократичний стиль управління персоналом

За демократичної системи менеджменту керівник виступає у ролі координатора бізнес-процесів, спрямовує, делегує зобов'язання та м'яко контролює. До цього стилю приходять компанії, які вже досягли високого рівнядоходності, що приділяють велика увагановим розробкам у сфері бізнесу, технологій чи виробництва. Основна характеристика цього стилю – колегіальні методи керування персоналом:

  • високий ступінь довіри між керівником та підлеглими;
  • рішення приймаються у процесі загального обговорення;
  • комфортна атмосфера, низька плинність кадрів;
  • підтримка нових ідей, ініціатив працівників.

Головною об'єднуючою ідеєю демократичного стилю виступає як цінність результату, а й методів його досягнення. До переваг відносяться ідеальна обстановка для професіоналів, можливість впровадження нових креативних ідей. Мінуси - повільність процесів, обумовлена ​​тривалими обговореннями та пошуком найбільш вірних рішень.

Пріоритети

Результат та методи його досягнення

Манера спілкування керівника

Відкрита, доступна, в міру дружня

Відкритість та прозорість усіх процесів

Прийняття рішень

Колегіальне ухвалення рішень, часті загальні збори, наради

Об'єднуюча ідея

Єдині засади розвитку компанії

Рівень кваліфікації

Висока кваліфікація співробітників у професійній та психологічній сфері

Ініціативність співробітників

Висока і заохочувана ініціативність

Доведення рішень керівництва

Висновок: демократичний стиль управління персоналом підходить компаніям, діяльність яких пов'язана з сучасними технологіями та дослідженнями, де додаткова вартість створюється творчими та креативними людьми.

Вибір стилю управління персоналом залежить багатьох чинників, головним чином – від нагальних завдань і проблем. На різних етапах розвитку одна компанія та один керівник можуть застосовувати різні системи. Визначаючи цілі та методи їх досягнення, керівництво може впроваджувати змішані системи керування компанією.

Для новин малого бізнесу ми запустили спеціальний канал в Telegram і групи

У процесі побудови колективу необхідно виділити два аспекти. Перший пов'язані з мобілізацією об'єднаних зусиль на вирішенні стоять перед колективом завдання, а другий - зі створенням духу колективу, розвитком почуття «ми». Такий поділ є ключовим у формуванні основних підходів до побудови колективу.

Побудова колективу - це створення, використання та розвиток механізму колективної діяльності, певної філософії та відмінного стилю спільної роботи, що залучають талант та енергію людей у ​​досягнення як загальних, так і особистих цілей.

Які працівники мають становити колектив? Виникає проблема критеріїв оцінки персоналу. У традиційному підході до підбору кадрів їх небагато: стаж роботи, кваліфікація, досвід роботи. Поряд із ними можна виділити основні та додаткові якості працівників, важливі для колективної діяльності.

Основні якості:

  • відповідальність;
  • якісне виконання роботи;
  • прагнення співпраці;
  • довіра;
  • інтерес до новинок та здатність до впровадження нового;
  • акуратність;
  • здатність приймати критику;
  • здатність до ризику;
  • готовність до компромісу; комунікабельність.

Додаткові якості:

  • знання та професійні вміння;
  • вміння співіснувати та працювати у колективі;
  • відповідальність за всю групу;
  • імідж;
  • здатність щось просунути, "пробити";
  • організаційний талант.

Особисті якості, значущі для колективної роботи

Дані якості були виявлені в ході цілого ряду «круглих столів» та «мозкових атак» з керівниками різних колективів. Ці якості одночасно є вимогами до співробітників як до членів колективу. Критерії оцінки персоналу можуть використовуватися як для відбору нових співробітників, так самооцінки та коригування якостей у вже працюючих групах, що поставили перед собою загальну мету - виробити стиль колективної роботи.

У процесі побудови колективу необхідно виділити два аспекти. Перший пов'язані з мобілізацією об'єднаних зусиль вирішенні яка стоїть перед колективом завдання, а другий - зі створенням духу колективу, розвитком почуття «ми», тобто. з підтримкою особистісного початку та уваги до людей. Такий поділ є ключовим у формуванні основних підходів до побудови колективу, і надалі ми називатимемо його дихотомією побудови колективу.

Орієнтація на вирішення завдань організації (наголос на виконання роботи групою):

  1. Групова оцінка задачі
  2. Планування та прийняття рішення
  3. Досягнення консенсусу
  4. Організація та терміни

Орієнтація на підтримку особистостей (наголос на роботі з персоналом):

  1. Участь та включення
  2. Підтримка, заохочення
  3. Навчання колективності
  4. Стиль колективної роботи

Розглянемо складові цієї дихотомічної зв'язки.

Побудова колективу з акцентом на вирішення задачі

1. Групова оцінка задачі. Колектив потребує, щоб поставлену перед ним мету розуміли і вважали за значиму всі його члени. Проблема полягає в тому, щоб кожен працівник чітко представляв завдання, що стоять перед колективом, брав участь у їх аналізі та пошуку шляхів реалізації. Соціологічне дослідження дозволило встановити, наприклад, майже 40% опитаних державних службовців працюють над завданнями, сформульованими неточно, незрозуміло.

2. Планування та прийняття рішення- це вибір та генерування змістовної ідеї виконання завдання. Залучення кожного працівника у процес прийняття рішення є пошук і оцінку наявних альтернатив досягненню кінцевої мети. Щоб цей пошук був успішним, керівнику слід надати колективу всебічну інформацію щодо проблеми; створити обстановку вільного обговорення та висловлювання будь-яких ідей щодо вирішуваної проблеми з подальшим їх детальним розбором; встановити чи виробити критерії вибору оптимального рішення; спільно вибрати рішення відповідно до встановлених умов.

Чи завжди потрібно залучати колектив до прийняття рішень? Багато проблем мають прості рішення, стандартні та відомі з попереднього досвіду. Водночас у житті колективів часто виникають нові проблеми чи гострі ситуації, коли потрібен творчий підхід, ось тоді й необхідне залучення всього персоналу у розробку ідей та прийняття основних рішень.

3. Досягнення консенсусу(угоди) щодо прийняття рішення, організації та термінів виконання завдання – найважливіший елемент колективної діяльності. Консенсус характеризується участю всіх членів колективу, оптимальним використанням наявних ресурсів, творчим вирішенням конфліктів та досягненням згоди з ухваленими рішеннями.

Керівнику для досягнення консенсусу необхідно, по-перше, не вважати, що хтось має виграти, а хтось програти, якщо дискусія заходить у глухий кут. Натомість потрібно шукати іншу, більш прийнятну для всіх альтернативу. По-друге, уникати конфлікту можна за допомогою таких заходів, як голосування, усереднення думок, підкидання монети або укладання угод. По-третє, не допускати суперечок, не зіштовхувати під час дискусії людей, а «зіштовхувати» ідеї. Не слід допускати ні своїх, ні будь-яких заяв, які негативно впливають на колективну роботу.

4. Організація. Однією з умов зміцнення організаційної єдності оптимізація чисельності колективу. Більшість дослідників сходяться на думці, що вона має перевищувати 10-12 людина. Справа в тому, що масовий прояв таких якостей колективу, як дружба, відкритість, чесність, взаємна підтримка тощо практично неможливо в занадто великих групах.

Важливою умовою побудови колективу є чітка координація взаємовідносин між працівниками, яка передбачає систему норм колективної діяльності:

  1. Кожен вважає завдання, яке стоїть перед колективом, пріоритетним.
  2. Кожен прагне бути інформований якнайкраще.
  3. Кожен використовується на робочому місці оптимально, навчається та контролюється.
  4. Кожен щоденно бере участь у планерках, бесідах у групі.
  5. Кожен відчуває особисту відповідальність своєму робочому місці.
  6. Кожен відвертий і чесний.
  7. Кожен відразу ж повідомляє про виявлені недоліки як продукцію колективу.
  8. Кожен дотримується обумовлених термінів виконання роботи.
  9. Кожен розуміє та дотримується (підтримує) організаційну єдність колективу.
  10. Колектив не приймає жодних відмовок.

Ще одна умова колективної діяльності – надання можливості групі самій вирішувати гострі, конфліктні питання управління та самоврядування. Управління та самоврядування повинні спиратися не на знання та волю одного (керівника), а на сукупність знань та волю всіх. Процес управління тут виступає новому якості - як діяльнісне управління, властиве кожному члену колективу. Насамперед це стосується розподілу ролей та вироблення системи координації дій у колективі.

Побудова колективу з акцентом на підтримання відносин у ньому

1. Участь та включення.Побудова колективу багато в чому визначається тим, наскільки кожна людина включена до колективних дій. Звідси завдання керівника - дати можливість кожному працівникові з особистих здібностей брати участь у житті колективу. Для цього керівник повинен створити обстановку для саморозподілу ролей між людьми відповідно до їхньої кваліфікації, спеціалізації, досвіду та згоди.

2. Підтримка, заохоченняпередбачають допомогу кожному члену колективу у вирішенні завдань особистості шляхом визнання та оцінки її успіхів. Визнання дає людині відчуття, що її праця необхідна. Оцінка – це показник ефективності його праці.

Проведені соціологічні дослідження показують, що ні той, ні інший фактор не використовуються належним чином. Наприклад, 70% опитаних вказали, що у розмовах з керівництвом питання визнання діяльності чи успіхів працівників ніколи не обговорювалися, 60% – що питання ефективності їхньої особистої роботи начальством не розглядалися.

Якщо ви - керівник, намагайтеся висловлювати визнання діяльності своїх підлеглих:

    навіть якщо ви не повністю задоволені;

    навіть при отриманні часткових чи неповних результатів;

    навіть при отриманні звичайних, а не лише винятково хороших результатів.

Формою публічної оцінки працівників є атестація, що проводиться кожні 3-5 років. Основними завданнями атестації є, з одного боку, отримання інформації, що дозволяє оцінити працівника за підсумками роботи та її потенціалу, з другого - інформування людини у тому, як його діяльність оцінюється керівництвом.

Проте атестації проводяться досить рідко, а оцінювати діяльність працівника, корегувати його зусилля часом необхідно щодня. Для цього використовуються розмови між керівником та підлеглим. Вони проводяться з конкретних питань: доручення завдання, його перевірка, конфліктна ситуація, наявність проблеми. Кожну з цих ситуацій можна використовуватиме оцінки та розвитку потенціалу співробітника.

3. Навчання колективностізаслуговує особливої ​​увагиу контексті побудови колективу. Основним навчальним процесом для вироблення механізму колективності є робочий процес, а як вчитель виступає керівник, який повинен все бачити і відповідним чином реагувати, виходячи з прийнятих колективом норм. Крім того, дискусії, спільні обговорення, бесіди, всебічний аналіз (без жорсткої критики) колективної роботи – все це може слугувати закріпленню нових правил та норм поведінки.

4. Стиль колективної роботи. У дружніх, працездатних колективах створюється спеціальний стиль роботи. Його характеризують:

    відкритість та чесність у спілкуванні один з одним;

    здатність конструктивно критикувати та вислуховувати критику;

    здатність увійти до становища інших колег, чи емпатія;

    бажання змінитися самому відповідно до вироблених групою правил;

    визнання та прийняття пропозицій щодо покращення роботи;

    готовність на компроміси.

Діяльність колективу гальмують:

Керівнику, який вирішив сформувати колектив, слід використовувати різні стилі в залежності від ситуації, причому стиль керівництва повинен відповідати тим загальновизнаним нормам та міжособистісним відносинам, які були вироблені колективом. Але в будь-якому випадку успішнішим лідером буде той, у стилі якого проявляються як турбота про виробництво, про вирішення завдань колективу, так і (не меншою мірою) тенденція на підтримку відносин, турбота про потреби людини.

Висновки

Постійний пошук оптимального співіснування колективного та особистого, цілого та приватного, суспільного та індивідуального лежить в основі формування будь-якого колективу.

Приступаючи до побудови колективу, керівник повинен враховувати, що групу людей, з якої належить створити колектив, слід розглядати не стільки як об'єкт управління (хтось кимось управляє), скільки як соціальну спільність, у надрах якої розвивається механізм самоорганізації за рахунок самоутворення , саморозвитку та самоупорядкування. Пов'язано це з тим, що джерело колективності не поза колективом, а всередині його, серед людей, його складових.

Побудова колективу - це тривалий процес, що складається з низки змін, яке етапи чітко не розмежовані. Причому вони відбуваються не поза, а всередині процесу управління та самоврядування. Інакше кажучи, зміна правил гри відбувається під час самої гри, і колектив – не щось, дане зверху, а підсумок, до якого веде тривалий шлях трансформацій, оцінок, коригування та нових трансформацій, що відбуваються частково під впливом керівника, частково – за внутрішнім. переконання.

Олександр Гапоненко, доктор економічних наук, професор,
завідувач кафедри загального та спеціального менеджменту Російської академії державної служби при Президентові РФ.

Сподобалася стаття? Поділіться їй
Роздрукувати статтю
Вгору