Практика управління Mayo Clinic. Уроки кращої в світі сервісної організації. Клініка Мейо - коли потреби пацієнта понад усе

Давно не бачилися, друзі. Почну з невеликого вступу, якщо дозволите, руки свербіли написати свіжу статтю і ідей багато, але часу катастрофічно не вистачало і ось нарешті з'явилося.

У нашій країні до медицини відносяться як до чогось належного і безкоштовного, це не вважається послугою, це вважається швидше боргом. І в цьому є своя правда. Але існує й інший підхід. Сьогодні ж я хочу розповісти про клініку, яка перетворила медичні послуги, Що надаються в своїх стінах, в бренд, керуючись дуже світлими і правильними принципами, при цьому дивлячись на свою роботу як на один з видів сфери послуг. Добре це чи погано - судити не нам. Просто ми подивимося, у що це перетворилося і до чого призвело. Перед вами всесвітньо відома клініка братів Мейо (Mayo Clinic).

Історія клініки

Клініка Мейо - некомерційна організація (організація, яка не має в якості основної мети своєї діяльності одержання прибутку і не розподіляє отриманий прибуток між учасниками), один з найбільших приватних медичних і дослідницьких центрів світу.

Доктор Вільям Уоррел Мейо (1819-1911) був направлений за розподілом в Рочестер в 1863 році, де займався лікарською діяльністю. Населення Рочестера тоді було 5000 чоловік. Вільям Уоррел багато подорожував по найбільшим клінікам США, де «вбирав» не тільки хірургічні техніки, але і звертав увагу на організацію структури установ, переймаючи найбільш ефективні моделі. Після чверті століття медичної практики на пожертвування жіночого монастиря св. Франциска, вдячного йому і його синам за допомогу в ліквідації наслідків руйнівного урагану, він відкрив в 1889 році клініку - одну з перших приватних клінік в світі (!!!).

З 1911 по 1939 року клініку очолювали два його сина - Вільям Джеймс і Чарльз Хорейс. Керуючись високими моральними цінностями, братам вдається створити ефективну корпоративну культуру і підтримує її інвестиційну інфраструктуру. На той момент клініка була вже великим центром, і чутки про неї виходили далеко за межі штату Міннесота.

Відділ маркетингу з'являється в 1986 році. Аж до 1992 р. відділ маркетингу складався з однієї людини! Основна ставка була зроблена на «сарафанне радіо», адже ще доктор Вільям Мейо говорив:

«Якщо ти робиш щось краще за своїх сусідів, то до твого дому не заросте стежка, навіть якщо ти живеш в лісі».

Клініка існує донині. На даний момент має 3 кампусу, розташованих в Міннесоті, Арізоні і Флориді. У клініці працює 42 тисячі осіб. Кількість пацієнтів в рік досягає населення невеликого містечка. Лікарня поряд з клінічної діяльністю активно займається освітньої та наукової сферами. Виручка клініки за 2012 рік перевищила $ 8,8 млрд; близько $ 500 млн виділяється на наукові дослідження. Річна виручка клініки в 2013 році за даними Forbes склав $ 3,74 млрд.

Отже, в чому ж секрет клініки братів Мейо?

Принцип роботи

Центр Мейо - це не просто назва клініки, це бренд у світі медицини: як клінічної дисципліни, так і наукової. Бренд, який як і всі бренди має чітку стратегію розвитку. В основі цього розвитку лежать 3 основні принципи.

1. Потреби пацієнта понад усе

У цій клініці це перший принцип роботи, з якого випливає все інше. І це не просто слова. Цим принципом просякнуті голови всіх учасників процесу: від санітарки до лікаря і, що дуже важливо, адміністраторів клініки. Всі рухаються в єдиному пориві - зробити перебування пацієнта при зверненні в стаціонар або амбулаторій максимально комфортним.

Медсестри повинні бути співчутливі до процесу. Лікарі, мало того що повинні бути залучені в останні тренди своєї індустрії, постійно вдосконалюють свій рівень фахівців, проходячи тренінги в тому числі і в області спілкування з пацієнтами. Проводяться дослідження на тему: який колір уніформи краще впливає на відновлення пацієнта; вимірюється рівень шуму в приміщеннях і робиться все можливе, щоб максимально його знизити; територія лікарні облагороджена з метою забезпечення приємного проведення часу пацієнтів і для зустрічей з родичами, відвідувати хворих; в клініці постійно влаштовують музичні концерти для пацієнтів. Загалом, робиться все, щоб пацієнт був відвернений від своєї хвороби і відчував підтримку команди професіоналів.

Що ж стосується медичних послуг, то тут все направлено на оперативність і системність їх проведення. Прийом у лікаря триває близько години, щоб пацієнт міг задати всі його питання стосовно свого стану і методу лікування. Якщо ви прийшли на прийом і вам потрібно МРТ, то вам його проведуть в цей же день, і з результатом МРТ максимально швидко запишуть на повторну консультацію, можливо прямо в цей же день. Якщо потрібне оперативне втручання, то його зроблять відразу після необхідного дообстеження. Адміністрація розуміє, що більшість пацієнтів приїхало з інших міст і не має часу «на розкачку». Даний принцип застосовується при лікуванні всіх пацієнтів даної клініки.

2. Командна робота

Робота клініки влаштована таким чином, що для кожної групи визначені рамки функціональних обов'язків. При цьому відділення дуже активно взаємодіють між собою. Консультація фахівця іншого профілю буде отримана в лічені хвилини, якщо ситуація вимагає цього. Консиліум буде зібраний протягом 30 хвилин, і при цьому лікарі не потребують присутності на консиліумі адміністраторів клініки. Політика медустанови така, що залучення суміжних фахівців заохочується, так як в лікарні дотримуються принципу цілісної медицини, про який піде мова нижче. Все це дає швидке вирішення багатьох спірних питань і оперативну корекцію терапії.

3. Цілісна медицина

дуже важливий принцип, Що містить в собі той факт, що лікар повинен лікувати людину з усіма його супутніми захворюваннями. Я дуже часто чув в інституті «Ти повинен лікувати не хворобу, а людину», що мало на увазі: я повинен дивитися на супутні захворювання і лікувати і їх. У практиці ж проходження даного принципу я мало де бачив. У клініці Мейо цей принцип зведений в культ.

Здавалося б, я не назвав нічого незвичайного, все принципи зрозумілі, і всім здається, що їм повинен слідувати кожен лікар і кожна клініка, але на жаль. І тут справа часом навіть в маніакальному навіювання цих принципів своїм працівникам. Є ще і ряд організаційних особливостей в роботі клініки. Про ці особливості ми поговоримо далі.

Зв'язка лікар-адміністратор

У лікарів в клініці повна свобода саме в плані клінічних підходів. Лікарі зібрані в відділення, якими керують завідувачі. Завідувачі змінні і вибираються з лікарів відділення. До такого завідувачу приставлений адміністратор (людина зі спеціалізованою освітою), що допомагає йому вирішувати бюрократичні, аналітичні і економічні завдання. За підсумком ми маємо відділення, яке приносить прибуток і має менше проблем з яких питань, в яких лікар може бути не компетентний на увазі специфіки медичної освіти.

Підбір персоналу

В клініку при прийомі на роботу кандидата проводить співбесіду до 8 осіб, і це може відбуватися в 2 етапи. При співбесіді увагу буде направлено не тільки на рівень знань і стаж здобувача, а й на те, як він може працювати в команді. У клініці працюють не лікарі зірки, а цілі сузір'я. Ну і звичайно клініка не може собі дозволити занижувати рівень працівників. В установі виділяється величезна частка бюджету на постійне вдосконалення лікарів, адміністраторів і медичних сестер.

Ну, і найважливіша частина - це створення ознак якості. Адже пацієнт, звертаючись в клініку, має досвід отримання медичних послуг і порівнює саме ознаки якості при виборі місця, в якому йому буде надана послуга. У клініці виділяють три групи ознак.

Функціональні ознаки - технічна якість послуг, а саме те, як виявляється основна послуга - лікування. Якість має бути в усьому: які препарати будуть використані, який ендопротез встановлюється під час операції і на якому апараті проводиться МРТ.
Зовнішні ознаки - атмосфера, створена в клініці: чистота підлог, колір приміщень, ремонт, оздоблення, фасад будівлі і територія. Погодьтеся, що ви звертаєте на це свій погляд, під'їжджаючи на консультацію до лікарні.
Інтерактивні - поведінка і зовнішність обслуговуючого персоналу: манера тримати себе і говорити, манера одягатися і так далі.

У клініці приділяють цьому увагу і намагаються перевершити очікування пацієнтів.

висновок

Мене вражає увага до дрібниць, властиве керівникам клініки Мейо, вражає далекоглядність і розуміння необхідності інвестування в процес вдосконалення персоналу.

На зорі цієї клініки брати Мейо вже могли похвалитися неабияким доходом, але самостійно обмежили себе заробітною платою, а решту грошей пускали на підвищення рівня тих чи інших служб.

Така прекрасна клинка зі своїм менеджментом і підходом до управління з'явилася в 1889 році. Її позиції тільки зміцнюються, незважаючи на неймовірну конкуренцію на території США, доводячи нам життєздатність обраної ними системи. Але ж головний секрет - це щире бажання допомагати людям, займатися саме улюбленою справою і знати, що твоя праця буде гідно оцінений.

Найбільший медичний центр світу був заснований в 1889 році, в американському місті Рочестер, Вільямом Уоррел Мейо. Сьогодні це містоутворююче підприємство, яке є основним роботодавцем і займає фантастичні площі.

У зразковому медичному центрі працює понад 50.000 чоловік. Крім Мінессоти, найбільш масштабні підрозділи знаходяться в Джексонвіллі і Фініксі, а всього в системі задіяно 70 міст США.

Mayo Clinic - передова і гуманна клініка

Якісний догляд за хворими забезпечується наявністю глибоких наукових досліджень, високоосвіченого медичного персоналу та інтегрованої клінічної практики. В основі діяльності цього грандіозного лікувального закладу завжди лежало прагнення облагодіяти людство за допомогою невпинної праці в ім'я здоров'я.

Один з аспектів гуманітарної місії клініки Мейо полягає в тому, що в деяких випадках вона надає фінансову допомогу пацієнтам, коли вони не мають чим платити. Якщо людина потрапляє в складні життєві умови, йому обов'язково допоможуть, Згідно з діючими критеріями, розробленими американськими фахівцями.

Підтримка забезпечується на підставі наступних факторів:

використання фонду благодійної допомоги;
справедливе і послідовне виставляння рахунків;
розширений план оплати послуг;
безліч варіантів пільгових цін;
визначення категорій осіб, які мають право на безкоштовну допомогу;
невідкладна медична допомога надається незалежно від платоспроможності.

Пацієнти відносять Mayo Clinic до числа тих клінік, в яких надію знаходять навіть безнадійні хворі. Тут спеціалізуються на складних випадках, в тому числі онкологічних. Багато в чому успіху сприяє протонна терапія.

Американські лікарі вважають, що кожна пухлина також унікальна, як і організм людини. Далеко не всі з них можна усувати звичайної променевої та хіміотерапії; хірургічна операція також небезпечна.

Пучки протонів, на відміну від фотонів рентгенівського випромінювання, управляються більш тонко. Тому протонна терапія дає можливість високими дозами направлено бомбардувати ракові клітини, не зачіпаючи здорові тканини. Це врятувало життя людям, у яких патологічний осередок локалізувався в області мозочка, гіпофіза або в інших життєво важливих структурах.

Клініка Мейо: США показує світові приклад раціоналізму в медицині

Щодня пацієнти отримують графіки інструментальних, апаратних, лабораторних досліджень, клінічних процедур, лікарських консультацій. Призначення робляться в найсуворішій послідовності, з дотриманням всіх тимчасових інтервалів, мають на увазі обов'язкове виконання спеціальних маніпуляцій.

Складання точних графіків і дотримання режиму в охороні здоров'я США вважається справою фундаментальним, а в клініці Мейо це найбільш виражено. Надання медичних послуг починається саме з цієї функції. Відсутність плану прирівнюється до відсутності курсу.

У відділі раціоналізації працюють системні інженери, десятиліттями проводять дослідження, що дозволяють збалансувати пропускну здатність лікарні, відповідати потребам основного трафіку. В результаті пацієнти відчувають високу оперативність обслуговування. Фахівці клініки Майо першими в США придумали коефіцієнти, що показують до початку кожної процедури очікувану потребу в:

аналізах крові і сечі,
рентгенографії грудної клітини, органів черевної порожнини, опорно-рухового апарату,
консультаціях лікарів того чи іншого профілю,
УЗД, КТ, МРТ, ПЕТ і т. Д.

У графіках прийому власних клієнтів співробітники Mayo Clinic щодня залишають відкриті позиції для хворих, які прибувають з 150 країн світу. Завдяки раціональній моделі надання послуг, яка поки що не характерна для СНД, вдається робити більш точні медичні прогнози, зменшити часові витрати пацієнтів, підвищити продуктивність лікарів, процедурних кабінетів, лабораторій та інших підрозділів.

Майо визнана найкращою національною клінікою США

Високий рівень розвитку всіх медичних напрямків продовжує залучати людей з різних регіонів планети, але більшою затребуваністю у іноземців користуються:

онкологія,
кардіологія і кардіохірургія,
неврологія і нейрохірургія,
пульмонологія,
гастроентерологія,
ендокринологія,
гінекологія,
геріатрія.

Російські громадяни, які відчувають потребу в високотехнологічної зарубіжній медицині, які мріють лікуватися в США і розвинених країнах, повинні усвідомлювати, що найвигідніші інвестиції - у власне здоров'я.

Видавництво «Манн, Іванов і Фербер» випустило книгу про те, як культура обслуговування і системний підхід до організації роботи призводять до видатних досягнень в сфері надання медичних послуг. Автори досліджували практику роботи одного з найвідоміших медичних установ світу - американської клініки Мейо.

Користуючись люб'язним дозволом видавництва «Манн, Іванов і Фербер», портал сайт публікує уривки з книги.

Глава 1. Бренд зі столітньою історією

Близько 140 років тому в невеликому провінційному містечку Рочестер, штат Міннесота, відкрилася перша приватна лікарня, яка на початку 1900-х отримала назву клініка Мейо. Найдивовижніше не те, що ця клініка існує до цих пір, а то, що вона стала одним з найбільш впливових і дорогих в світі брендів у сфері послуг. І те, що цей бренд протягом всієї своєї тривалої історії успішно підтримується, захищається і розвивається, заслуговує захоплення. В наші дні клініка Мейо майже не використовує рекламу для просування на ринку медичних послуг. До 1986 року в її штаті не було фахівців з маркетингу, а відкритий в тому ж році відділ маркетингу аж до 1992 року перебував з однієї людини.

Оскільки сучасний менеджмент орієнтований на все нове (концепції, теорії, моделі, технології і т. П.), Нам було цікаво розглянути всесвітньо відому організацію, яка заклала фундамент свого успіху ще на початку 1900-х років і продовжує стояти на цьому фундаменті вже в XXI столітті. Приклад клініки Мейо свідчить про те, що, визначивши правильну базову концепцію організації бізнесу, можна користуватися нею протягом багатьох епох.

Клініка Мейо є сучасною традиційне підприємство, що вміло поєднує стратегію отримання прибутку і збереження корпоративних принципів, інновації та традиції, талановитих фахівців і їх злагоджену роботу в команді, науку і мистецтво.

Клініка Мейо в цифрах

Кількість людей, що приїжджають щотижня в клініку Мейо і залишають її, можна порівняти з населенням невеликого міста. Робочий день починається о п'ятій ранку, і протягом доби в стінах трьох кампусів, розташованих в Міннесоті, Арізоні і Флориді, працюють 42 тисячі співробітників, студентів і волонтерів. Хірургічні хворі починають надходити о 5:30, і за день тут в середньому проводиться 300 операцій. Потік пацієнтів посилюється о 6:45, коли відкриваються лабораторії і проводяться аналізи крові. До полудня понад 13 з половиною тисяч пацієнтів, найчастіше в супроводі родичів, отримують медичну допомогу. В цілому за день в драматичній боротьбі за людське життя бере участь 65 тисяч осіб - медичний і обслуговуючий персонал, студенти, пацієнти та їхні родичі.

За добу пацієнти проходять понад 4600 процедур або діагностичних обстежень, в тому числі рентген, комп'ютерну або магнітно-резонансну томографію в радіологічному відділенні. У клініці працюють 230 радіологів, кожен з яких обробляє дані одного пацієнта і робить по ним звіт протягом 90 хвилин. Дві з половиною тисячі лікарів, які у штаті клініки Мейо, проводять за день 9 тисяч оглядів або консультацій. Близько 350 пацієнтів отримують термінову медичну допомогу в одному з трьох кампусів, а в палатах залишається на ніч 1 300 стаціонарних хворих.

Клініка Мейо є першою в світі комплексну некомерційну медичну групу, одну з найбільших серед подібних організацій. Через свою багатофункціональності вона об'єднує в загальну систему лікарів практично всіх існуючих спеціальностей, які ведуть спільну роботу на благо пацієнтів. За період трохи більше століття клініка Мейо перетворилася на великий медичний інститут. Протягом 1912 року в клініці було зареєстровано понад 15 тисяч пацієнтів. Через 12 років, коли брати Мейо перебували на піку своєї кар'єри, доктора клініки щорічно надавали допомогу 60 тисячам пацієнтів і проводили 23 600 операцій. До цього часу клініка мала 1500 лікарняних ліжок і 27 операційними. До 1983 року обсяги медичних послуг зросли в 4,5 рази в порівнянні з 1924 роком і склали 276 800 пацієнтів на рік.

До 1983 року клініка Мейо, як і на початку своєї історії, базувалася в Рочестері, штат Міннесота. Але в тому році прийнято стратегічне рішення, яке стимулювало швидке зростання організації, що триває досі. У 1986 році в її склад увійшли лікарня Святої Марії та лікарня методистів, розташовані в Рочестері; в той же час був відкритий кампус в Джексонвілі, штат Флорида, а в 1987 році - в Скотсдейлі, штат Арізона. У період з 1983 по 2007 рік кількість пацієнтів майже подвоїлася, а число лікарів і дослідників зросла більш ніж на 200%.

У 2007 році загальні доходи склали 7,3 млрд дол. (В 17 разів більше, ніж в 1983 році), а загальна прибуток збільшився до 622,8 млн дол. (Що в десять разів більше, ніж в 1983 році).

Протягом усієї своєї історії клініка Мейо була широко відома медичними послугами, які вона пропонувала пацієнтам. Однак в її статуті записано, що це «організація трьох щитів». Центральний і найбільший щит на логотипі клініки Мейо символізує обслуговування пацієнтів. До нього примикають два інших щита, що представляють медичні дослідження і медичну освіту. Цю триєдину місію визначили брати Вільям і Чарльз Мейо, переконані в тому, що вони перевершують багатьох своїх колег, оскільки щорічно під час відпустки вивчають досвід інших лікарів. Так, доктор Чарльз Мейо провів медовий місяць зі своєю дружиною Едіт, відвідуючи лікарні і хірургічні клініки Східного узбережжя і Чикаго. Брати Мейо надихнули багатьох медиків по всьому світу своїми науковими публікаціями. Вони створили оригінальний фінансовий фундамент для підтримки навчальних і наукових медичних програм клініки. Ці програми є вагомим доповненням до головного виду діяльності - клінічній медицині.

Клініка Мейо чудова тим, що являє собою великий академічний центр з медичною школою, не пов'язаної з університетом. В даний час Медичний коледж при клініці включає п'ять сертифікованих шкіл, де навчається близько 3200 стажистів та студентів. Освіта є частиною медичної та благодійної місії клініки Мейо. У 2007 році надходження з благодійних фондів і пожертвування на освітні програми клініки склали понад 166 млн дол. Це стало вагомою підтримкою для програм, на реалізацію яких витрачено в цілому 215 млн дол. Відкрита в 1972 році Медична школа Мейо є невеликим навчальним закладом, в яке досить складно потрапити.

У ній навчаються близько 200 студентів, які проходять програми з метою захисту ступеня доктора медицини і доктора філософії. Заснована в 1917 році Медична магістратура Мейо налічує 250 учнів, які проходять програми біомедичних наук для захисту ступеня магістра і доктора філософії. Медична аспірантура Мейо, призначена для лікарів-резидентів і стипендіатів, бере початок з програм, розроблених в 1915 році спільно з університетом Міннесоти. Однак в даний час аспірантура, в якій по 280 програм клініки навчаються понад 2200 лікарів-резидентів і наукових дослідників, не пов'язана з університетом. Ось уже майже протягом століття клініка Мейо дає академічну освіту фахівцям в галузі охорони здоров'я. Сьогодні в Школі медичних наук близько 600 студентів, які проходять навчання за 34 програмам різної медичної спеціалізації. За задумом половина випускників школи поповнює штат клініки. Щорічно в Школі безперервної медичної освіти Мейо проводиться 170 різних короткострокових курсів, на яких навчаються 15 тисяч лікарів, які не працюють в клініці.

Лікарі та вчені клініки, першими з яких були самі брати Мейо, використовують результати наукових досліджень, щоб покращувати методи діагностики і лікування пацієнтів. У 1950 році вченим клініки Мейо доктору Едварду Кендалл і доктору Філіппу Хенч була присуджена Нобелівська премія в галузі медицини за відкриття кортизону. У 2007 році річний бюджет наукових досліджень клініки Мейо склав 495 млн дол., В тому числі 179 млн дол. Надійшли від благодійних фондів та приватних осіб. Наукова робота включає широкий спектр досліджень - від лабораторних до клінічних, в яких беруть участь пацієнти; крім цього проводяться обстеження населення (епідеміологічні); результати лабораторних відкриттів застосовуються на практиці при лікуванні пацієнтів - відповідно до триєдиної місії. Близько 80% лікарів клініки Мейо беруть участь в наукових дослідженнях, одночасно тут реалізується понад семи тисяч затверджених проектів.

медична Мекка

Брати Мейо отримали міжнародне визнання вже за життя і прославили клініку, яка тепер носить їхнє ім'я, багато в чому завдяки своєму науковому внеску в медицину і нововведень, використовуваних в хірургії. Їхні праці чинили серйозний вплив на теоретичну і практичну медицину протягом семи десятиліть, аж до 1939 року, коли їх життя обірвалося. Навіть зараз їх імена можна побачити в посиланнях до сучасних досліджень. Але головною спадщиною братів Мейо є створене ними і досі живе підприємство - динамічний втілення їх організаційного генія. Розроблені ними за роки кар'єри системи і базова структура управління, а також модель клінічного лікування існують до цього дня. Дивовижна життєздатність творінь братів Мейо пояснюється не впертим шануванням минулого, а блискучими клінічними результатами, організаційною ефективністю і багатофункціональним сервісом, який часто передбачає очікування пацієнтів і обумовлює їх лояльність.

У 1961 році фірма Social Research, яка проводить незалежні дослідження думок споживачів, описала імідж клініки Мейо, який вона має у пацієнтів, вперше надходять сюди на лікування. Серед домінуючих висловлювань були такі: «саме сюди слід звернутися, якщо ви серйозно хворі» і «суд в останній інстанції - верховний суд медичних рішень». Люди переконані в тому, що в клініці Мейо ставлять найточніші діагнози і приймають безпомилкові рішення. Вони очікують одночасно прояснення і вирішення конфліктних ситуацій, пов'язаних з сумнівними думками, діагнозами і курсами лікування. Віра в те, що клініка здатна дати точну відповідь, є найважливішою складовою її іміджу.

У 1962 році Social Research провела нове дослідження на ту ж тему, але вже серед осіб, що не були пацієнтами клініки Мейо. Соціологи виявили, що респонденти розглядають клініку як важливе національне установа, в зв'язку з яким в їх свідомості склався міф про ідеального якості. Клініка Мейо сприймається ними як символ кращого в американській медицині, що, з точки зору деяких людей, здається насторожує, оскільки інші, навіть хороші клініки навряд чи стануть переглядати або змінювати діагноз, поставлений Мейо.

У недавніх дослідженнях, які ми представимо пізніше, стверджується, що клініка Мейо і раніше залишається медичної Меккою (цю метафору вперше запропонувала фірма Social Research у своєму дослідженні 1961 року A Study of Attitudes toward Mayo Clinic. - Р. 56.)

Сьогодні клініка використовує в своїй роботі сучасні інструменти, але людські цінності, клінічні та адміністративні моделі і основоположні філософські принципи братів Мейо майже не зазнали змін, хоча організація адаптувалася до нових вимог медичної науки і державної політики, до сучасного фінансування охорони здоров'я та умов, що змінилися очікуванням пацієнтів. Суть медицини, яку спіткали брати Мейо, як і раніше грає головну роль в менеджменті організації.

дух клініки

В кінці життя доктор Вільям Мейо визначив три умови, необхідні, з його точки зору, для майбутнього успіху клініки:

1) безперервне прагнення до ідеального якості послуг і дотримання некомерційних принципів;

2) постійне щире бажання допомогти кожному пацієнту;

3) постійна зацікавленість в професійному розвитку кожного співробітника.

У 1975 році доктор Еммерсон Уорд, який входив тоді до ради директорів, запропонував четверте умова:

4) прагнення змінюватися у відповідь на зміну потреб суспільства.

У 1984 році Роберт Реслер, який пішов на пенсію, пропрацювавши 37 років в адміністрації клініки, додав ще дві умови, які, як він вважав, були внутрішньо властиві всім діям братів Мейо, але залишилися невисловленими:

5) постійне прагнення досягти вищих результатів, що б ти не робив;

6) абсолютна чесність у всіх вчинках.

Сучасні дослідження підтверджують, що в компаніях, благополуччя яких залежить від співробітників, які обслуговують клієнтів, є зв'язок між суспільною користю і фінансовим прибутком. Організації приносять суспільну користь, коли їх діяльність дає суспільству якусь «чисту вигоду» крім пропозиції товарів і послуг і створення робочих місць - невід'ємних умов фінансового успіху. Громадська користь полягає в інвестуванні фінансових і нефінансових ресурсів (наприклад, знань) в поліпшення якості життя. Громадська користь є різновидом розподілу прибутку, коли прибуток виражається не тільки у фінансових показниках, а розподіл не обмежується рамками організації.

Громадська користь залежить від благородства духу. І, як з'ясували дослідники, успіх організації більшою мірою пов'язаний з таким благородством, ніж з фінансовими вкладеннями, оскільки воно підкорює серця всіх, хто так чи інакше причетний до її діяльності (включаючи тих, хто безпосередньо бере участь у наданні послуг), і зміцнює їх відданість. І якщо егоїзм забирає у обслуговування людську енергію, то благородство дає протилежний ефект.

Наша книга розповідає про дивовижний успіх сервісної організації, в основі якого лежить рідкісне благородство братів Мейо і їх прагнення принести суспільну користь своєї медичною практикою. Можливо, виняткове благородство більше, ніж інші чинники, стало тією іскрою, яка визначила дух клініки. І її цілі виходять далеко за рамки грошової прибутку.

Глава 3. Практика командної медицини

Співробітники Мейо - фахівці високої кваліфікації, але такий же кваліфікацією володіють і медики, що працюють в інших організаціях. Однак саме робота в командах є відмінною рисою медичного персоналу клініки Мейо. І клініка домоглася переваги перед багатьма медичними організаціями в тому, що стосується вміння знайти і об'єднати талановитих фахівців на благо пацієнтів.

У клініці Мейо домінує співпраця з гнучким регламентом, що дозволяє підібрати команду експертів для індивідуального лікування людей. Уявіть собі гігантський супермаркет, в якому продається буквально все і в кожному відділі є команда експертів, яка допомагає покупцям. За такою ж схемою працює клініка Мейо, яка обслуговує споживачів медичних послуг.

Люди потрапляють не просто до лікаря: їх лікує команда фахівців. Нерідко пацієнтам доводиться мати справу з декількома лікарями. Як правило, перший лікар відповідає за складання плану взаємодії з іншими клініцистами Мейо, а також з доктором, який обслуговує людини у нього вдома. Більшість пацієнтів клініки зустрічаються тільки з одним лікарем, який неформально консультується з іншими фахівцями при постановці діагнозу і призначення курсу лікування. Залежно від індивідуальних потреб пацієнта в команду, котра проводить лікування, можуть включатися хірургічні сестри і техніки, медсестри особливої \u200b\u200bспеціалізації, дієтологи, фахівці з фізичної реабілітації, соціальні працівники та інші. Забезпечивши необхідне лікування, групи трансформуються відповідно до потреб інших пацієнтів.

Система клініки Мейо, покликана забезпечити ефективне лікування стаціонарних і амбулаторних хворих за участю багатьох фахівців, не завжди спрацьовує так, як планується. Але частіше вона все ж діє, створюючи найважливіше для клініки конкурентну перевагу.

У цьому розділі розповідається про значення і практичне застосування найважливішого для Мейо принципу кооперації лікарів, пов'язаного з роботою в командах і логічно випливає з принципу «Нужди пацієнта понад всего» (див. Розділ 2). Основні принципи визначають стандарти лікування, які сформульовані одним із засновників клініки доктором Уїльямом Дж. Мейо в його посланні 1910 року, адресованому Медичному коледжу Раша.

У ньому доктор Мейо говорив про те, що найкращим способом обслуговування пацієнтів є «об'едіненіе сіл». Тут доречно навести цитату із зазначеного послання: «Наступіла необхідність розвивати медицину як науку кооперації; клініцист, фахівець і лаборант об'єднуються на благо пацієнта, і кожен робить свій внесок у вирішення проблеми, кожен залежить від підтримки другого».

Доктор Уілл сформулював два основні принципи Мейо: те, до чого потрібно прагнути (на благо пацієнта), і практичний принцип (медицина як наука кооперації). Клініка не тільки живе, а й процвітає протягом століття, так як сформульовані її засновниками принципи продовжують надихати співробітників і керувати їх діями. Про клініку можна сказати, що це організація, яку ведуть вперед її принципи. І якщо вона втратить їх, то перетвориться в пересічне медичний заклад.

Командна робота обов'язкова

«Командная робота обязательна» - говорить заголовок статті про клініку Мейо в журналі Fast Company. І це правда.

Багато чудові клініцисти не відповідають вимогам Мейо, зокрема ті, які вважають за краще працювати незалежно, жадають слави або хочуть якомога більше заробити. Клініка добре відома в медичних академічних колах тим, що у неї є, і тим, чого у неї немає. Самостійний відбір визначає, хто саме працює в Мейо. Гастроентеролог Джонатан Лейтон каже: «Культура Мейо привертає людей, які розглядають медичну практику як інтеграцію фахівців, що працюють в команді. Це ми робимо найкраще, і більшість з нас люблять робити це. Але більш за все надихають випадки, коли успіх досягається завдяки роботі команди, що включає лікарів різних спеціальностей. Таке ж радісне почуття виникає, коли твоя улюблена команда забиває гол у ворота соперніка».

Клініка наполегливо шукає командних гравців. Вона приймає їх на роботу, а потім підтримує співпрацю між ними за допомогою значних інвестицій в комунікаційні технології та медичне обладнання (див. Глави 6 і 9). Співпраця стимулюється також принципом оплати праці: зарплата співробітника не залежить від кількості пацієнтів, яких він оглянув або яким надав допомогу. У лікарів клініки немає фінансових причин, за якими вони прагнули б утримати пацієнта у себе і не відправляти його на лікування до колеги, який здатний краще задовольнити потреби хворого. Це ж відноситься і до часу, що витрачається на консультування колег (див. Розділ 5).

Співробітників Мейо знайомлять з принципом роботи в команді в перший же день їх появи в клініці. Доктор Джеймс Лі, фахівець з алергічним та інфекційних захворювань, говорить: «За ті 20 років, що я тут працюю, наша корпоративна культура не змінилася. Я пройшов культурну асиміляцію в перший рік роботи, і з плином часу вона тільки укрепілась». Можливо, самим чудовим досягненням клініки є те, що, будучи дуже складною організацією, вона, прийнявши в штат тисячі фахівців за багато років, зуміла зв'язати їх один з одним і з організаційної місією.

Тут я виріс професійно

Надання медичних послуг - надзвичайно складна робота, сполучена з великими фізичними та емоційними навантаженнями. Пацієнт очікує, що лікар буде знати все, ніколи не зробить помилку (оскільки її наслідки можуть бути катастрофічними) і при необхідності створить диво. Працювати в клініці Мейо особливо складно ще й тому, що вона притягує до себе тисячі пацієнтів, які страждають важкими комплексними захворюваннями. Досить часто доктора можуть почути від приїхав сюди в перший раз пацієнта: «Ви моя остання надежда».

Робота в команді обумовлена \u200b\u200bне тільки корпоративною стратегією інтегрованої багатопрофільної медицини, а й складністю і важкістю захворювань пацієнтів.

Дух співробітництва, домінуючий в клініці, є потужним механізмом навчання. Професійний рівень лікарів тут підвищується з часом, оскільки вони стикаються з необхідністю власного розвитку, без якого не зможуть ефективно працювати в цій системі. Аналогічно цьому спостерігається професійний розвиток всього іншого персоналу. Клініка багато чого очікує від своїх співробітників, і робота в команді допомагає їм виправдати ці очікування.

Клініка є навчальну організацію в традиційному розумінні: вона вчить нових лікарів. Однак тут використовуються також і особливі методи, характерні тільки для Мейо. Співробітники інструктують один одного.

Доктор Кірк Родісілл, терапевт за фахом, зазначає: «Клініческіе коментарі, тести і призначення, які я кожен день письмово фіксую, регулярно прочитуються експертами майже всіх областей медицини.

Якщо в моїх записах щось невірно, мені тут же дзвонять і я дізнаюся щось нове. Можливо, припис, яке я зробив, або обстеження, яке я провів, не відповідають сучасним вимогам. І все це підвищує мій професійний уровень».

Доктора Ніну Швенк, теж терапевта, запитали, чи стала вона тут краще як лікар в порівнянні з іншими місцями її роботи. На що вона відповіла: «В сотні разів краще завдяки системі підтримки. Ця система подібна до організму: в разі відсутності знань ти не стаєш ізольованою кліткою. Не володіючи глибокими знаннями по вузьких проблем, я маю можливість консультуватися на будь-яку тему з кращими фахівцями. Яке б захворювання мене ні цікавило, з якою б проблемою мені не довелося зіткнутися, я можу зателефонувати колегам, і вони допоможуть мне». Ендокринолог доктор Роберт Різзі додає: «Я ніколи не відчуваю самотності, навіть якщо поруч нікого нет».

Мені потрібна ваша допомога

Культура клініки чудова не тільки тим, що надає співробітникам можливість звертатися за допомогою, але ще і тим, що заохочує робити це. Незверненими за консультацією або сприянням у разі потреби становить загрозу для кар'єрного зростання. Від співробітника очікують, що він буде просити допомоги. Елейн Густетік, соціальний працівник відділення трансплантології, каже: «Я можу зателефонувати кому завгодно в будь-який час і попросити зробити те, що необхідно для паціента».

Одного разу гастроентеролог доктор Расселл Хей повинен був оглянути за день 13 пацієнтів. Він спланував роботу так, щоб прийняти важких хворих в першу чергу. Але важкими виявилися майже всі. Найскладніший випадок представляла 94-річна пацієнтка, у якої крім всіх інших симптомів була гостра абдомінальний біль. Расселл негайно проконсультувався з двома лікарями, в тому числі з хірургом, який сказав: «Етот випадок мене дуже турбує, тому що життя 94-річної пацієнтки знаходиться під загрозою. Питання тільки в тому, чи витримає вона операцію». Доктор Хей і хірург не хотіли починати операцію, поки у них не буде повної впевненості в благополучному результаті.

Після того як доктор Хей оглянув ще кількох важких хворих, його запитали про те, як він приймав складні рішення і як йому вдалося впоратися зі стресом. На що він відповів: «У мене чудові колеги, і вони мені дуже допомогли. У складних ситуаціях я звертаюся до них. Фахівці, до яких я можу звернутися в важких випадках, дозволяють підвищувати ефективність леченія».

Доктор Віктор Трастек, генеральний директор кампусу в Арізоні, постійно підтримує принцип «Обучай, але не обвіняй». Помилка співробітника розглядається як привід для навчання і поліпшення роботи. Чи завжди конструктивне навчання позбавляє від відповідальності за помилку? Ні. Однак доктор Трастек відстоює принцип, який зміцнює в людях впевненість в собі, підвищує їх самооцінку і підтримує справжнє співробітництво.

Саме це ми і робимо

Більшість спеціальностей сфери послуг припускають дії працівника на свій розсуд. Ці дії обмежені, з одного боку, максимумом енергії, яку людина може прикласти, щоб надати послугу, з іншого - мінімумом зусиль, необхідних для того, щоб не піддатися покаранню (це може бути догана, зниження зарплати або навіть звільнення). І співробітник добровільно вибирає, вкладати йому в роботу максимум або мінімум енергії. По-справжньому успішні організації сфери послуг у порівнянні з усіма іншими отримують більше добровільної віддачі від своїх працівників. І ці додаткові зусилля забезпечують їх перевага.

Добра воля співробітників клініки Мейо приносить благо пацієнтам. Додаток додаткових зусиль, спрямованих на надання допомоги пацієнтам або учасникам команди, є центром корпоративної культури.

Більшість співробітників Мейо витрачають чимало сил, щоб проявити добру волю. Їх щоденний «волюнтарізм» не завжди буває драматичний, він не завжди пов'язаний із врятуванням життя, як в тій історії, з якої починається ця глава. Але додаткові зусилля, які щодня витрачають співробітники різними способами, перетворюють стратегію роботи в командах в реальність роботи в командах.

сила поваги

«Взаімное повагу має дуже велике значення, - стверджує Бріджит Яблонски, яка очолює команду медсестер відділень онкології і трансплантології в лікарні Фенікса. - Від вас очікують прояву поваги до кожної людини, з яким ви маєте справу, будь то пацієнт, медсестра-колега, лікар, представник обслуговуючого персоналу або хтось ще. Ви повинні ставитися до нього як до члена своєї команди. Ніхто з нас не зможе виконати свою роботу без допомоги другіхлюдей ».

Культура Мейо збільшує властиву їй силу поваги. Прояв поваги взагалі необхідно в робочому середовищі. Якщо вас поважають на роботі, значить вам довіряють, вас уважно вислуховують, втягують в виробничий процес, цінують ваш внесок і відносяться до вас чесно.

Діяльність команди немислима без взаємної поваги, і вона також залежить від довіри партнерів, їх вміння уважно слухати співрозмовника, залучення в роботу і внесення в неї свого вкладу, чесного ставлення до колег. Все це становить повагу.

Корпоративна культура, яка підтримує принцип взаємної поваги, підкреслює цінність роботи людей і наповнює їх почуттям власної гідності.

Повага піднімає дух людини, живить його енергією, необхідною для прояву доброї волі. Повага колег зміцнює впевненість в собі, що мотивує співробітника і покращує його взаємодія в команді.

Корпоративна культура клініки, підтримуюча принцип взаємної поваги, повинна бути досить стійкою, щоб долати кордони різних посадових звань, відділів, кампусів і об'єднувати незнайомих один з одним людей. Поняття «коллега» в клініці Мейо означає, що навіть незнайомого або нового людини, що входить до складу команди, сприймають як компетентного фахівця, який має право голосу.

Більш того, взаємна повага має однаково виявлятися як по вертикалі (наприклад, між лікарями та медсестрами), так і по горизонталі (наприклад, між лікарями-колегами).

Повага - одна із сильних сторін клініки Мейо, але організація повинна рішуче присікати прояви неповаги на всіх ієрархічних рівнях. Такі випадки бувають, але не часто. Ставки при цьому дуже високі, оскільки клініка Мейо не була б такою, якби не взаємна повага. Від цього залежить командна лікувальна робота.

Практична медицина на очах у всіх

З самого початку своєї лікарської практики доктора Уїлл і Чарлі вели медичні записи обстеження і лікування пацієнтів. Вони складалися вручну, і кожен окремо заносив їх в товсті реєстраційні книги, що зберігалися в його кабінеті. Спочатку такі записи були вичерпними, і вони стали основою для багатьох наукових статей, опублікованих братами Мейо. Але збільшення числа пацієнтів і розширення штату виявило недоліки такої системи. Іноді повторний візит фіксувався на полях листа, на якому було зареєстровано попереднє відвідування, що ускладнювало вивчення хронології. Крім того, якщо два або три лікаря лікували одного пацієнта, історія його хвороби розбивалася на розрізнені замітки в декількох реєстраційних книгах, які зберігаються в різних кабінетах.

Доктор Генрі Пламмер незабаром після того як в 1901 році вступив працювати в клініку, запропонував змінити реєстраційну систему. Він посилався на те, що лікарі приймали важливі рішення, не маючи доступу до всієї інформації про пацієнта, яка зберігалася в розрізнених книгах.

За підтримки братів Мейо Генрі Пламмер створив поліпшену систему. Попередньо він вивчив аналогічний досвід в інших клініках, а також в організаціях інших галузей. Пламмер розробив єдину систему реєстрації, так що вся інформація про пацієнта, включаючи відомості про попередні курсах лікування, діагностичних обстеженнях і хірургічних операціях, проведених в клініці і за її межами, виявлялася при необхідності доступною. Ця інтегрована система реєстрації пацієнтів була введена в клініці в 1907 році і використовується до цих пір, правда в сучасному електронному форматі.

Головний принцип тут полягає в тому, що записи організовуються більш пацієнтом, ніж лікарем. Кожному присвоюється індивідуальний ідентифікаційний номер, який представляє собою просту послідовність, починаючи з цифри 1, де визначено першого пацієнта в 1907 році. Зараз їх число досягло 7 мільйонів.

Реєстраційні книги були замінені індивідуальними картками, в яких зберігається вся необхідна інформація.

Поточні докладні медичні записи для кожного пацієнта були проривом сто років тому, це тепер вони стали звичайною справою. Але навіть сьогодні об'єднані амбулаторні і лікарняні записи зустрічаються досить рідко, за винятком інтегрованих медичних установ, створених «випускнікамі» клініки Мейо.

В середині 1990-х почався перехід від паперового формату електронного, і в даний час всі записи зберігаються в електронному вигляді.

Протягом багатьох років картка реєстрації підтримувала високу якість медичного обслуговування в клініці. Вона відображає концепцію Генрі Пламмер і братів Мейо, покликану поліпшити діагностику і лікування за рахунок більш повної інформації. При цьому концепція дала більше позитивних результатів, Ніж очікували її автори. Вона дозволяє оцінити якість наданих клінікою медичних послуг. Доктор Джордж Бартлі, генеральний директор кампусу в Джексонвілі, в своєму зверненні до співробітників в 2004 році писав: «Наша загальна система реєстрації майже не залишає місця для помилок ».

Поєднання інтегрованої медичної практики (коли різні фахівці лікують одного пацієнта), інтегрованих медичних записів (коли всі фахівці мають доступ до будь-якої необхідної інформації) і високої репутації клініки Мейо тисне на співробітників з боку колег, яке змушує їх поліпшувати якість медичних послуг. Навички та знання кожного лікаря постійно відображаються на внутрішніх дисплеях. Вимоги колег вчитися або залишити клініку є реальною практикою. По суті, медичні записи стають одночасно інструментом (електронним підручником) і стимулом до навчання.

Модель групової медицини не могла б працювати ефективно, якщо б гравці команди не були впевнені в своїх партнерах. Істотно модифікована, ідея доктора Пламмер зміцнює цю впевненість. Доктор Садості каже, що, з її точки зору, клініку Мейо відрізняє від інших медичних установ то, що співробітники, що працюють в команді, вірять в неї.

Уроки для менеджерів

Клініка Мейо примітна стабільністю свого успіху і принципів, які роблять цей успіх можливим. У всесвітньо визнаного установи, який розпочав своє існування сто років тому з формулювання двох принципів, на які воно до сих пір спирається, є чому повчитися.

Матеріал цієї глави дозволяє менеджерам отримати наступні уроки.

Урок 1. Організація повинна працювати, як мале підприємство, навіть якщо вона має великі розміри. Клініка Мейо є великим підприємством, яке в своїх кращих проявах схоже на мале. Великі розміри організації мають конкурентні переваги: \u200b\u200bбільш повний перелік послуг, що надаються, широка мережа дистриб'юторів, потужна підтримуюча інфраструктура. Але виникають і зворотні ефекти: бюрократизм, неефективна внутрішня комунікація, слабка координація, позбавлений індивідуалізації сервіс. Завдання великих організацій полягає в тому, щоб з максимальною вигодою використовувати переваги своєї величини, зводячи до мінімуму її недоліки. Незважаючи на властивий клініці бюрократизм (див. Обговорення системи комітетів клініки в розділі 5), вона здатна діяти і як велике, і як мале підприємство, отримуючи від цього переваги - відмінний приклад для інших організацій.

Обслуговувати споживачів подібно малому підприємству означає діяти швидко, раціонально, відповідально, гнучко, індивідуально. Це означає знаходити способи задоволення незвичайних запитів споживачів, як це демонструє клініка Мейо, формуючи унікальні команди, які задовольняють потреби пацієнтів шляхом використання різних професійних знань і навичок. Це означає докладати додаткових зусиль, проявляти творчий початок і «стреміться виконати роботу, а не дивитися на часи».

Звертатися зі співробітниками подібно малому підприємству означає об'єднувати їх, створювати загальну концепцію, підтримувати дух співпраці. Це означає встановлювати особисту і колективну відповідальність і формувати культуру, яка підтримує взаємну довіру, взаємодопомогу і почуття причетності.

Звичайно, розміри «настоящіх» малих підприємств дають їм не тільки переваги. Особливості їх діяльності відображаються в психологічних установках і формах поведінки співробітників, які підтримуються корпоративними принципами, сформульованими в спеціальних заявах організації. Клініка Мейо засвоїла цей урок. Її головний принцип («Нужди пацієнта понад всего») робить послуги індивідуалізованими, навіть якщо за день приймається 13 тисяч пацієнтів. Інший принцип («Медіціна як наука коопераціі») дозволяє сформувати команду спеціально для окремого пацієнта. Команда стає візитною карткою клініки - маленька компанія всередині великої. Підтримуючи роботу команд, клініка витрачає фінансові ресурси на інструменти, технології, системи надання високоякісних індивідуальних послуг, де важливу роль відіграють інтегровані медичні записи. Великі ефективні компанії, що діють за принципами малих, однаково підтримують близькі контакти з споживачами і високотехнологічні системи, прикладом чого може служити клініка Мейо.

Урок 2. Стимулювання культури безмежності. Історія Мейо розкриває позитивний ефект безмежності (цей термін був введений колишнім генеральним директором General Electric Джеком Уелчем). Стимулювання безмежності - це заохочення працівників відповідно до принципам корпоративної культури, спрямоване на те, щоб вони виходили за рамки організаційної структури і при виконанні своєї роботи контактували з фахівцями з інших частин організації, чиї знання здатні допомогти вирішити проблему. У той час як «замкнутость» спирається на жорстко певні ролі і повноваження і суворий поділ функцій при організації роботи, безмежність передбачає руйнування штучних бар'єрів з метою кооперації, прояв інтересу до думок різних фахівців, використання технології, що дозволяє зібрати розосереджену інформацію, і формування спеціальних груп (таких як команди, оперативні і дослідницькі групи).

Безмежність робить організацію відкритою і дозволяє їй вивільняти свої потужності і ресурси, щоб використовувати їх в кращих цілях. Безмежність створює можливість для роботи команди незалежно від рамок організаційних структур. Клініка Мейо доводить цінність такої роботи. У цій гігантській організації, порівнянної з «супермаркетом» медичних послуг, доступні різні фахівці і різні експертні знання, які використовуються при необхідності.

Безмежність означає руйнування рамок відділів «супермаркета», щоб фахівці і знання знайшли застосування в тому місці, де це найбільше потрібно. Багато більші організації, що працюють в інших галузях, теж має структуру, аналогічну супермаркету, і у них також є фахівці, дії яких не обмежуються їх робочим місцем. Але потенціал робочих груп тут реалізується не повністю, оскільки в процесі вирішення проблем в достатній мірі не використовується можливість взаємного навчання фахівців, які представляють різні відділи.

У клініці Мейо співробітників заохочують звертатися за допомогою до своїх колег, що в інших організаціях оцінюється як ознака слабкості. Одним з найважливіших досягнень корпоративної культури клініки є то, що звернення за допомогою тут розглядається як норма і очікувана форма поведінки.

За словами професора Ноеля Тічи, культура Мейо підготувала організацію до «ігре в регбі». «Ето дуже динамічний вид спорту, - пояснює професор. - На перший погляд, він хаотичний, однак вимагає дуже тісного спілкування, постійної оцінки невизначеною зовнішнього середовища і вирішення проблем без опори на іерархію».

Урок 3. Принцип «як» не рівнозначний принципу «що».

Два головні принципи клініки Мейо («Нужди пацієнта понад всего» і «Медіціна повинна працювати на принципах коопераціі») з самого початку і до теперішнього часу визначають всі інші принципи, в тому числі те, до чого і як потрібно прагнути. Це надихає і гідно наслідування. Ми сподіваємося, що менеджери інших організацій витягнуть для себе урок з багатоаспектною структури головних принципів Мейо.

У бізнесі прийнято вважати, що головні принципи компанії залишаються непорушними, тоді як її тактика і стратегія з часом змінюються. Однак приклад клініки Мейо доводить, що можна мати одну або кілька стратегій, які настільки важливі для системи цінностей, такі значущі для тих, хто їх використовує, що доростають до рівня основного принципу. Об'єднання талановитих фахівців показує, як Мейо задовольняє потреби пацієнтів.

Це одночасно і головний принцип, і головна стратегія. Стійкий успіх клініки грунтується не тільки на незмінності головного принципу, але і на його постійному практичне застосування. З самого початку і на століття клініка Мейо визначила, яким чином вона хоче вести справи, і це визначення залишається актуальним, хоча за минулий час вона перетворилася в сучасну медичну організацію.

резюме

Співпраця, кооперація і координація - три сили, що підтримують практику групової медицини в клініці Мейо. Ці три сили визначають індивідуальні принципи лікування стосовно до кожного пацієнта, хоча щодня тут обслуговується кілька тисяч.

Окремі співробітники - від лікарів до прибиральниць - стають активними гравцями команди, щоб задовольнити потреби пацієнтів, оскільки для лікування складних захворювань необхідні експертні знання і навикіразлічних фахівців, а також підтримує інфраструктура. Бути в штаті клініки Мейо - значить працювати в команді. Для всіх своїх сфер організація чітко визначає не тільки те, що робить, але і як вона це робить. Модель Мейо демонструє принципи і практики, гідні наслідування в бізнесі в рамках охорони здоров'я і за його межами.

Доктор Кент Селтман

Кандидат наук, працював директором з маркетингу в клініці Мейо в період з 1992 по 2006 рік

Леонард Беррі

Професор з маркетингу, працює в школі бізнесу Мейо при Техаському університеті

Бережіть історію свого бренду

Кількість людей, що приїжджають щотижня в клініку Мейо і залишають її, можна порівняти з населенням невеликого міста. Робочий день починається о п'ятій ранку, і протягом доби в стінах трьох кампусів, розташованих в Міннесоті, Арізоні і Флориді, працюють 42 000 співробітників, студентів і волонтерів. Хірургічні хворі починають надходити о 5:30, і за день тут в середньому проводиться 300 операцій. Потік пацієнтів посилюється о 6:45, коли відкриваються лабораторії і проводяться аналізи крові. До полудня більше 13 500 пацієнтів, найчастіше в супроводі родичів, отримують медичну допомогу. В цілому за день в драматичній боротьбі за людське життя бере участь 65 000 чоловік - медичний і обслуговуючий персонал, студенти, пацієнти та їхні родичі.

Ставте потреби пацієнта понад усе

Принципи, що підтримують бренд в наші дні, були визначені засновниками клініки Вільямом і Чарльзом Мейо в перші два десятиліття їх кар'єри. «Інтереси пацієнта найважливіше, вони єдино гідні розгляду, і, щоб хворий міг отримати користь від новітніх знань, необхідно об'єднати зусилля. Ми повинні розвивати медицину як науку взаємодії ».

Керівники підприємств інших галузей можуть заперечити, що корпоративний консенсус, заснований на гуманному принципі «Потреби пацієнта понад усе», притаманний більше охороні здоров'я, ніж іншим галузям, де домінує комерційна вигода і ведеться жорстка конкурентна боротьба. Однак концентрація уваги на потребах пацієнта далеко не завжди спостерігається в охороні здоров'я - це щось складніше, ніж розподіл благодійної юшки.

Хоча не існує спеціального курсу, який навчав би орієнтації на пацієнтів, про це постійно говорять керівники клініки і її підтримують різні програми. Наприклад, головний принцип особливо виділяється в настановних навчальних програмах, які проходять нові співробітники. Роберт Е. Брігем, головний адміністратор кампусу в Джексонвіллі, повідомляє: «Новачки чують про це в перші п'ять хвилин свого перебування в клініці, тому що саме з викладу головного принципу я починаю перше установче заняття». В Рочестері на такому занятті показують навчальний фільм «Спадщина Мейо».

Наймайте командних працівників

«Командна робота обов'язкова» - говорить заголовок статті про клініку Мейо в журналі Fast Company. І це правда. Багато чудові клініцисти не відповідають вимогам Мейо, зокрема ті, які вважають за краще працювати незалежно, жадають слави або хочуть якомога більше заробити.

Клініка наполегливо шукає командних гравців. Вона приймає їх на роботу, а потім підтримує співпрацю між ними за допомогою значних інвестицій в комунікаційні технології та медичне обладнання. Співпраця стимулюється також принципом оплати праці: зарплата співробітника не залежить від кількості пацієнтів, яких він оглянув або яким надав допомогу. У лікарів клініки немає фінансових причин, за якими вони прагнули б утримати пацієнта у себе і не відправляти його на лікування до колеги, який здатний краще задовольнити потреби хворого. Це ж відноситься і до часу, що витрачається на консультування колег.

Складіть точний графік

Кожен робочий день пацієнтам клініки Мейо видаються графіки тисяч різних призначень, включаючи лабораторні дослідження, клінічні процедури та консультації з лікарями. Їх розподіл мало нагадує заповнення місць в театрі або літаку. Багато призначення повинні мати строгу послідовність, інші необхідно проводити з інтервалом в кілька годин, третім неодмінно передують спеціальні процедури. Складання графіка призначень не можна назвати романтичним справою, але ця функція, можливо, сама фундаментальна, оскільки з неї починається надання медичних послуг.

Відділ раціоналізації процесів і працюють в ньому системні інженери протягом декількох десятиліть проводять дослідження, щоб збалансувати пропускну здатність клініки, особливо відповідно до потреб основного трафіку, так, щоб пацієнти могли відчути оперативність обслуговування. До появи комп'ютерів більша частина роботи була пов'язана зі статистичними підрахунками. Таким чином, промислові інженери придумали коефіцієнти, які до початку кожної процедури показують очікувану потребу в проходженні рентгена грудної клітини, аналізів крові, консультацій ортопеда або уролога і т. Д. В графіку прийому власних пацієнтів (основного трафіку) щодня залишаються відкриті позиції для хворих, які приїдуть в клініку за напрямками своїх лікуючих лікарів.

У міру використання модель дозволяє робити більш точні прогнози, що забезпечує подвійну вигоду. По-перше, пацієнти витрачають менше часу на очікування прийому. По-друге, зростає продуктивність лікарів, лабораторій і процедурних кабінетів, що вигідно клініці. Такий аналіз характерний для різних галузей, але не типовий для охорони здоров'я.

Зробіть підлеглих партнерами

Джон Херрелл пояснює, чому загальна структура менеджменту клініки Мейо виявляється настільки ефективною: «Лікарі не менше адміністраторів зацікавлені в фінансовому процвітанні інституту. Адміністратори не менш лікарів прагнуть до того, щоб клініка надавала якісні медичні послуги ». Все це настільки просто і очевидно, що хтось може подумати, ніби саме таким чином і повинна працювати система охорони здоров'я. Але подібна єдність спостерігається далеко не у всіх випадках. Конкуруючі в приватній лікарні групи лікарів іноді вступають один з одним в жорсткі єдиноборства. Доктора створюють власні вузькоспеціальні клініки або медичні служби для того, щоб заробити побільше грошей, але не з метою допомогти громадській охороні здоров'я.

Більшість керівних рішень в клініці Мейо є груповими, а не індивідуальними. Генеральний директор виступає в якості спікера, що представляє ідею раді керівників. Аналогічна презентація проходить на рівні кампусів, відділів і відділень. Керівник рідко, якщо взагалі коли-небудь, робить публічну заяву без попереднього отримання підтримки з боку колег. Без інтелектуального та емоційного участі лікарів та інших співробітників, що стикаються з пацієнтами, справді гуманне медичне обслуговування було б неможливо. Аналогічне участь співробітників, які надають послуги споживачам, актуально і для інших організацій сфери послуг. В основі процесу прийняття рішень і досягнення попереднього консенсусу лежить добре налагоджена комунікація. Після засідання комітету його учасники (10-20 чоловік) повертаються на робочі місця і розповідають про прийняте рішення колегам, попереджаючи поширення по організації занепокоєння і нерозуміння. Консенсус допомагає створити середовище, сприятливе для цілеспрямованої роботи. Довіра до керівництва означає, що співробітники не турбуються за збереження своїх посад; тут немає місця автократії, сваволі і політичних інтриг.

Шукайте талановитих фахівців, що мають спільні схожі принципи

Правильний набір персоналу здається нескладною справою, коли доктор Джордж Бартлі, генеральний директор кампусу в Джексонвіллі, починає пояснювати, яким має бути ідеальний співробітник: «Потрібно знайти людей, чиї внутрішні цінності збігаються з нашим головним принципом - потреби пацієнта понад усе». Справа в тому, що клініка Мейо відома своїми принципами в медичному співтоваристві, тому фахівці, що ставлять інтереси пацієнта понад усе, розуміють, що відповідають вимогам організації, і часто самі прагнуть влаштуватися сюди працювати. «Професійне середовище в Рочестері сприяє кар'єрному росту молодшого медичного персоналу, і чутка про це поширилася по всій країні. Тому у нас не слабшає потік медсестер, які хочуть тут працювати », - каже Тереза \u200b\u200bЕлвуд, дипломована медсестра, координатор по заповненню вакантних позицій молодшого медичного персоналу.

Будьте впевнені в тому, що працювати в клініці Мейо не так просто. Хтось із лікарів і вчених незадоволений тим, що на ділові поїздки відпускається лише 18 днів на рік, які використовуються для відвідування професійних товариств і презентації наукових робіт. Деякі добре відомі за межами клініки фахівці, яких запрошують читати лекції в університетах або виступати на наукових конференціях, вважають, що ця діяльність більше дозволяє зміцнювати репутацію Мейо, ніж звичайне відвідування засідань професійних товариств. Інші незадоволені правилами, що обмежують розміщення інформації на візитних картках. Комусь не подобається стиль одягу, прийнятий в клініці. «Ви повинні розуміти організацію і її правила. Якщо у вас це вийде, то ви залишитеся тут. Але якщо не зможете, вам доведеться піти, - каже доктор Морі Герц. - І ви зобов'язані бути таким же, як ваші колеги - чоловіки і жінки, лікарі та працівники інших спеціальностей. Авторитарні особистості, нестримані і грубі люди не зможуть тут затриматися ».

Зробіть нематеріальне відчутним

Зазвичай споживачі купують послугу, не маючи можливості «помацати» її. Мовчазна роль зовнішніх ознак полягає в створенні першого враження. Найчастіше споживачі оцінюють зовнішні ознаки дещо раніше, ніж функціональні і інтерактивні. Володіючи недостатніми знаннями про послугу, люди, наприклад приїжджі, яким потрібен ресторан або готель, нерідко роблять вибір виходячи з зовнішнього вигляду об'єктів. І якщо функціональні ознаки допомагають переконати споживачів в компетентності виконавця під час і після надання їм послуги, то зовнішні ознаки допомагають зробити це на самому початку обслуговування, тобто в момент покупки.

Медичні послуги невіддільні від приміщень, в яких вони надаються, і існує багато способів допомогти пацієнтам та їхнім близьким знайти спокій, душевну рівновагу і вселити в них впевненість в успішному результаті лікування.

У той час як функціональні ознаки зазвичай дуже важливі для виправдання очікувань споживачів усіх видів послуг (оскільки функціональність пов'язана з задоволенням основних потреб), інтерактивні ознаки, як правило, особливо важливі для того, щоб перевершити очікування споживачів трудомістких, що вимагають великого обсягу спілкування видів послуг ( так як тут головну роль відіграє ставлення до людей, і дуже дбайливе ставлення може стати приємним сюрпризом). Щоб перевершити очікування споживачів, потрібно приємно здивувати їх, коли вони взаємодіють з виконавцем послуг.

Клініка Мейо створює інтерактивні ознаки якості також шляхом регламентації стилю одягу співробітників. Лікарі ніколи не показуються перед пацієнтами в спеціальному одязі. Вони завжди носять діловий костюм, якщо тільки не знаходяться в операційній.

Зростаючи, не забувайте про головні цінності бренду

Особисті принципи виконавця безпосередньо впливають на якість і цінність послуг, які він надає. Коли клініка розширила свій бренд, відкривши кампуси у Флориді і Арізоні, вона практично в кожне відділення направила талановитих і досвідчених співробітників, які в основному займали керівні посади і своїм прикладом допомагали новачкам засвоювати принципи корпоративної культури і методи обслуговування пацієнтів.

У 1983 році клініка Мейо вперше в своїй історії зробила три агресивні ініціативи: вона вирішила здійснити географічне розширення, розвивати медичні лабораторії Мейо (МЛМ) і публікувати для споживачів
інформацію, що стосується турботи про здоров'я. В контексті вікової історії організації ці дії виглядають як виняток з правил. Набагато більше значення мають акції, спрямовані на захист бренду. Клініка Мейо і раніше дотримується обережності, вважаючи, що якість послуг важливіше зростання. Клініка Мейо цілком рішуче грає «в захисті» і досить обережно «в нападі».

Інвестуйте в завтрашній день

Центр інновацій виріс з проекту СПДУС (дивись, плануй, роби, вдосконалять, сообщай), який здійснювався у відділенні внутрішніх хвороб під керівництвом доктора Ла Руссо і Барбари Спарріер, в той час працювала головним адміністратором відділення. Проект має на меті СПДУС полягала в тому, щоб заново визначити методи індивідуального обслуговування пацієнтів. Для цього було виділено значну робочий простір, що включає оглядові та інші кабінети в кампусі Рочестера, переобладнане в лабораторію медичного обслуговування. Лабораторія мала пересувні стіни, які можна було переміщати для оцінки функціональності простору. Коли прототип лікування створювався,
його вивчали в режимі реального часу за участю амбулаторних пацієнтів і лікарів. В рамках проекту СПДУС було досліджено понад 25 видів лікування.

Дозволяйте співробітникам себе реалізувати

Програма розвитку кар'єри і лідерства - приклад інвестицій, що підтримують виховання керівників і особистий розвиток персоналу.

Підприємницька складова клініки Мейо не домінує над її місією. Прагнення бути фінансово відповідальним - це не те ж саме, що економія на ресурсах. Для співробітників клініки Мейо створено необхідні умови: їм надається обладнання та час, щоб вони могли сумлінно виконувати свою роботу. Визнання Лорі Плейт ( «Тут я змогла стати тією медсестрою, який мені завжди хотілося бути») відображає ставлення працівників клініки Мейо до своїх обов'язків. У них є всі необхідні ресурси, щоб домагатися чудових результатів.

Практика управління Mayo Clinic. Уроки кращої в світі сервісної організації Беррі Леонард

Історія клініки Мейо

Історія клініки Мейо - це історія людей, які мають професійні навички, сповідують певні принципи, дотримуються певної концепції, - людей, які присвятили і присвячують себе створенню і збереженню організації, яка надає чудову медичне обслуговування на благо людей. Ця історія розповідає про гуманістичних цінностях і прояві благородства на рівні всієї організації, а також про те, як застосування традиційних ідей дозволяє домогтися прогресу. Це історія створення досконалої організаційної структури, що пройшла перевірку часом. Це історія потужного, всесвітньо визнаного бренду, який виник не в результаті маркетингових зусиль, а завдяки наданню високоякісних послуг. Це історія традиційної команди і сучасної ефективності, поваги минулого і інвестицій в майбутнє. Це історія унікальної організації, марширують під акомпанемент власних барабанів, чесною по відношенню до себе і гордою своєю унікальністю.

Але це також і універсальна історія, оскільки лежать в її основі принципи застосовні до інших організацій. Це історія про безперервне втіленні в життя картини майбутнього. Це історія прекрасних людей, чудово виконують свої обов'язки, - людей, чиї кращі устремління спрямовані на збереження великої організації, яку вони успадкували і яка продовжує служити ідеалам гуманізму.

Це може бути і ваша історія.

Ми завершуємо книгу фрагментом історії клініки Мейо, що повертає нас до медсестри Лорі Плейт. Її розповідь присвячена героям, яким завжди знайдеться місце в будь-якій великій історії; і цими героями є звичайні люди.

Займаючись лікуванням хворих у критичному стані, ми часто стикаємося зі смертю. Представлений нижче випадок показує, як наша команда здатна діяти в подібних ситуаціях.

Містеру М. незадовго до описуваних подій поставили смертельний діагноз. Перед ним і його дружиною, з якою містер М. прожив разом більше 50 років, стала альтернатива: провести інтенсивне лікування або віддати перевагу паліативним методам (що знімає симптоми, але не виліковує хворобу). У клініці Мейо ми діємо як єдина команда, і злагодженість нашої роботи не порушується навіть у найскладніших випадках. Кожен учасник команди робив все можливе, щоб допомогти подружжю пережити важкі часи. Постільний догляд за хворим проводився настільки ж ретельно, як і раніше. Менеджер, керівник лікуванням, і соціальний працівник докладно розповіли містеру і місіс М. про можливість перевестися в хоспіс або пройти інтенсивний курс лікування, а також про обов'язкові призначеннях. Ми провели сімейну конференцію біля ліжка хворого, щоб допомогти подружжю прийняти остаточне рішення. У конференції взяли участь лікарі, соціальний працівник, керівний лікуванням менеджер, капелан і медсестри. Містер М. був готовий погодитися на інтенсивний курс, а його дружина ніяк не могла повірити в те, що розв'язка настільки близька. Ми стали проводити лікування і зробили все можливе, щоб продовжити життя хворого. Капелан звершив молитву разом з подружжям і сказав, що вони можуть покликати його в будь-яку хвилину, коли він їм буде потрібно.

Саме з того моменту розпочалася справжня командна робота. За містером М. доглядала молода медсестра В., якій до цього жодного разу не доводилося доглядати за вмираючими хворими. Я як «ветеран», що має за плечима 20-річний стаж, сказала, що у важкій ситуації вона може звернутися до мене за допомогою. Вона подякувала, проявляючи в той же час спокій і витримку. На наступний день стан містера М. погіршився, і тільки тепер його дружина зрозуміла, як сильно він страждав. Близько 16-ї години вона викликала В. в палату і попросила її поправити ліжко містера М., оскільки той сказав, що готовий почити з миром. В. сповістила лікаря і запитала мене, чи зможу і я прийти в палату в критичні хвилини.

Через годину були підписані необхідні папери (в тому числі відмова від реанімації), щоб всі належні процедури були виконані і містер М. міг спокійно піти з життя, коли настане його час. Місіс М. і я разом з медсестрою В. знаходилися в палаті біля ліжка хворого, щоб при необхідності надати йому підтримку. Інші медсестри нашого відділення доглядали за моїми пацієнтами, щоб я могла допомагати В. Я була впевнена в тому, що досвід не дозволить мені розгубитися в хвилини смерті пацієнта. Але в той день я опинилася студенткою, яка спостерігала за тим, що відбувається і вчилася.

О 18 годині місіс М. попросила запросити капелана, щоб зробити останню молитву, оскільки стан хворого стало критичним. Я проінструктувала В., як викликати капелана, але раптом з'ясувалося, що він в сусідньому відділенні працює з іншою родиною, яка перебуває в такій самій ситуації. Він сказав, що буде у нас через 20 хвилин. Однак містер М. не міг чекати - він помирав. Місіс М. розридалася, благаючи нас привести капелана, щоб той прочитав останню молитву. Було очевидно, що містер М. не проживе і 20 хвилин. Я вийшла за серветками. Я збиралася втішити місіс М. і показати В., як чинити в подібних ситуаціях. Але коли я повернулася в палату, то побачила, що В. (вона була іншої віри) тримає за одну руку місіс М., а за іншу - її вмираючого чоловіка. В. молилася; вона просила Господа благословити узи, які 50 років пов'язували подружжя. В. називала їх по іменах (не впевнена, чи зуміла б я в той момент згадати їх імена). Її голос звучав спокійно, впевнено, ясно і навіть не здригнувся, коли під час молитви місіс М. почула останній подих вмираючого.

Я застигла біля дверей, відчуваючи змішані почуття. Я співчувала місіс М., яку спіткала важка втрата, але була рада, що наша команда зуміла зробити саме те, що було необхідно пацієнту. В. виявилася справжнім командним гравцем. Вона взяла на себе нову роль, щоб в критичний момент, коли це було потрібно більше всього, зробити нашу систему безвідмовної.

З книги Бесіди з Найбільшим мережевики Миру автора Фогг Джон Мілтон

ІСТОРІЯ Якби в той четвер, коли після закінчення робочого дня я під'їжджав до під'їзду готелю для участі в нашому звичайному щотижневому зборах, хтось розповів мені, що трапиться в наступну неповний тиждень, я б ні за що не повірив. Але тепер я, здається, дійсно

З книги Анатомія сарафанного маркетингу автора Розен Емануїл

З книги Ctrl Alt Delete. Перезавантажте свій бізнес і кар'єру, поки ще не пізно автора Джоел Мітч

З книги PR без трусів, або 400 сміливих способів «підірвати» Інтернет автора Масленников Роман Михайлович

З книги Працюй легко. Індивідуальний підхід до підвищення продуктивності автора Тейт Карсон

З книги Біблія особистих фінансів автора Євстегнєєв Олександр Миколайович

З книги В здоровому бізнесі - здоровий дух. Як великі компанії виробляють імунітет до криз автора Карлгаард Річ

З книги Практика управління людськими ресурсами автора Армстронг Майкл

З книги МВА за 10 днів. Найважливіше з програм провідних бізнес-шкіл світу автора Сілбігер Стівен

З книги Соціальне підприємництво. Місія - зробити світ кращим автора Лайонс Томас

З книги Практика управління Mayo Clinic. Уроки кращої в світі сервісної організації автора Беррі Леонард

З книги автора

Клініка Мейо в цифрах Кількість людей, що приїжджають щотижня в клініку Мейо і залишають її, можна порівняти з населенням невеликого міста. Робочий день починається о п'ятій ранку, і протягом доби в стінах трьох кампусів, розташованих в Міннесоті, Арізоні і Флориді,

З книги автора

Дух клініки Наприкінці життя доктор Вільям Мейо визначив три умови, необхідні, з його точки зору, для майбутнього успіху клініки: 1) безперервне прагнення до ідеального якості послуг і дотримання некомерційних принципів; 2) постійне щире бажання допомогти кожному

З книги автора

Крок 2: Mayo Properties Association (Асоціація співвласників Мейо) У 1908 році доктор Уїлл запропонував зайняти вакантну посаду реєстратора клерку місцевого банку, 21-річному випускнику школи Гаррі Дж. Харвік. За свою 44-річну кар'єру Харвік доріс до головного адміністратора клініки,

З книги автора

Медичні лабораторії Мейо У штаті медичних лабораторій Мейо (МЛМ) налічується понад 800 осіб. Клієнтами цих лабораторій зазвичай є великі лікарні, часто мають у своєму складі академічні медичні центри. Поточні лабораторні тести і аналізи

З книги автора

Система охорони здоров'я Мейо Небезпека відтоку пацієнтів, викликана появою організацій медичного забезпечення (ОМЗ) в 1980-і роки, ще більш посилилася в 1992 році, коли президентом США став Білл Клінтон і його адміністрація почала активно проводити реформи в області

Сподобалася стаття? поділіться їй

Версія для друку