Побудова системи показників. Розробка та використання системи аналітичних показників Яку первинну мету переслідує збалансована система показників

Завершеність і цілісність будь-якого аналізу, що має економічну спрямованість, значною міроювизначаються обґрунтованістю використовуваної сукупності критеріїв. Як правило, ця сукупність включає якісніі кількісніуцінки, та її основу зазвичай становлять обчислювані показники, мають зрозумілу штгерпретацію і, наскільки можна, деякі орієнтири (межі, нормативи, тенденції).

Показники– це елементарні моделі, за допомогою яких описуються кількісні та якісні характеристики чи інших процесів у господарській діяльності. Кожен показник розкриває лише частину реальної діяльності. Щоб охарактеризувати діяльність підприємства, потрібна величезна кількість показників.

Відбираючи показники, необхідно формулювати логіку їхнього об'єднання у цю сукупність у тому, щоб було видно роль кожного їх і створювалося враження, що якийсь аспект залишився неохопленим чи, навпаки, не вписується в схему. Іншими словами, сукупність показників, яку цілком можливо в цьому випадку трактувати як систему, повинна мати якийсь внутрішній стрижень, основу, що пояснює логіку її побудови.

Термін "система показників" широко поширений в економічних дослідженнях. Аналітик відповідно до відібраних критеріїв вибирає показники формує з них систему, проводить її аналіз. Комплексність аналізу вимагає використання у роботі цілих систем, а чи не окремих показників.

Під системою показників, що характеризує певний економічний об'єкт чи явище, розуміється сукупність взаємопов'язаних величин, що всебічно відображають стан та розвиток даного об'єкта чи явища.

Найважливішими вимогами,яким повинна задовольняти система показників, є: необхідна широта охоплення показниками системи всіх сторін досліджуваного об'єкта або явища, взаємозв'язок цих показників.

Крім того, при побудові систем показників необхідно керуватися такими принципами:

· Принцип деревоподібної структури системи показників. Він передбачає наявність у системі приватних і узагальнених показників різного ступеня інтеграції, причому приватні та узагальнюючі показники мають бути пов'язані як логічно, і формальним співвідношенням, тобто. сукупність приватних показників шляхом деяких простих математичних операцій повинна зводитися (інтегруватися) в один або кілька показників, що повідомляють;

· принцип огляду наявність деякого набору показників, оптимального для даного підприємства і що охоплює всі істотні сторони явища, що вивчається. При цьому показники системи мають взаємно доповнювати, а не дублювати один одногобути істотними і незначно корелюючими між собою. Останнє означає, що система показників повинна відповідати також принципу допустимої мультиколінеарності;

· принцип розумного поєднання абсолютних та відносних показників передбачає використання в системах поряд з абсолютними величинами досить великої кількості відносних та питомих величин;

· Система показників має забезпечувати адекватність аналітичної інформації існуючому стану справ на підприємстві;

· Показники системи повинні носити неформальний характер, тобто. система повинна мати максимальний ступінь аналітичності, а показники системи повинні бути однозначно обчислювані.

Будь-яка система показників складається з величин двох типів:

Економічні показники (товарообіг, фінансовий результат та ін.)

Статистичні показники (темпи зростання, коефіцієнти тощо)

Між показниками можна виділити чотири типи зв'язків:

Логічні

Семантичні

Функціональні

Стохастичні

Система показників діяльності підприємства (організації) має виконувати такі основні функції:

· Достовірно відображати об'єктивну економічну сутність;

· Враховувати організаційні та специфічні особливості галузі;

· Досить повно відображати діяльність підприємства в цілому та враховувати особливості кожного господарського рівня;

· служити надійним інструментом комплексного вивчення фінансово-господарської діяльності підприємства та управління ним;

· виступати інструментом для розкриття резервів та вироблення подальшої стратегії розвитку підприємства;

· бути порівнянною в динаміці та порівнянною з даними бухгалтерського обліку, Забезпечувати в обліку зворотний зв'язок.

Усі об'єкти аналізу господарську діяльність знаходять свій відбиток у системі показників плану, обліку, звітності та інших джерелах інформації.

Показники – це елементарні моделі, за допомогою яких описуються кількісні та якісні характеристики тих чи інших процесів у господарській діяльності підприємства. При цьому кожен показник розкриває лише частину реальної діяльності, а для характеристики діяльності підприємства в цілому потрібна значна кількість показників.

Найважливішими вимогами, яким має задовольняти система показників, є: необхідна широта охоплення показниками системи всіх сторін об'єкта чи явища, що вивчається, взаємозв'язок цих показників, логічне розгортання одних показників з інших.

Будь-яка система показників складається з величин двох типів: економічні показники (обсяг виробництва та реалізації продукції, фінансовий результат та ін.) та статистичні показники (темпи зростання, коефіцієнти тощо).

Система показників, що характеризують результати діяльності підприємства, має виконувати такі основні функції:

1) достовірно відображати об'єктивну економічну сутність досліджуваних явищ та процесів;

2) враховувати організаційні та специфічні особливості галузі, в якій функціонує підприємство;

3) досить повно відображати діяльність підприємства в цілому та враховувати особливості кожного структурного підрозділу;

4) бути надійним інструментом комплексного аналізу господарської діяльності підприємства та управління ним;

5) бути порівнянною в динаміці та порівнянною з даними бухгалтерського обліку, забезпечувати в обліку зворотний зв'язок;

6) виступати інструментом виявлення внутрішньогосподарських резервів і вироблення подальшої стратегії розвитку підприємства.

Оскільки в аналізі використовується велика кількість різноякісних показників, необхідне їхнє угруповання та систематизація. за властивостям явищ, що відображаютьсяпоказники поділяються на кількісні та якісні. Кількісні показники використовуються для вираження абсолютних та відносних величин, що характеризують різні напрями діяльності підприємства і можуть виражатися в натуральних, умовно-натуральних та вартісних вимірниках. Якісні показники використовуються для оцінки виробленої продукції з погляду її відповідності встановленим вимогам (стандартам, технічним умовам, зразкам), з метою оцінки економічної ефективності використання наявних для підприємства ресурсів.

Одні показники застосовуються під час аналізу діяльності всіх галузей національної економіки, інші - лише окремих галузях. За цією ознакою показники поділяються на загальні та специфічні. До загальних відносяться показники виробленої та реалізованої продукції, продуктивності праці, прибутку, собівартості та ін. Прикладом специфічних показників можуть бути врожайність сільськогосподарських культур, продуктивність худоби, калорійність кам'яного вугілля, вологість торфу тощо.

За ступенем синтезу показники, що використовуються в аналізі, поділяються на узагальнюючі, приватні та допоміжні, або опосередковані.

Узагальнюючі показники застосовуються для узагальненої характеристики складних економічних явищ. Приватні показники відображають окремі сторони, елементи явищ, що вивчаються, і процесів. Наприклад, узагальнюючими показниками продуктивності праці є середньорічна, середньоденна, середньогодинна вироблення продукції одним робітником. До приватних показників продуктивності праці ставляться витрати робочого дня виробництва одиниці виробленої продукції певного виду чи кількість виробленої продукції за одиницю робочого дня. Допоміжні (непрямі) показники використовуються для повнішої характеристики того чи іншого об'єкта аналізу. Наприклад, при аналізі продуктивності праці – це кількість робочого часу, витраченого на одиницю виконаних робіт, норми виробітку.

Аналітичні показники поділяються на абсолютні та відносні. Абсолютні показники виражаються у грошових та натуральних вимірювачах. Відносні показники показують співвідношення будь-яких двох абсолютних показників та визначаються у відсотках, коефіцієнтах чи індексах.

Абсолютні показники, у свою чергу, поділяються на натуральні та вартісні. Вартові показники ставляться нині найбільш поширених. Найважливішими вартісними показникамиє показники обсягу виробленої та реалізованої продукції. Також у грошовому вимірі виражаються витрати на виробництво продукції, прибуток та ін.

Натуральні показники застосовуються у плановій та обліково-аналітичній діяльності підприємства. Поряд з натуральними показниками в аналітичній практиці використовується і їх різновид - умовно-натуральні показники.

При вивченні причинно-наслідкових зв'язків показники поділяються на факторні та результативні. Якщо той чи інший показник розглядається як результат впливу однієї чи кількох причин і виступає як об'єкт дослідження, то щодо взаємозв'язків він називається результативним.

Показники, які визначають поведінку результативного показника та виступають як причини зміни його величини, називаються факторними.

По методу формування розрізняють показники: нормативні (норма витрати палива, енергії, амортизації, ціни та інших.); планові (дані планів); облікові (дані бухгалтерської, статистичної та оперативної звітності); аналітичні (оціночні), які розраховуються в ході аналізу для оцінки результатів та ефективності діяльності підприємства.

Кожен із аналізованих вище показників має певний сенс і значення для контролю та аналізу. Якщо ці показники розглядати окремо, то виявиться, що деякі з них страждають певною обмеженістю. Аналіз передбачає комплексне, системне використання показників. Тільки за цієї умови можна всебічно та об'єктивно дослідити господарську діяльність підприємства у тій чи іншій галузі та, тим більше, діяльність підприємства загалом.

Комплексне вивчення діяльності підприємства передбачає систематизацію показників.

У системі показників комплексного аналізу можна назвати такі підсистеми, представлені малюнку 3.1.

Будь-яка компанія є пильною увагою широкого кола зацікавлених сторін: акціонерів, менеджерів, працівників, кредиторів, постачальників, споживачів, партнерів. Виходячи зі своїх специфічних інтересів, кожна сторона по-своєму підходить до питання оцінки діяльності компанії, виявляє важливі для неї фактори та аспекти діяльності, які оцінюватиме. Як об'єкт оцінки розглядається діяльність компанії, спрямовану підтримку відносин з основними зацікавленими сторонами. Такий підхід визначає внутрішню структуру збалансованої системи показників.

Збалансована система показників (ССП) у першу чергу розглядається як система оцінки діяльності підприємств (організацій, підприємств). Спробуємо виявити передумови, що призвели до появи.

Насамперед це зміна структури активів підприємств і характеру своєї діяльності. Основними ресурсами, за які йшла боротьба на зорі цивілізації, були земля та природні ресурси. З розвитком промисловості акцент у конкуренції зміщується в область основних засобів та капіталу. Все більшу роль починають відігравати нематеріальні активи у вигляді ліцензій та патентів, знань та навичок персоналу, торгових марок та брендів. Однак на відміну від землі та нафти, будівель, споруд та обладнання нематеріальні активи важко «помацати» і так само важко оцінити у грошовому еквіваленті. Як наслідок – підвищення значення нефінансових інструментів в оцінці діяльності компаній.

Крім того, передумовою виникнення ССП вважатимуться необхідність системного підходу до відносин із зацікавленими сторонами та діяльності компанії в цілому. Це обумовлено наростанням швидкості змін у зовнішньому оточенні: у конкурентному середовищі, у політиці та економіці.

Розгляд збалансованої системи показників почнемо з кількох питань, пов'язаних із оцінкою діяльності, а саме:

навіщо оцінювати?
що оцінювати?
Як оцінювати?

Відповідь на перше запитання, здавалося б, очевидна – щоб прийняти управлінське рішення. Однак не все так просто.

Будь-яка компанія є об'єктом пильної уваги широкого кола зацікавлених сторін ( stakeholders). Ось їх неповний список: акціонери, менеджери, працівники, кредитори, постачальники, споживачі, партнери. При цьому кожна із сторін переслідує свої специфічні інтереси ( Рис. 1).

Рис. 1. Зацікавлені сторони та їх інтереси

Виходячи з інтересів, кожна сторона по-своєму підходить до питання оцінки діяльності компанії, виявляє важливі для неї фактори та аспекти діяльності, які оцінюватиме. Звідси виникає таке запитання: Що оцінювати?

Збалансована система показників не призначена для оцінки компанії в цілому, хоча вона може містити в собі фінансові показники, що характеризують у тому числі і вартість компанії (вартість її чистих активів, прибуток, прибуток і т. п.).

Як об'єкт оцінки розглядається діяльність компанії, спрямовану підтримку відносин з основними зацікавленими сторонами. Такий підхід визначає внутрішню структуру ССП. У зв'язку з чим ми переходимо до наступного питання: Як оцінювати?

Американські "бізнес-гуру" Роберт Каплан ( Robert Kaplan) та Девід Нортон ( David Northon), автори системи, пропонують розглядати чотири основні аспекти оцінювання діяльності компанії:

фінанси - Успішність оцінюється з точки зору задоволення інтересів акціонерів;
відносини із споживачами - оцінюється, наскільки компанія успішна у відносинах зі споживачами;
внутрішні бізнес-процеси - оцінюється, наскільки розумно менеджери управляють внутрішніми процесами у компанії, наскільки оптимально ці процеси організовані;
інновації та персонал - оцінюється, наскільки компанія дбає про власний розвиток і, зокрема, розвиток такого свого ресурсу, як персонал.

Склад аспектів оцінювання визначається специфікою діяльності кожної конкретної організації та при проектуванні системи особливу увагумає приділятися вибору найбільш відповідних аспектів. У той самий час слід зазначити, що це аспекти оцінювання вважаються пов'язаними між собою стрункою логікою причинно-наслідкових зв'язків. Ця логіка в залежності від відносин компанії з різними групами зацікавлених сторін може змінюватися.

Опис збалансованої системи показників

Логіка побудови

Розглянемо внутрішню логіку, що у основі збалансованої системи показників. Як мовилося вище, кожен із аспектів оцінювання пов'язані з діяльністю, що зачіпає інтереси однієї зі сторін (акціонери, споживачі, менеджери, працівники). Вибір конкретних аспектів оцінювання визначається специфікою діяльності організації та залежить від реалізованих нею стратегій та пріоритетів. Наприклад, аспект «інновації та персонал» може охоплювати ще й галузі розвитку та навчання. У таблиці 1наведено приклади можливих областей оцінювання для різних типів комерційних та некомерційних організацій.

Таблиця 1. Аспекти оцінювання діяльності підприємства

Організація	Зацікавлені сторони	Аспекти оцінювання
Нафтова компанія	Акціонери Споживачі Менеджери Екологічні організації Працівники	Фінанси Споживачі Бізнес процеси Екологія Персонал
Політична партія	Спонсори Виборці Члени партії Працівники апарату	Фінанси Споживачі Ідеологія Персонал
Комерційна науково-дослідна організація	Акціонери Замовники Менеджери Науковці	Фінанси Споживачі Інновації Персонал
Лікарня	Страхові компанії Міністерство охорони здоров'я Пацієнти Менеджери Лікарі та медичний персонал	Фінанси Політика Споживачі Бізнес процеси Персонал

Вибір показників оцінювання

У кожному аспекті оцінювання компанія використовує набір показників, які найкраще характеризують її прогрес на шляху досягнення довгострокових цілей. При цьому саме довгострокові цілі та стратегії компанії визначають вибір найбільш прийнятних показників для оцінки діяльності компанії.

Тут хотілося б звернути увагу на те, що під показником розуміється ознака, що будь-яким чином характеризує діяльність, свого роду «симптом», за яким можна судити про причини того, що відбувається. При цьому кожному показнику надається нормативне значення, якого компанія хотіла б досягти (обсяг продажів понад 2 млн. грн. на рік) або не хотіла б досягати (кількість нещасних випадків на виробництві не більш як п'ять на рік). У ході здійснення діяльності компанія здійснює вимірювання фактичних значень та порівнює їх із нормативними: фактичний обсяг продажів 1,8 млн. грн. на рік, а кількість нещасних випадків – один. В результаті такого порівняння компанія приймає рішення про зміну (або не зміну) діяльності, визначення нових нормативних значень показників або про зміну складу показників. У таблиці 2представлені приклади показників кожного з аспектів оцінювання. Список показників є відкритим. Вибір конкретних показників та встановлення нормативних значень визначається сферою діяльності компанії та залежить від її стратегічних цілей, а також від обраних аспектів оцінювання.

Таблиця 2. Показники оцінювання діяльності підприємства

Аспект	Показники
Фінанси	Віддача від вкладеного капіталу, % Прибутковість активів, % Виторг від продажів Прибуток Сума витрат Інші показники
Споживачі	Кількість споживачів Частка ринку, % Кількість візитів до споживачів Індекс задоволеності споживачів, % Інші показники
Бізнес процеси	Частка адміністративних витрат, % Тривалість виробничого циклу Продуктивність обладнання Зростання продуктивності праці, % Інші показники
Персонал	Витрати на розвиток персоналу Кількість навчальних годин на рік Індекс задоволеності працівників, % Інші показники

Внутрішні взаємозв'язки між аспектами оцінювання

Істотним нововведенням, привнесеним ССП та що виділяє цю систему серед інших підходів до оцінювання діяльності організації, є побудова чітких причинно-наслідкових зв'язків, які встановлюються як між окремими показниками, так і між аспектами оцінювання загалом. Наприклад, компанією «Галіфакс»* (Halifax) було розроблено так звану Z-модель, що дозволяє пов'язати чотири аспекти оцінювання цієї компанії ( Рис. 2).

Рис. 2. Z-модель компанії "Галіфакс"

Згідно Z-моделі між аспектами оцінювання існує причинно-наслідковий зв'язок, який можна висловити наступною фразою: «Якщо ми підібрали грамотний персонал і правильно ведемо справи, то наші споживачі залишаться задоволеними, а ми розширимо наш бізнес». Це означає, що компанія «Галіфакс» вважає свій персонал основою для побудови ефективних бізнес-процесів, які, своєю чергою, націлені на задоволення запитів споживачів, що дозволяє досягти чудових фінансових результатів.

Аналогічно зв'язкам, що встановлюються між різними аспектами оцінювання, встановлюються причинно-наслідкові зв'язки та між окремими показниками системи. Причому зв'язки між показниками встановлюються як усередині кожної з областей оцінювання, і між показниками, що у різних областях. В результаті досягається так звана збалансованість системи. Однак узгодженням показників баланс не обмежується.

Взаємозв'язок цілей, показників, завдань та дій

Важливим чинником збалансованості системи є зв'язок між цілями, показниками, завданнями та діями компанії. Для побудови такої системи дуже важливо розуміти специфіку та призначення кожного з цих компонентів.

Цілі у контексті ССП слід сприймати як опис майбутнього стану компанії, переважно через досить тривалий проміжок часу, наприклад, 3–5 років. Показники - ті ознаки, якими у майбутньому можна буде визначити, чи досягнуто поставленої мети. Завдання визначають шляхи досягнення мети, задають напрями дій. Ну і власне дії: що має бути зроблено на вирішення завдань, задля досягнення нормативних значень показників, і, зрештою, - задля досягнення цілей.

Усі зазначені компоненти становлять струнку систему причинно-наслідкових зв'язків і охоплюють як функціональні напрями діяльності підприємства, і всі рівні управлінської ієрархії. Саме вертикальна та горизонтальна узгодженість цілей, показників, завдань та дій дозволяє зробити реалізацію стратегії компанії керованим процесом. У зв'язку з цим необхідно звернути увагу на те, що саме стратегії, які реалізує компанія, задають вимоги до структури та змісту ССП.

Зв'язок збалансованої системи показників із стратегією

Формулювання місії та постановка довгострокових цілей

Побудова збалансованої системи показників неможлива без чіткого розуміння місії компанії, вимог та обмежень на діяльність, що визначають можливі та неможливі напрямки її розвитку, допустимі для неї довгострокові цілі та стратегії.

Місію можна представити як поєднання чотирьох компонентів:

призначення - навіщо компанія існує;
стратегія - конкурентна позиція та відмітна компетентність компанії;
цінності - у що вірить компанія;
стандарти поведінки - політика та поведінкові моделі, що лежать в основі відмітної компетентності та системи цінностей.

Ці компоненти визначають характер довгострокових цілей, які може ставити собі компанія. Графічно місія може бути представлена як діапазон, в якому укладаються як цілі компанії, так і стратегії їх досягнення. Рис. 3).

Рис. 3. Обмеження, що накладаються місією на стратегії компанії

Довгострокові цілі можуть бути сформульовані як "зростання вартості компанії вдвічі до кінця третього року роботи" або "забезпечення 20-відсоткової частки на європейському ринку побутової техніки через 5 років". При цьому чітко вказується термін досягнення мети та значення показника, що свідчитиме про досягнення чи не досягнення поставленої мети (дворазове зростання компанії або 20-відсоткова частка ринку).

Формування стратегії

Для досягнення своїх довгострокових цілей компанія реалізує стратегії незалежно від того, були вони чітко прописані і доведені до менеджерів і працівників або виникли стихійно, через обставини зовнішнього оточення, що змінилися. Важливо, що реалізує компанія лише ті стратегії, які вкладаються в рамки місії, не порушуючи цілісності свого образу в очах зацікавлених сторін, відносини з якими вона зараз підтримує і планує підтримувати в майбутньому.

Під стратегіями тут розуміється образ дій, якого дотримується організація у досягненні своїх довгострокових цілей. Самі ж дії вибираються виходячи із завдань, що визначають, що ж, власне, має бути зроблено.

Таким чином, збалансована система постає у більш розгорнутому вигляді, коли кожен із аспектів оцінювання охоплює як цілі та показники, так і завдання та дії, які необхідно зробити для реалізації стратегії компанії.

Тут можна навести приклад побудови причинно-наслідкових зв'язків від цілей до показників, завдань та дій. Припустимо, мета в аспекті відносин із споживачами звучить як «збільшення лояльності клієнтів», а показник – «повторний продаж на рівні 38%». При цьому завданням може бути «підвищення якості обслуговування споживачів», тоді дія – «запровадження стандартів обслуговування споживачів» або «проведення тренінгу персоналу для вироблення комунікативних навичок». Якщо уважно подивитися на дії, то "введення стандартів" можна віднести до аспекту "бізнес-процеси", а "проведення тренінгу" до аспекту "персонал". Саме побудова ланцюжка причинно-наслідкових зв'язків між цілями, показниками та діями всередині та між різними аспектами оцінювання дозволяє зробити систему збалансованою. Важливу роль тут відіграють так звані стратегічні карти - графічна інтерпретація виявлених причинно-наслідкових зв'язків як між показниками, так і між діями, які робить компанія.

Використання збалансованої системи показників

Як організується процес впровадження ССП? Насамперед - це окрема діяльність компанії, в якій мають брати безпосередню участь керівники найвищої ланки, директори, менеджери ключових підрозділів та департаментів. Можна виділити кілька основних стадій застосування ССП:
Аналіз контексту. На цій стадії проводиться аналіз конкурентного оточення компанії та формування чи перегляд місії компанії.
Стратегічний аналіз. Проводиться ідентифікація ключових аспектів оцінювання, деталізація місії цих аспектів, постановка стратегічних цілей.
Корпоративні стратегічні картки. Визначаються джерела конкурентних перевагПідприємства, розробляється система показників, виявляються причинно-наслідкові зв'язки, узгоджуються довгострокові та короткострокові цілі, складаються стратегічні карти.
Стратегічні карти підрозділів. Стадія присвячена деталізації стратегічних карт рівня підрозділів. Фактично - це повторення стадії 3 на нижньому управлінському рівні, визначення відповідальних виконавців, постановка конкретних операційних цілей та завдань діяльності.
Впровадження системи. Планування заходів щодо впровадження системи, побудова системи моніторингу впровадження та експлуатації ССП та безпосередньо впровадження.

Однак на шляху впровадження ССП існує безліч перешкод та пасток, які ускладнюють, уповільнюють, а найчастіше унеможливлюють впровадження в організаціях збалансованої системи показників.

Пастки та перешкоди

Неготовність організації до впровадження

Готовність до впровадження ССП складається з кількох складових. Насамперед необхідно, щоб організація її справді потребувала. У невеликій компанії, де вище керівництво особисто знайоме з кожним працівником і може контролювати його дії, де всі процеси видно як на долоні, такої потреби може й не бути.

Другим фактором, що визначає готовність компанії до впровадження, є її «зрілість». Дозріла для впровадження можна вважати компанію, в якій вже налагоджено регулярний менеджмент, в якій як мінімум формалізована організаційна структура, є штатний розпис та посадові інструкції. Ще одним моментом, що позитивно характеризує зрілість, можна вважати наявність процедур планування та бюджетування діяльності. Відсутність перерахованих елементів суттєво ускладнює, а найчастіше унеможливлює успішне впровадження системи.

Опір політичної системи організації

Як і будь-яка організаційна зміна, впровадження ССП зачіпає життєві інтереси менеджерів та персоналу організації. Посилення контролю над діяльністю за рахунок використання ССП може сприйматися як негативний фактор мотивації, що часто призводить до зростання напруженості в колективі, виникнення або загострення конфліктів.

ССП, як метод управління діяльністю, часто тісно пов'язана із системою винагороди та мотивації. Це робить використання системи політичним процесом у будь-якій компанії, тому що веде не тільки до перерозподілу ресурсів, що виділяються на діяльність різних підрозділів компанії, але і впливає на особистий добробут менеджерів та рядових працівників. Тому процедури впровадження мають плануватися з урахуванням часу та сил, які доведеться витратити на подолання опору до зміни.

Ментальність менеджерів та персоналу

Ще однією перешкодою на шляху впровадження системи служить прийнятий у компаніях спосіб мислення. В першу чергу мова йдепро вищих керівників, осіб, які приймають стратегічні рішення, у т. ч. і про тих, у чиїх інтересах найчастіше здійснюється впровадження системи.

Як і будь-який інструмент західного менеджменту, ССП нерідко сприймається як непотрібне нагромадження у стрункій вітчизняній структурі управління. Виникають сумніви щодо корисності донесення стратегічного бачення вищих керівників до низової ланки менеджерів та виконавців. Закритість, елітарність вищого керівництва не дозволяє здійснити ту саму вертикальну інтеграцію від стратегічних цілей до оперативних дій, створення якої і спрямована збалансована система показників.

На закінчення хотілося б відзначити, що ССП зараз сприймається не так як система оцінки діяльності підприємств, як інструмент, що дозволяє реалізовувати стратегії. У зв'язку з цим постає питання про необхідність формалізації багатьох процесів в організаціях, що вже саме по собі не може не позначатися позитивно на поточній діяльності та довгостроковій конкурентоспроможності вітчизняних компаній.

Завершеність і цілісність будь-якого аналізу, що має економічну спрямованість, значною мірою визначаються обґрунтованістю використовуваної сукупності критеріїв. Як правило, ця сукупність включає якісніі кількісніуцінки, та її основу зазвичай становлять обчислювані показники, мають зрозумілу штгерпретацію і, наскільки можна, деякі орієнтири (межі, нормативи, тенденції).

Показники – це елементарні моделі, за допомогою яких описуються кількісні та якісні характеристики чи інших процесів у господарській діяльності. Кожен показник розкриває лише частину реальної діяльності. Щоб охарактеризувати діяльність підприємства, потрібна величезна кількість показників.

Термін "система показників" широко поширений в економічних дослідженнях. Аналітик відповідно до відібраних критеріїв вибирає показники, формує з них систему, проводить її аналіз. Комплексність аналізу вимагає використання у роботі цілих систем, а чи не окремих показників.

Крім того, при побудові систем показників необхідно керуватися такими принципами:

принцип деревоподібної структуриСистеми показників. Він передбачає наявність у системі приватних і узагальнених показників різного ступеня інтеграції, причому приватні та узагальнюючі показники мають бути пов'язані як логічно, і формальним співвідношенням, тобто. сукупність приватних показників шляхом деяких простих математичних операцій повинна зводитися (інтегруватися) в один або кілька показників, що повідомляють;

принцип доступності для оглядунаявність деякого набору показників, оптимального для даного підприємства і що охоплює всі істотні сторони явища, що вивчається. При цьому показники системи повинні взаємно доповнювати, а не дублювати один одного, бути суттєвими та незначними корелюючими між собою. Останнє означає, що система показників повинна відповідати також принципом допустимої мультиколінеарності;

принцип розумного поєднання абсолютних та відносних показниківпередбачає використання у системах поряд з абсолютними величинами досить великої кількості відносних та питомих величин;

система показників має забезпечувати адекватністьаналітичної інформації існуючого стану справ на підприємстві;

показники системи мають носити неформальний характер,тобто. система повинна мати максимальний ступінь аналітичності, а показники системи повинні бути однозначно обчислювані.

Будь-яка система показників складається з величин двох типів:

економічні показники (товарообіг, фінансовий результат та ін.)

статистичні показники (темпи зростання, коефіцієнти тощо)

Між показниками можна виділити чотири типи зв'язків:

Логічні

Семантичні

Функціональні

Стохастичні

Система показників діяльності підприємства (організації) має виконувати такі основні функції:

достовірно відбивати об'єктивну економічну сутність;

враховувати організаційні та специфічні особливості галузі;

досить повно відображати діяльність підприємства в цілому та враховувати особливості кожного господарського рівня;

служити надійним інструментом комплексного вивчення фінансово-господарської діяльності підприємства та управління ним;

виступати інструментом для розкриття резервів та вироблення подальшої стратегії розвитку підприємства;

бути порівнянною в динаміці та порівнянною з даними бухгалтерського обліку, забезпечувати в обліку зворотний зв'язок.

Загальносистемні показники економічних об'єктів. Методи кількісної оцінки

Цілісність соціально-економічних систем

Збалансована система показників (BSC) як якісне та кількісне відображення цілісності економічної системи

Збалансована система показників (Balanced Scorecard) є зваженим набором інтегральних показників результатів діяльності тієї чи іншої економічного об'єкта. Особливістю та безперечною перевагою BSC перед іншими системами діагностики діяльності та оцінки конкурентного становища, наприклад підприємства, є той факт, що вона об'єднує та узгодить як грошові, так і не грошові операційні вимірювачі такі, як:

- споживчий(Оцінка фірми з погляду клієнтів);

- господарський (внутрішній станфірми: технологія, витрати та ін.);

- фінансовий(Ставлення до фірми акціонерів за результатами її фінансової діяльності);

- інноваційний(Інноваційний, інвестиційний та кадровий потенціали розвитку фірми).

Структура збалансованої системи показників у вигляді, запропонованому авторами ідеї BSC С. Капланом та Д. Нортоном, наведена на рис. 2.15.

У загальному випадку поняття балансу характеризує оптимальну структуру взаємодіючих елементів системи (у разі – клієнт, розвиток, фінанси, господарство), цілісність якої визначено загальної стратегією підприємства. Оптимальність у разі визначається критеріями витрат, ризику і цілей, куди вони будуть направлены.

Баланс у рамках концепції BSC має багатоплановий характер, охоплюючи зв'язки між монетарними та немонетарними величинами, стратегічними та оперативними рівнями управління, минулими та майбутніми результатами, внутрішніми та зовнішніми аспектами діяльності економічного об'єкта.

Рис. 2.15. Принципова структура збалансованої системи показників

У класичному аспекті BSC є найефективнішим інструментом сучасного стратегічного планування та управління підприємством. Багато вітчизняних і зарубіжних авторів бачать у BSC широку рамкову структуру всього процесу оперативного управління, який включає ряд субпроцесів:

Переклад перспективних планівта стратегії у форму конкретних планів оперативного управління шляхом розгортання ієрархії системи стратегічних цілей у просторі та в часі;

Комунікацію та переведення стратегії на нижчі загальнофірмові рівні ієрархії за допомогою розроблених показників управління;

Перетворення стратегії на плани, у тому числі бюджетні.

Таким чином, BSC є інструментом, який дозволяє повномасштабно ув'язати стратегію підприємства з оперативним бізнесом; крім того, BSC дає можливість приймати цілком об'єктивні рішення у сфері розподілу ресурсів.

Слід зазначити, що орієнтація системи збалансованих показників тільки на мікросистему (підприємство, фірму) не зовсім виправдано звужує її можливості. Очевидно, сама ідея BSC та методи розробки та реалізації стратегії з її допомогою можуть бути успішно застосовані і на рівні мезосистем – регіональних та локальних економічних систем, для яких поняття «споживчий», «господарський», «фінансовий» та «інноваційний» можуть бути трансформовані в актуальні для регіонів показники:

- соціальний (адміністрація з погляду електорату);

- господарський (основні індикатори регіональної економіки);

- фіскальний (фінансові результати регіональної політики);

- інноваційний (потенціал розвитку регіону).

Істотним недоліком BSC, визнаним самим автором Р. Капланом, є відсутність у ній критично важливого елемента – критеріїв та засобів кількісної оцінки умов балансу, тоді як збереження балансу обраних показників у процесі реалізації стратегії рівнозначно збереженню цілісності самої економічної системи.

При цьому саме відхилення BSC від стану балансу, а не зміни абсолютних значень показників збалансованої системи є сигналами та підставою для прийняття рішень як у стратегічному, так і оперативному аспектах управління.

Усунути зазначений недолік і, тим самим, розширити можливості BSC та підвищити наочність її методів можливо шляхом використання графічного відображення системи збалансованих показників у координатах дзеркального двовимірного простору (Space-метод) та перетворення показників BSC у кількісно порівняні величини шляхом нормування їх за умовним максимумом значень ранжирування за рівнем їхнього впливу на кінцевий результат діяльності фірми.

Збалансована система чотирьох найважливіших показників (Wi) діяльності деякої фірми (до речі, жодних обмежень на їх кількість у цьому методі немає), відображена в системі координат та в порівнянних значеннях, наведена на рис. 2.16.

Рис. 2.16. Space-гістограма збалансованої системи показників

Фігура (1) на малюнку відображає систему збалансованихінтегральних показників діяльності підприємства у той час, як фігури (2) та (3) відображають дисбаланс, викликаний зміною тих чи інших показників.

Припустимо, що сукупність Wi відображає деякий поточний стан St = F(Wi) економічної системи у двовимірному просторі станів X,Y(Рис. 2.17). На рис. 2.16 ці стани представлені кривими (2) та (3).

Вибрана фірмою стратегія у межах BSC визначено значеннями інтегральних показників W i max, тобто. стан системи у кінцевій точці реалізації стратегії:

Sstr. = F (W i max), (2.1)

а крива на рис.2.16 має форму (1) квадрата (кола) і відбиває збалансованість основних показників діяльності фірми у тому граничних значеннях, досягнення яких є метою обраної стратегії.

Рис. 2.17. Положення фірми на початку та наприкінці реалізації стратегії

Очевидно, величина показника W i залежить як від об'ємного значення Q i так і від деякого вагового коефіцієнта H i відображає його «вклад» (ефективність) у досягнення обраної стратегічної мети:

W i = Q i 'H i. (2.2)

У свою чергу Q i є функцією факторів q ij , що визначають даний показник та їх вагових, в експертній оцінці, коефіцієнтів H ij:

Q i = f (q ij, Н ij), j = 1,2 ... m. (2.3)

Наприклад:

Q 1 - Показник іміджу фірми з позиції клієнтів;

q 12 – частка постійних клієнтів у загальній масіспоживачів продукції фірми;

q 13 – частка ринку з основних видів продукції фірми.

Q i і q ij можуть бути представлені в абсолютних значеннях, частках, % або в балах експертної оцінки, залежно від зручності подальших перетворень і подання кінцевих результатів.

У найпростішому випадку Q i може бути представлена функцією

. (2.4)

У А.А. Денисов запропонував оригінальне і дуже наочне у разі визначення поняття економічної ефективності «H» як функції «ступеня досягнення мети» «р» отже

H i = - log (1-pi),

де p = I та / I S характеризує ступінь використання наявного інструментарію управління (I і) – читай «ресурсів, потенціалу…»

Стосовно нашого випадку вираз (2.2), згідно з А. Денисовим, може бути інтерпретований таким чином:

«Значення показника W i у досягненні обраної стратегічної мети залежить як від обсягу Q i ресурсів, вкладених у цей напрямок діяльності (клієнт, фінанси, розвиток господарського) фірми, так і від його ефективності H i:

W i = Q i · H i = Q i (- log (1 - pi)). (2.2¢)

Якщо рівень досягнення мети з допомогою i-його показника дуже високий, тобто. p = 1, що практично неможливо, це означає, що стратегічна мета може бути досягнута тільки зусиллями даного (i-го) показника, наприклад внутрішньогосподарської діяльності, а H i = H i max .

Якщо p = 0, це означає, що ефективність i-го показника діяльності дуже мала H i = 0, що дає підстави думати про заміну даного показника в системі BSC на інший, більш результативний».

Таким чином, максимальні значенняпоказників збалансованої системи (BSC), що визначають стан економічної системи при досягненні нею стратегічної мети (рис. 2.17), можуть бути визначені як

W i max = Q i max · H i max

де Q i max – об'ємні значення показників W i стану системи у точці досягнення стратегічної мети.

Графічне відображення збалансованої системи показників за допомогою Space-гістограми можливе шляхом переходу від абсолютних до нормованих за W i max значень інтегральних показників BSC (рис. 2.18)

W i N = W i / W i max Î (0 – 1).

Просторова гістограма наведена на рис. 2.18 може відображати збалансованість як поточного стану нормованих показників BSC (W 1N = W 2N = W 3N = W 4N), так і стану, визначеного як стратегічна метадеякою економічною системою (W iN = 1). Дисбаланс показників BSC є сигналом до коригування положення, а характер дисбалансу та значення відхилень окремих показників надають менеджеру спрямованість та значення коригування стану системи.

Стан збалансованості системи, за визначенням, показник цілісності економічного об'єкта.

Рис.2.18. Space-гістограма нормованих показників BSC

Збереження цілісності системи є найважливішим завданням у процесі управління стратегічним розвитком економічного об'єкта.

Збалансованість показників тут має на увазі оптимальне, з погляду завдань внутрішнього і зовнішнього середовища, співвідношення видів діяльності та ресурсів підприємства, що їх забезпечують.

Наприклад, в аграрному секторі практично будь-якої розвиненої країни з ринковою економікою баланс ресурсів фермерського господарстваскладає: 1 працівник на 50 га оброблюваної землі, ½ трактора, 1 вантажна автомашина, ½ сівалки та культиватора, ¼ збиральної машини (комбайну).

Д. Нортон та Р. Каплан пропонують математичні моделірозрахунку збалансованих показників для різних видівдіяльності.

На рис. 2.19 як приклад наведено картку збалансованих показників стратегічного та поточного стану діяльності Таганрозького державного радіотехнічного університету.

Рис. 2.19. Space-гістограма нормованих показників BSC ТРТУ за перспективами

Якщо взяти до уваги визначення цілісності, дане вище, можна побачити, що баланс найважливіших показників діяльності і є наочним і кількісним відображенням цілісності економічної системи та підтримка його служить задачі збереження цілісності у процесі стратегічного розвитку чи реінженірингу.

У менеджменті під стійкістю також розуміється стан системи «коли її суттєві змінні залишаються всередині заданих ним (об'єктивними умовами існування – змінними зовнішнього та внутрішнього середовища) кордонів». Стійкість організаційної системи міцно пов'язані з поняттями збалансованості, рівноваги. Розрізняють статичну рівновагу – структура системи з часом не змінюється, і динамічна рівновага – система пристосовується до умов довкілля з допомогою зміни своєї структури. Подальший розвитокпередбачає введення понять структурної та параметричної стійкості та керованості.

Подібна інформація.

Сподобалася стаття? Поділіться їй

Роздрукувати статтю