Стан організаційної культури можна оцінити з урахуванням аналізу основних елементів:

Ступінь збігу цінностей, що стоїть ступінь збігу, тим більше культура;

Ступінь конформізму, тобто наскільки співробітники організації поводяться відповідно до прийнятих формальних та неформальних норм;

Рівень розвитку та використання системи інформування, %;

Розвиненість системи передачі культурного досвіду, %;

Стан соціально-психологічного клімату, % (від ідеального)

Рівень плинності кадрів- зміст даного показника має об'єктивні межі - нижня межа обумовлена ​​необхідністю природної зміни кадрів (наприклад, відхід на пенсію) і становить 3-5%, а верхня межа обумовлена ​​можливістю організації самозберігатися.

Перевищення цього показника над середньогалузевим характеризує організаційну культуру як неефективну, якщо значення показника нижче середньогалузевого показника, це свідчить про ефективну організаційну культуру.

Динаміка даного показника показує як ставлення персоналу до змін (різке скорочення плинності кадрів, після інформування персоналу про плани розвитку, майбутні зміни тощо), так і зміна стану організаційної культури (зміна системи інформування, посилення санкцій за недотримання норм поведінки, поліпшення або погіршення соціально-психологічного клімату відбиваються лише на рівні плинності кадрів)

Рівень дисципліни праці- Відносний показник. У різних культурах нормальний рівень дисципліни праці буде різним: в одній культурі (бюрократичній) нормальним надіслати запит або подати письмове повідомлення, а в інших культурах нормально, якщо підлеглий увірветься з криком «Еврика!» до начальника.

Рівень конфліктності– цей показник можна використовувати як окремо, так і у поєднанні з іншими, наприклад, з рівнем плинності кадрів або кількістю нововведень, винаходів.

При поєднанні високого рівня конфліктності, великої кількості нововведень та винаходів та низького рівняПлинності кадрів можна сказати, що конфлікти у цій організації є конструктивними, націленими на вирішення організаційних цілей, у культурі закладено ставлення до конфлікту як до необхідності, як до критерію перевірки ідеї на життєздатність (тобто діагностується інноваційна організаційна культура). І навпаки, високий рівеньконфліктності та високий рівень плинності кадрів свідчить про неефективну організаційну культуру, явне протистояння керівництва та персоналу. Якщо ж рівень конфліктності низький, а плинність кадрів висока, можна припустити наявність прихованого опору із боку персоналу, причини якого треба ще з'ясовувати.

Рівень мотиваціївизначається так: порівняльний з регіональним рівень заробітної плати персоналу підприємства, рівень та перспективи розвитку соціальної сфери (оцінюється в порівнянні з іншими підприємствами регіону), плюс оцінка прихильності персоналу організації (під якою розуміють позитивну оцінку працівником свого перебування в організації, наміри діяти на благо цієї організації заради її цілей та зберігати своє членство в ній.

Ступінь ригідності персоналу– природний рівень опору змінам людини, що вимірюється психологічними тестами. Через війну відбору чи стихійно у створенні збираються співробітники з приблизно однаковим ступенем ригідності, що з спрямованістю діяльності організації, рівнем її інноваційності.

Кількість нововведень, раціоналізаторських пропозицій, винаходів.

Велика кількість нововведень характеризують середовище підприємства як інноваційне, тобто таке середовище дозволяє без особливих труднощів проводити зміни всіх аспектів організації, вітаються персоналом та є умовою їхнього нормального самопочуття. Кількість раціоналізаторських пропозицій та винаходів, крім інноваційності середовища, вказує ще на творчу, активну позицію персоналу, що говорить про сильну та ефективну культуру. Динаміка цього показника говорить про зміну культури у той чи інший бік.

Ступінь довіри персоналу керівництву. Особливо добре порівнювати динаміку рівня довіри персоналу до керівництва. Вимірюється за допомогою опитування. Може складатися з таких компонентів: довіряють приймати стратегічні рішення, вирішувати поточні питання (питання компетенції), довіру до керівника як до особистості (побутовий рівень міжособистісного спілкування, питання про порядність керівника). Обидві оцінки важливі, тому в середньому ми отримуємо оцінку довіри персоналу керівництву (від 1 до 10).

Рівень кваліфікації працівників. Можна розглядати динаміку зміни середнього кваліфікаційного розряду окремо, можна розглядати одночасно динаміку зміни середнього розряду у поєднанні із зміною числа бракованої продукції та рівнем продуктивності праці.

Середній термін адаптації персоналу. Ефект скорочення терміну адаптації можна виразити графіками.

Графіки залежності плинності кадрів від рівня збігу основних цінностей, від рівня збігу норм, від рівня розвитку системи інформування, від рівня розвитку системи передачі культурного досвіду, стану соціально-психологічного клімату, в результаті отримуємо інтегрований графік залежності плинності кадрів від ефективності організаційної культури.

Безумовно, що на плинність кадрів діють й інші фактори, проте організаційна культура, на мій погляд, є одним із найважливіших, і, крім того, формованим та керованим (при усвідомленні важливості даного явища, правильній розробці стратегії управління персоналом, планомірному впровадженні необхідних заходів у практику управління). При незмінності інших чинників ми можемо оцінити силу впливу організаційної культури. Зміна деяких її параметрів позначиться різною мірою лише на рівні плинності кадрів. Визначивши мінімальне необхідне значення плинності кадрів і максимально можливе, ми цим поставимо межі цієї залежності, визначивши середню плинність кадрів за попередній період із рівнем плинності кадрів за період впровадження та функціонування зміни організаційної культури, ми зможемо оцінити ефект від впровадження заходів щодо вдосконалення організаційної.

Рівень дисципліни працівизначається через фіксовані запізнення, прогули (у табельній), а також за документами, розпорядженнями щодо застосування санкцій за порушення трудової дисципліни. Можна використовувати як у комплексі дані показники, так і окремо, але обов'язково в динаміці. Зміна рівня порушень трудової дисципліни є наслідком розвитку, вдосконалення організаційної культури. Отже, ефективність цього процесу відіб'ється зміною числа порушень дисципліни.

Рівень конфліктностівизначається шляхом тестування частоти, сили, масштабу, причин конфліктів та оцінку їх наслідків (позитивні, негативні, що розвивають або гальмують). Оцінка з боку опитуваних бажаного, толерантного і нестерпного рівнів конфліктності у створенні дозволить задати межі рівня конфліктності даної організації. Зміни параметрів організаційної культури може спровокувати підвищення рівня конфліктності. Отже, необхідно відстежити спрямованість конфліктів і той ефект, який у результаті виходить: якщо підвищується активність працівників, творчість, суперечки, створені задля вдосконалення діяльності, розвиток культури необхідно продовжувати у тому напрямі. Однак можуть виникати конфлікти в результаті підвищення напруженості обстановки, пов'язаної зі змінами параметрів організаційної культури.

Наслідки можуть бути подвійними: частина працівників, яким не подобаються зміни, можуть піти, але піти може як гірша частина працівників, так і краща, особливо, якщо зміни будуть погіршувати їх становище.

Але у будь-якому разі зміни організаційної культури супроводжуватимуться зміною рівня конфліктності.

У свою чергу зміна рівня трудової мотивації впливає на зміну деяких показників діяльності працівника. Немає потреби вивчати все. Навіть деякі з них, найбільш доступні для спостереження, дадуть нам більш менш точну картину.

З кількісних показників можна відзначити зміну рівня продуктивності праці у кваліфікованих працівників (тобто у кого успішно завершився процес трудової адаптації), не пов'язане з технічним та технологічним переозброєнням виробництва, що відбувається одночасно із змінами організаційної культури. Середній рівень продуктивності праці може стати показником рівня розвитку організаційної культури при порівнянні із середнім рівнем продуктивності праці в аналогічних виробництвах (бажано, у тому ж регіоні).

За показником плинності кадрів (Етек). 12 – x > 0, то культура загалом ефективна,

12 - x< 0, то культура неэффективна, однако, если x составляет больше 20 %, то организация, скорее всего, движется к разрушению.

В результаті можна отримати коефіцієнт ефективності по плинності кадрів, він дорівнюватиме 12/x і змінюватиметься в діапазоні від 1 до 4, якщо коефіцієнт дорівнює 1, то культура найменш ефективна, якщо дорівнює 4, то найбільш ефективна, якщо коефіцієнт виходить за дані межі , то культура є неефективною. Значення коефіцієнта, що перевищує 4, буває дуже рідко, так що його можна не брати до уваги, отже, коефіцієнт ефективності буде змінюватися в інтервалі 1–4.

З дисципліни праці (Едіс). Перевищення рівня документально зафіксованих порушень 10% чисельності співробітників вказуватиме на неефективну культуру.

Коефіцієнт ефективності культури з дисципліни праці дорівнює 10/х. Діапазон його зміни від 1 до 10, якщо коефіцієнт менший за 1, то культура не ефективна.

p align="justify"> Коефіцієнт ефективності за рівнем конфліктності (Екон) може змінюватися від 1 до 1/10 залежно від оцінки рівня конфліктності, яку дали співробітники підприємства (від 1 до 10).

Ступінь довіри персоналу керівництву (Едов). Визначається із двох оцінок – рівень компетенції та рівень порядності, як вважають співробітники організації.

Середня оцінка (від 0 до 10) і буде ступенем довіри до керівництва.

За рівнем кваліфікації працівників (Еквал) ефективність визначається як різниця між середнім значенням рівня кваліфікації за певний період, або затвердженим як нормальний (необхідний середній розряд) рівень кваліфікації та рівень кваліфікації працівників у даний момент. Діапазон зміни коефіцієнта від 0 до 1

За середнім терміном трудової адаптації (ЕАД). Нормальний термін адаптації мінус середній термін адаптації по підприємству прагне максимуму (який дорівнює приблизно півроку). Чим більша різниця, тим ефективніша культура. Якщо різниця негативна, то культура є неефективною. Коефіцієнт ефективності змінюватиметься в діапазоні від 0 до 6.

Таким чином, загальна ефективність культури визначається через таку формулу

Екульт = (Етек + Едіс + Екон + Едов + Еквал + Еад - Smi n) × 100% / (Smax - Smi n).

Сума мінімальних значень коефіцієнтів Smin дорівнює 2,1 а максимальна Smax дорівнює 32.

Якщо ми додаємо інші показники оцінки ефективності культури, відповідно змінюються мінімальна та максимальна сума. 94

КОНТРОЛЬНІ ПИТАННЯ:

1. Дослідження впливу факторів, що впливають на організаційну культуру, можна провести за допомогою:

Анкетування;

Регресійні моделі;

SWOT-аналізу;

Факторний аналіз.

2. Фактори, що впливають на характеристики організаційної культури, надають своє

дія:

Комплексно;

Послідовно;

Групами, (суб'єктивний - об'єктивний; керований - некерований).

3. Національна культура впливає формування організаційної культури:

4. Фактори, чий вплив відбивається на характерних особливостях організації, формує неповторний зміст елементів організаційної культури, відносяться до:

Особовим;

соціальним.

5. Виділення рівнів культури у системі суспільства дозволяє:

Знайти загальні чинники, що впливають певному рівні;

Знайти способи впливу культуру певного рівня;

Уявити систему повністю;

Управляти організаційними культурами.

Для ефективного на розвиток та формування корпоративної культури, яка б підтримувала вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку, необхідно вивчити існуючу культуру організації.

Аналіз літератури показує, що є два основні підходи до проблеми діагностики та вивчення корпоративної культури.

1. Ідеографічний («розуміє», «інтерпретативний»), в основі якого лежить використання якісних методів, У тому числі традиційний аналіз документів організації, включене монографічне спостереження (дослідження), глибинні інтерв'ю.

За допомогою якісних методів у розглянутій організації можна вивчити такі аспекти корпоративної культури:

Усний фольклор;

Сформовані в організації правила, традиції, церемонії та ритуали;

різні документи, що визначають життєдіяльність організації;

Сформовану практику управління.

2. Формалізований (кількісний), що характеризується використанням різних стандартизованих опитувальників. Серед формалізованих методів можна назвати:

Соціологічні дослідження (анкетування, інтерв'ю);

Концепцію Р. Ховштеде;

Вимірювання Е. Шейна;

Модель С. Ханді;

Модель Денісона.

Жиліна Лілія Миколаївна Чалова Дарина Дмитрівна

Владивостоцький державний університетекономіки та сервісу Владивосток. Росія

Вплив корпоративної культури на економічну ефективність компанії: зарубіжний досвід

Багато дослідників і практик вважають позитивну корпоративну культуру важливим інструментом управління організацією та джерелом конкурентних переваг. Існують різні підходи до оцінки впливу корпоративної культури на економічну ефективність діяльності компанії: об'єднання алгоритмів оцінки дозволяє робити обґрунтованіші висновки. При цьому досліджують вплив корпоративної культури на економічні та соціально-психологічні показники компанії.

Ключові слова та словосполучення: корпоративна культура, економічна ефективність, методика оцінки.

Корпоративну культуру можна як відносно новий феномен для російського економічного простору, тоді як у країнах її концепцію було сформульовано понад 20 років тому вони. Значення корпоративної культури для підприємств пов'язане з посиленням ролі людського капіталу як основного суб'єкта виробничих відносин, що безпосередньо впливає на економічну ефективність організації.

У міру розвитку та зміцнення ринкових відносин, а також запозичення зарубіжного досвіду для багатьох російських компаній корпоративна культура стала ефективним інструментом управління та важливим джерелом конкурентних переваг. Сьогодні однією з економічних проблем управління є правильне обґрунтування показників ефективності корпоративної культури з метою її позитивного впливу на кінцевий фінансовий результат.

У підходах різних дослідників існують значні протиріччя, що доводять складність та багатогранність феномену корпоративної культури.

Характеристику економічної ефективності корпоративної культури дав Хофстеде, назвавши її «психологічним активом організації, який можна використовуватиме прогнозування фінансових результатів діяльності фірми через п'ять років» .

Детальне вивчення корпоративної культури почалося в 1982 р., коли американські дослідники Т. Діл і А. Кеннеді, виявляючи фактори, що впливають на ефективність роботи міжнародних корпорацій, вивели концепцію корпоративної культури як найважливішого фактора, що впливає на організаційну поведінку та розвиток. Більшість зарубіжних та вітчизняних дослідників (М. Армстронг, С.В. Шекшня, Е.А. Смирнов) мають на увазі під даним феноменом загальнолюдські цінності, що визначають організаційну поведінку співробітників. Крім цього, такі дослідники, як В.А. Співак, В.В. Козлов та Е. Шейн, виділяють у корпоративній культурі додаткові структурні елементи – зовнішню та внутрішню комунікацію.

Таким чином, концепція корпоративної культури - це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації та одержують вираз у цінностях компанії, що задають людям орієнтири їхньої поведінки та дій. У літературі, присвяченій даній проблематиці, існують різні схеми аналізу та типологій корпоративної культури (Р. Морган, С. Мердок, Ч. Ханді та ін.). Проте, всі вони стосуються лише одного-двох складових корпоративної культури, тому сьогодні актуальність дослідження економічної ефективності корпоративної культури обумовлена ​​недоліком (слабкістю) вже існуючих теорій та необхідністю створення реалістичного аналізу її впливу на діяльність компанії в умовах ринкової глобалізації та конкуренції, що постійно зростає. .

Для детального аналізу впливу корпоративної культури на ефективність діяльності компанії слід досліджувати її структурні елементи. Найбільший внесок у цій галузі було зроблено такими дослідниками, як Еге. Шейн, С.П. Роббінс, А.Ф. Харріс та Р. Морган, які виділили основні рівні корпоративної культури, а також її ціннісні характеристики.

Найбільш повно корпоративну культуру описано А.А. Погорадзе. Він розглядав її як складне явище, що включає людину, культуру, науку, техніку та виробництво. Його теорію розвинув В.А. Співак, визначивши таким чином елементи корпоративної культури:

Культура умов праці (цінності);

Культура засобів праці (мети);

Культура міжособистісних відносин" (комунікація);

Культура управління (методи управління та символи);

Культура працівника (умов праці та трудового процесу).

Насправді існує чимало прикладів впливу окремих елементів корпоративної культури на економічну складову компанії. Наприклад, комунікація, одним із способів якої є неформальний спосіб обміну та передачі інформації. Розглянемо випуск внутрішніх ЗМІ, мета яких полягає у створенні у колективі почуття

єдності, зміцнення довіри до керівництва, роз'яснення політики організації, пробудження інтересу до справ компанії. У Великій Британії видається понад 1800 газет підприємств загальним тиражем понад 23 млн екз. та загальною вартістю близько 15 млн ф. ст.; у США – 10 тис. внутрішніх газет тиражем 300 млн прим.; у Японії – 3000 таких газет. З практики російських компаній переваги даного комунікативного каналу можна простежити на прикладі компанії «Аерофлот», де свого часу кадрові перестановки були причиною багатьох чуток, що знижують ефективність роботи компанії, в результаті було вирішено випускати корпоративну газету, де друкувався неформальний коментар подій всередині «Аерофлоту» . У газеті відкрили дискусії на виробничі теми за участю як пересічних співробітників, і керівництва. Це знизило плинність кадрів, і навіть внутрішню конфліктність.

Проте сьогодні в більшості російських компаній не приділяється належної уваги впровадженню стандартів корпоративного управління, що спричинено такими причинами:

Необізнаність щодо необхідності впровадження стандартів корпоративного управління;

Недосконалістю нормативно-правової бази у частині акціонерного законодавства;

Складністю застосування критеріїв оцінки ефективності корпоративної культури.

У той самий час зарубіжний досвід доводить, що корпоративні стандарти безпосередньо впливають інвестиційну привабливість підприємства міста і рівень її капіталізації, що вкотре обумовлює необхідність розробки методів оцінки та засобів підвищення ефективності корпоративного управління.

Повертаючись до аналізу ефективності корпоративного управління, слід зазначити, що тип корпоративної культури впливає спосіб оцінки, тоді як окремі її елементи (характеристики) служать основними показниками до застосування різних методик.

Виявивши ступінь впливу того чи іншого елемента корпоративної культури на діяльність компанії, можна говорити про її подальшу трансформацію (коригування окремих її елементів) для підвищення ефективності.

Враховуючи динамічне зростання світового ринку послуг та особливості розвитку сучасних міжнародних компаній, наведений нижче метод оцінки ефективності корпоративної культури передбачений для організацій, орієнтованих на надання сервісу та які мають велику клієнтську базу.

Для таких компаній властива така типологія корпоративної культури, як «Культура особистості», спрямована на здібності співробітника до саморозвитку, тому що головна цінність – це людський

капітал. Влада в даному випадку носить координуючий характер і ґрунтується на близькості до ресурсів, професіоналізмі та здатності домовитися. Головним критерієм у разі для компаній є людські підходи і бажання надавати якісний сервіс як співробітників (внутрішні сервіси), так клієнтів (зовнішні сервіси).

Проаналізувавши вже відомі методики оцінки взаємозв'язку корпоративної культури та ефективності організації дослідників Д. Мейстера, Р. Каплана та Д. Нортона, а також Д. Кравця, можна зробити висновок про те, що складові корпоративної культури, наприклад ефективне лідерство, горизонтальна система управління, лояльність та гнучка структура, що впливають на такі показники діяльності підприємства, як рівень якості виробленої продукції, зростання продажів, плинність кадрів, продуктивність праці. Додатково для оцінки корпоративної культури можна використовувати такі показники: коефіцієнт творчої активності, коефіцієнт задоволеності організацією, коефіцієнт впровадження знань та навичок, коефіцієнт професійної компетенції та коефіцієнт відповідальності. Останні показники характерні для розвинених компаній із сильною корпоративною культурою.

Найчастіше для аналізу та розрахунку економічної та соціальної ефективності корпоративної культури вибираються такі показники, як дисципліна та плинність кадрів. За ефективної корпоративної культури рівень плинності, зазвичай, низький. Плинність кадрів веде до збільшення невиробничих витрат, пов'язаних із добором та відбором кадрів, їх навчанням та адаптацією персоналу.

Наприклад, у роботі Т.Б. Іванова, Є.А. Журавльової виявлення стану корпоративної культури аналізується динаміка кадрів - загальна кількість прийнятих чи звільнених за цей період працівників, і навіть причини надходження і звільнення .

Рух робочої сили в характеризується рядом показників чи коефіцієнтів: коефіцієнт обороту прийому, по вибуттю, коефіцієнт загального обороту, коефіцієнт плинності кадрів, коефіцієнт сталості кадрів.

Коефіцієнт обороту прийому робочих (Кпр):

Кпр = Чпр /Ч,

де Чпр – кількість прийнятого персоналу;

Ч – середньооблікова чисельність персоналу. Коефіцієнт обороту з вибуття (Кв):

Кв = Чув / Ч,

де Чув - кількість співробітників, що звільнилися. Коефіцієнт плинності кадрів (Кт):

Кт = Кув1 / год,

де Кув1 - кількість працівників, що звільнилися, за бажанням і за порушення дисципліни.

Коефіцієнт сталості складу персоналу підприємства (КПС):

Кпс = Чрабгод / Ч, (4)

де Чрабгод – кількість працівників, які пропрацювали весь рік.

Проте аналіз даних показників не може бути повністю актуальним для сучасних компаній, що динамічно розвиваються, з ринковою або адхократичною культурою, які визнано вважати ефективними за характеристиками їх складових (новаторство, саморозвиток, командоутворення тощо). Наприклад, кількість працівників, що звільнилися, за бажанням і за порушення дисципліни відстежується тільки в компаніях з ієрархічною культурою, для якої характерні надмірні формальності та структурованість процедур. Ця корпоративна культура сама по собі не є ефективною.

Другою важливою характеристикою корпоративної культури, на думку Т.Б. Іванова та Є.А. Журавльовою є виробнича дисципліна, оскільки сьогодні людський капітал- Найвища цінність сучасної компанії. Безумовно, підвищення дисципліни праці одна із найважливіших умов досягнення ефективності виробничої діяльності. Недотримання дисципліни веде до втрат, додаткових витрат, дезорганізує виробництво. Ефективна корпоративна культура формує такі цілісні рамки, в яких неможливе порушення дисципліни – співробітники почуваються вільно та комфортно, усвідомлюючи принципи та цінності компанії.

Для оцінки впливу цього фактора пропонується використати таку методику:

УТД = (Чс -Чн) / Чс * (Фпл-Тпв) / Фпл, (5)

де НС - середньооблікова чисельність працівників;

Чн – чисельність працівників, які допустили трудові порушення;

ФПЛ - плановий фонд робочого часу, чол.-год.;

Тпв - сума внутрішньозмінних та цілоденних втрат робочого часу через порушення трудової дисципліни.

Продуктивність праці в даному випадку може характеризуватись середньорічним виробленням продукції одним робітником, її можна представити у вигляді відношення наступних факторів:

В = ВП/Ч, (6)

де ВП – обсяг виробленої продукції;

Ч – середньооблікова чисельність працівників.

Коефіцієнт відповідальності (Кответ) показує, яка частка працівників організації може працювати за умов самоконтролю:

Кответ = Чответ / Чзаг, (7)

де Чответ – чисельність працівників, які працюють на умовах самоконтролю;

Чзаг – загальна чисельність персоналу підприємства.

Таким чином, ці розрахунки також можуть бути використані тільки в організаціях з ієрархічною культурою, яка за своїми ознаками не може вважатися ефективною. Понад те, середньорічне вироблення продукції може бути розрахована лише виробничих підприємств. Отже, ця методика не є актуальною для компаній, що надають послуги, які сьогодні займають найбільшу частку світового ринку.

Проте такий показник, як коефіцієнт впровадження новацій після проходження навчання (До вн.н), може бути застосований до будь-якої організації:

До вн.н = Ч вн.н/Чн * 100% (8)

де Чвн.н – кількість новацій, запроваджених після проходження навчання;

Чн - загальна кількість новацій у створенні.

Коефіцієнт впровадження знань та навичок (КВК):

Квн = Чс.вн/Чоб, (9)

де Чс.вн - кількість співробітників, які впровадили отримані знання та навички у роботі;

Чоб.с – загальна кількість співробітників, які пройшли навчання.

Важливим чинником з метою оцінки ефективності корпоративної культури є коефіцієнт задоволеності працівників організацією (Ку):

Ку = 1-(Чсж-Ч), (10)

де Чсж - кількість працівників, які звільнилися з організації за певний період за власним бажанням;

Ч - середньооблікова кількість працівників організації за цей же період.

За допомогою цього показника можна визначити, наскільки умови найму відповідають вимогам, які пред'являються працівниками до оцінки їхньої власної праці. Таким чином, можна зробити висновок, що дана методика може бути використана частково з метою оцінки ефективності окремих показників.

На основі методик, що враховують вплив лише одного або декількох факторів корпоративної культури, розглянемо метод ситуаційної бальної оцінки, який надає кожній характеристиці корпоративної культури певний бал за ефективність за п'ятибальною.

шкалою. Оцінивши кожну з обраних характеристик і надавши їй певний бал, підсумуємо їх за такою формулою:

2 I = 11 + 12 + 1з + 14 + 15 + ... + 1п, (11)

де I – характеристика організаційної культури;

п - кількість показників, що підлягають розгляду.

При відповідях на запитання дається рейтингова оцінка ефективності кожної з обраних характеристик відповідно до наступної шкали: 5 – визначні результати, 4 – дуже хороші, 3 – середні досягнення, 2 – на межі необхідних, 1 – дуже слабкі результати.

Для більш конструктивного аналізу корпоративної культури досліднику необхідно поринути у культуру компанії - стати її членом, оскільки, перебуваючи всередині компанії, за допомогою опитувальників, анкет та отримання зворотного зв'язку від співробітників можна зібрати найточніші дані.

Коефіцієнт впливу організаційної культури (КВЛ) на ефективність роботи компанії визначаємо за формулою:

Квл = 21/5 п. (12)

Оскільки при проведенні дослідження неможливо приділити увагу всім аспектам, з усього різноманіття характеристик організаційної культури пропонується брати до уваги шість найбільш значущих:

1) стратегічні акценти, які містять плани та напрямки дій, принципи щодо здійснення певних дій для досягнення поставлених цілей та завдань;

2) підбір, оцінка кадрів та їх розвиток;

3) стиль управління, який характеризує ставлення до співробітників та умови праці;

4) структура підприємства;

5) критерії та методи мотивації;

6) процеси, які у компанії (зокрема ефективність інформаційної системи організації, комунікаційний зв'язок між співробітниками і підрозділами, система прийняття рішень, правила і процедури управління тощо.).

Квл = 2 I/3. (13)

Оскільки у загальному вигляді ефективність (Е) будь-якої системи може бути представлена ​​показником, що характеризує відношення результату (Р), отриманого цією системою, до витрат у вигляді виробничих ресурсів, що викликали цей результат (3), то вплив організаційної культури на ефективність може бути вираженим наступним чином:

Е = Квл х Р/3. (14)

Таким чином, якщо в організації всі обрані для аналізу показники організаційної культури були оцінені на п'ять балів, то коефіцієнт впливу цієї культури дорівнює 1. Це означатиме, що в організації створена така культура, яка найкраще сприяє процвітанню та зростанню ефективності цієї організації. Якщо коефіцієнт мінімальний (Квл = 0,2), це означає:

1) співробітникам не зрозумілі стратегічні цілі та завдання, що стоять перед цією компанією, або не зрозумілі дії, необхідні для досягнення поставленої мети;

2) слабка система підбору та оцінки персоналу;

3) система мотивації та заохочення праці не розроблена чи існує, але не зрозуміла для співробітників компанії;

4) процеси в організації протікають стихійно, нерідкі конфлікти як між підрозділами, так і між окремими працівниками, інформаційна система неефективна, відсутня зворотний зв'язок між співробітниками та керівництвом, найчастіше приймаються необдумані рішення, відсутній контроль їх виконання.

Отже, можна дійти невтішного висновку у тому, що відмінними рисами ефективної корпоративної культури є: високий освітній рівень працівників, їх мотивація успіх і створення умов постійного вдосконалення працівників та його розвитку; ефективне керівництво та горизонтальна система управління, орієнтація на довгострокові цілі та творчий потенціал. Виходячи з підходів до визначення ефективності діяльності компанії, можна виділити два блоки показників ефективності - економічний (продуктивність, прибуток, рентабельність) та соціально-психологічний (трудова активність, задоволеність трудовою діяльністю, стабільність організації, спрацьованість). Ефективність діяльності організації у тих впливу корпоративної культури, своєю чергою, можна оцінити, використовуючи такі показники: зростання продажів, плинність кадрів, коефіцієнт творчої активності, коефіцієнт впровадження новацій, коефіцієнт впровадження знань і навиків, коефіцієнт задоволеності організацією.

Консолідація двох методик - оцінки економічних показників і методу ситуаційної бальної оцінки - дозволить зробити точніший висновок про вплив економічної культури на ефективність організації, оскільки результати аналізу показників двох цих методів можуть підтверджувати правильність один одного або, навпаки, вказувати на розбіжності.

1. Мацумото, Д. Психологія та культура. Сучасні дослідження/Д. Мацумото. – СПБ.: Прайм-ЄВРОЗНАК, 2002. – 416 с.

2. Лапіна, Т.А. Корпоративна культура: учеб.-метод. посібник/Т.А. Лапіна. – Омськ: Вид-во ОмГУ, 2005. – 96 с.

3. Армстронг, М. Основи менеджменту. Як стати найкращим керівником / М. Армстронг; пров. з англ. – Ростов-н/Д.: Фенікс, 1998. – 134 с.

4. Андрєєва, І.В. Організаційна культура: навч. посібник/І.В. Андрєєва, О.Б. Бетіна. – СПб., 2010. – 293 с.

5. Шекшня, С.В. Управління персоналом сучасної організації/С.В. Шекшеня. – М.: ЗАТ «Бізнес-школа "Інтел-Синтез"», 1998. – 345 с.

6. Смирнов, Е.А. Управлінські рішення/Е.А. Смирнов. – М.: ІНФРА-М, 2001. – 264 с.

7. Іванова, Т.Б. Корпоративна культура та ефективність підприємства: монографія / Т.Б. Іванова, Є.А. Журавльова. - М.: Ріс. ун-т дружби народів, 2011. –156 с.

8. Павлова, Н.А. Методи діагностики, формування та розвитку організаційної культури / Н.А. Павлова. - М., 1995.

9. Погорадзе, А.А. Культура виробництва: сутність та фактори розвитку / А.А. Погорадзе. - Новосибірськ: Наука. сиб. від., 1990. – С. 47.

10. Співак, В.А. Корпоративна культура/В.А. Співак. – СПб.: Пітер, 2001. – 223 с.

11. Друкований портрет компанії [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.marketing.spb.ru/lib-special/case/b2p_case.htm.

12. Shein, E.H. Організаційна культура і лідер: A dynamic view. -San-Francisco: Jossey-Bass, 1985. - 34 p.

13. Солодухін, К.С. Моделі підтримки прийняття стратегічних рішень з урахуванням системи збалансованих показників // Економічні науки. – 2009. – №4 (53). – С. 253-260.

14. Савченко, Л.С. Оцінка ефективності організаційної культури підприємництва [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.creativeconomy.ru/articles/7275/

15. Kotter, JP. Corporate Culture and Performance. - Free Press, 2009. - 224 грн.

16. Harvard Business Review. Корпоративна культура та управління змінами. – М.: Альпіна Бізнес Букс, 2009. – 192 с.

17. Козлов, В.В. Організаційна культура державної служби/В.В. Козлів. - М: Вид-во РАГС, 2001. - 267 с.

18. Смирнова, Я.О. Управління організаційним поведінкою з урахуванням розвитку корпоративної культури (з прикладу російських консалтингових компаній): дис. канд. екон. наук: 08.00.05/Я.О. Смирнова. – СПб., 2007. – 198 с.

1. Організаційна культура (24)

   Менеджмент

   Є найважливішим елементоморгкультури як управлінського інструменту Оргкультура та лідерство Організаційна культуранерозривно пов'язана... більше сил і коштів на вдосконалення організаційної культурияк механізму досягнення виробничих...

2. Організаційна культурав управлінні та її розвиток

   Лекція >> Менеджмент

   Організаційна культурав управлінні та її розвиток Поняття та елементи організаційної культури. Функції та типи організаційної культури. Види організаційноїта управлінської культури. I. Підвищення ефективності управління...

3. Організаційна культураі її вдосконалення

   Курсова робота >> Менеджмент

   Перелічені елементи організаційної культурипрагнуть самовідтворення і зберігають культуруяк єдине ціле. 3. Вдосконалення організаційної культури 3.1. Умови вдосконалення організаційної культуриВиробляючи заходи...

4. Організаційна культурана підприємстві (2)

   Менеджмент

5. Організаційна культурапідприємства (5)

   Реферат >> Держава та право

   ... вдосконалення організаційної культуриорганізації Аналіз показав, що у ВАТ «РУСАЛ» практично відсутні елементинеформалізованою організаційної культури... синтезу людьми окремих елементів організаційної культурив якесь невловиме ціле...

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru

• Вступ
• 1 . Поняття та сутність стилю керівництва та організаційної культури
• 1.3 Зарубіжний досвід оцінки стилів лідерства та організаційної культури
• 2 . Аналіз стилів управління керівників у ВАТ «8 Березня»
• 2.1 Організаційно-економічна характеристика ВАТ «8 Березня»
• 2.2 Оцінка стилів керівництва
• 2.3 Оцінка організаційної культури
• 3 . Основні напрямки вдосконалення стилів керівництва та організаційної культури
• 3.1 Заходи щодо вдосконалення стилю керівництва та організаційної культури
• 3.2 Розрахунок ефективності заходів щодо вдосконалення стилю керівництва та організаційної культури
• Висновок
• Список використаних джерел
• ВСТУП
• Відповідно до Програми соціально-економічного розвитку Республіки Білорусь на 2011-2015 роки було визначено основні завдання державної політики у соціально-трудовій сфері з метою підвищення ефективності використання персоналу та конкурентоспроможності робочої сили на ринку праці.
• Основна мета - не просто забезпечити громадян Республіки Білорусь робочими місцями, а дати можливість максимально ефективно застосувати свій досвід, кваліфікацію та здібності, відкрити власну справу та гарантувати гідну винагороду за гідну працю.
• Внаслідок набрання чинності Директивою №4 з боку держави вживається комплекс заходів, які могли б суттєво підняти роль підприємництва, реально підвищити його внесок у формування темпів економічного зростаннязабезпечення високої ефективності функціонування білоруської економіки на основі максимального використання приватної ініціативи.
• Ця дипломна робота присвячена актуальній для сучасної організації темі - організаційній культурі та стилям керівництва. Питання організаційної культури в організаціях на сьогоднішній день актуальне і його актуальність зростатиме в міру просування білоруських організацій на світовому ринку.
• Кожна організація є унікальною соціокультурною освітою. Вона «живе» за власними внутрішніми законами, які ніде не повторюються. У кожній організації відбувається формування певного способу мислення та певних способів поведінки працівників. p align="justify"> Організаційна культура - це специфічна сукупність, яку формують норми, цінності, переконання, вірування, міфи, ритуали, санкції, очікування, звички, які є визначальним фактором поведінки працівників і відмінним фактором від інших організацій.
• Формування організаційної культури, можливо, навіть несвідомо, визначається керівником. Особистість керівника, його цінності, способи поведінки, стиль керівництва, усе це безпосередньо впливає те що, яка організаційна культура формується в організації.
• У літературі з управлінських питань та організаційної культури рідко можна зустріти розгляд питання щодо впливу стилів керівництва на формування організаційної культури організації.
• Організація функціонує та розвивається, як складний організм. Постійно наражаючись на вплив з боку зовнішнього середовища пристосовуючись до змін, сучасна організація повинна мати здатність формувати та накопичувати потенціал, який може забезпечити не тільки своєчасну та адекватну реакцію на впливи зовнішнього середовища, але й дасть можливість активно змінювати навколишню дійсність, ефективно керувати функціонуванням та розвитком численних елементів та підсистем організації. Цей «життєвий» потенціал діяльності організації забезпечує організаційна культура: те, навіщо люди стали членами організації; те, як будуються відносини між ними, які принципи та методи виконання робіт використовуються у діяльності організації. Це зумовлює як відмінність між організаціями, а й визначає успіх її функціонування і виживання конкурентної боротьби. У будь-якій організації існує діалог між людьми, носіями організаційної культури, з одного боку, та культури, що впливає на поведінку людини, з іншого.
• Для розкриття теми дипломної роботи потрібно, крім іншого, сформувати ціннісні установки особистості, організації, відносин тощо. Мова йдепро норми, правила або стандарти на організаційній поведінці. Будь-яка поведінка має оцінюватися чи самооцінюватися за найбільш суспільно прогресивними мірками. Це досить велика область застосування сил і для теоретиків, і для практиків. Актуальність вивчення та застосування таких норм, правил та стандартів безсумнівна.

Стиль керівництва одна із основних понять в управлінської психології. Під ним мається на увазі спосіб або система способів, за допомогою яких керівник впливає на своїх підлеглих з метою успішного виконання своїх функцій та успішної роботи організації.

У сучасних умовах ринкової економіки, в умовах високої конкуренції між виробниками та попитом на якісну продукцію змінилися й функції керівників. Так, до них пред'являється ряд вимог, до яких належать забезпечення високої продуктивності, контроль над якісним виконанням працівниками своїх обов'язків та ін. У зв'язку з цим виникає необхідність удосконалювати стилі керівництва, застосовуючи які можна було б відповідати вимогам, що висуваються. Цим пояснюється актуальність роботи.

При переході до ринку відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмежену виконавчу владу до ринкових взаємин, що базуються на економічних методах. Виходячи з цього, стає необхідним принципово новий підхіддо пріоритетів. Головне всередині організації – працівники, а за її межами – споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а чи не до директора; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи та не до бездумного виконання. Слід перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному значенні, не забуваючи про моральність.

Сучасна концепція розвитку виробництва полягає в тому, що максимальна продуктивність, якість та конкурентоспроможність можуть бути досягнуті лише за участю кожного співробітника у вдосконаленні виробничого процесу спочатку на своєму робочому місці, а надалі в організації загалом. Залучення персоналу до процесу вдосконалення виробництва створює творчу обстановку і є потужним мотиватором персоналу до праці, що дозволяє кожному співробітнику максимально реалізувати свій досвід та творчі здібності.

Організація – соціотехнічна система, де люди працюють спільно задля досягнення спільних цілей. Функціонування будь-якої організації передбачає усвідомлення усіма співробітниками (а чи не лише керівництвом) цілей і цінностей організації та його участь у розробці політики організації.

Ефективна економіка – передусім ефективне управління. Зрештою, управління – передусім управління людськими ресурсами.

Керівництво персоналом займає центральне місце у управлінні співробітниками, оскільки саме повсякденна управлінська діяльність керівників забезпечує досягнення основних цілей організації.

Керівник здійснює найважливішу функцію управління – керівництво. Результат праці керівника – рішення, тобто. специфічний вид інформації, що спрямовує функціонування та розвиток трудового колективу. Праця керівника пов'язана з розробкою та передачею інформації.

У країнах із розвиненою ринковою економікою вивчення дисципліни «Управління персоналом» давно вже стало не лише найважливішою складовою підготовки керівників усіх рівнів, а й невід'ємним компонентом вищої освіти загалом.

В даний час багато керівників вітчизняних організацій різних форм власності недооцінюють значення методів управління персоналом, властивих сучасному менеджменту та активно використовуються за кордоном для ефективного управління та підвищення продуктивності праці. На даний момент у багатьох організаціях керівники зводять вплив працівників лише до двох методів: адміністративних методів впливу та економічного стимулювання.

Сьогодні можна стверджувати, що недооцінка керівництвом як на макро-, так і на мікрорівні ефективних сучасних методів управління продуктивною працею стає однією з головних перешкод і найслабшою ланкою управління розвитком економіки.

Мета дипломної роботи – вдосконалення методів оцінки стилів керівництва та організаційної культури в організації.

Відповідно до цілей поставлено та вирішено такі завдання:

Вивчено поняття та сутність стилю керівництва, вплив стилю на організаційну культуру;

Досліджено поняття та сутність організаційної культури;

Розкрито зарубіжний досвід оцінки стилів лідерства та організаційної культури;

Проведено оцінку стилів керівництва;

Проведено оцінку організаційної культури;

Проведено оцінку впливу стилів керівництва на ефективність управління організацією;

Запропоновано заходи щодо вдосконалення стилів керівництва та організаційної культури.

Предметом дослідження є організаційна культура та керівник організації. Об'єктом дослідження є ВАТ "8 Березня".

При написанні дипломної роботи були використані такі методи як: синтез та аналіз, метод опису, порівняння, хронологічний, статистичний та аналітичний методи.

Методологічною основою дослідження цієї дипломної роботи послужили праці таких авторів як: І. Ансофф, А.В. В'язгін, Р.Л. Кричевський, В.П. Пугачов, Ю.А. Ципкін, С.А. Шапіро та ін. При написанні дипломної роботи використовувалися такі засоби періодичного друку: "Управління персоналом", "Гроші та кредит", "Кадровий менеджмент", "Проблеми теорії та практики управління".

До структури дипломної роботи входить: вступ, 3 розділи, висновок, список літератури.

Робота виконана на 72 сторінках друкованого тексту, зокрема включає 17 таблиць, 15 малюнків, список використаних джерел налічує 54 найменування.

1. ПОНЯТТЯ ТА СУТНІСТЬ СТИЛЮ КЕРІВНИЦТВА ТА ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ

1.1 Поняття та сутність стилю керівництва

Проблема пошуку ефективного управління суб'єктом господарювання тісно пов'язана з особистістю керівника, з властивими йому рисами і характером відносин, а також з системою теоретичних поглядів у поєднанні з навичками та вміннями управлінської діяльності, що виявляються в його поведінці. Значення аналізованого аспекту для функціонування господарської системи настільки велике, що він є предметом вивчення різних наукових та практичних дисциплін: соціології, психології, соціальної психології, соціальної філософії, теорії управління, теорії організації, менеджменту та ін. При цьому кожна з них, характеризуючи особистість керівника та її роль розвитку організації, застосовує такі категорії як «метод управління», «стиль поведінки», «стиль управління», «стиль керівництва», «стиль лідерства», вважаючи їх тотожними. Відмінність у тлумаченні цих понять залежить від теми та аспекту дослідження того чи іншого автора.

Стиль керівництва у тих управління - це звична міра поведінки керівника стосовно підлеглим, щоб вплинути і спонукати їх до досягнення цілей організації. Ступінь, до якої керуючий делегує свої повноваження, типи влади, використовувані ним, та її турбота, передусім про людські стосунки чи, передусім виконання завдання - все відбиває стиль керівництва, характеризує даного лідера.

Слово "стиль" грецького походження. Спочатку воно означало стрижень для писання на восковій дошці, а пізніше вживалося у значенні «почерк». Звідси можна вважати, що стиль керівництва – свого роду «почерк» у діях менеджера.

Стиль керівництва- типовий вид поведінки керівника щодо підлеглими у процесі досягнення поставленої мети.

p align="justify"> Найбільш раннім підходом до оцінки стилю управління був погляд, заснований на оцінці особистих якостей. Відповідно до особистісної теорії лідерства, також відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають певний набір спільних для всіх них особистих якостей (рівень інтелекту, знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, соціальна та економічна освіта і високий ступінь впевненості в собі). Тому, якщо можна виявити ці якості, то, можливо, їх розвиток, що дозволяє в майбутньому стати хорошим керівником.

Надалі виник інший, поведінковий підхід, який створив основу для більш точного визначення: стиль управління це відносно стійка система способів, методів та форм практичної діяльності менеджера, звична манера поведінки керівника щодо підлеглих, націлена на вплив та спонукання їх до досягнення цілей організації . Ступінь, до якої керівник делегує свої повноваження, типи влади, використовувані ним, та її турбота, передусім, про людські стосунки чи виконання завдання відбиває стиль керівництва, характеризує даного лідера. Але й такий підхід виявився неповним. Подальші дослідження показали, що в ефективності керівництва значну роль відіграють ситуаційні фактори, які, наприклад, включають потреби та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища, наявного у керівника інформації. Насправді це означає, що керівник-лідер повинен по-різному вести у різних ситуаціях.

Таким чином, представники поведінкової школи виробили підхід до визначення значимих факторів ефективного керівництва.

- Особистих якостей;

- Особливостей поведінки людини в організації;

- Конкретної ситуації.

Згідно з поведінковим підходом до керівництва, за способом і методом ставлення до підлеглих, кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей та завдань. А кожен керівник - це унікальна особистість, що має низку здібностей. Тому стиль керівництва має бути співвіднесений з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта Левіна стиль є одномірним і може бути авторитарним, демократичним чи ліберальним.

Авторитарний стиль керівництва.Автократичний лідер в управлінні авторитарний. Автократичний керівник має достатню владу, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі потреби без вагань вдається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб нижчого рівня своїх підлеглих виходячи з припущення, що це той самий рівень, на якому вони оперують.

Було встановлено, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність діяльності, але нижчий рівень задоволеності, ніж демократичне. Дуглас МакГрегор розробив теорію лідерства, виділивши керівників двох типів "X", "Y". Відповідно до теорії «Х»:

– Люди спочатку не люблять працювати і за будь-якої можливості уникають роботи.

– Люди не мають честолюбства, і вони намагаються позбутися відповідальності, воліючи, щоб ними керували.

– Найбільше люди хочуть захищеності.

– Щоб змусити людей працювати, необхідно використати примус, контроль та загрозу покарання.

Лідер такого типу, володіючи достатньою владою, нав'язує свою волю виконавцям, одноосібно приймає та скасовує рішення, не дає можливості виявити ініціативу підлеглим, категоричним, часто різким з людьми. Завжди наказує, розпоряджається, наставляє, але ніколи не просить. Основний зміст його управлінської діяльності складається з наказів та команд. Все нове сприймається таким керівником з обережністю, або взагалі не сприймається, в управлінській роботі він практично користується одними й тими самими методами. Таким чином, вся влада зосереджується в руках такого керівника, який отримав назву автократа. Навіть розміщення працівників у процесі проведення наради орієнтоване на постійний контроль за їх діяльністю. Це створює напружену обстановку, підлеглі у разі свідомо чи інтуїтивно прагнуть уникати тісного контакту з таким керівником .

Авторитарне керівництво вимагало виконання більшого обсягу роботи, ніж демократичне. Однак на іншій шальці терезів були низька мотивація, менша оригінальність, менша дружелюбність у групах, відсутність групового мислення, більша агресивність, що проявляється як до керівника, так і до інших членів групи, більша тривога і одночасно більш залежна і покірна поведінка. Порівняно з демократичним керівництвом, за ліберального обсягу роботи зменшується, якість роботи знижується, з'являється більше гри, і в опитуваннях виявляється перевага демократичному керівнику.

Пізніші дослідження не повністю підтвердили висновки про те, що автократичне керівництво забезпечувало більш високу продуктивність, але нижчий рівень задоволеності, ніж демократичне .

Демократичний стиль керівництва.Подання демократичного керівника МакГрегор назвав теорією керівника «Y», її зміст зводиться до таких позицій:

Праця – процес природний. Якщо умови сприятливі, люди як візьмуть він відповідальність, вони прагнутимуть неї.

Якщо люди долучені до організаційних цілей, вони використовуватимуть самоврядування та самоконтроль.

Завдяки цим припущенням демократичний керівник надає перевагу таким механізмам впливу, які апелюють до потреб вищого рівня: потреби у приналежності, високої мети, автономії та самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим.

Керівник, який використовує переважно демократичний стиль, прагне вирішувати питання колегіально, інформувати підлеглих стан справ, правильно реагувати на критику. У спілкуванні з підлеглими ввічливий та доброзичливий, перебуває у постійному контакті, частина управлінських функцій делегує іншим фахівцям, довіряє підлеглим. Вибагливий, але справедливий. У підготовці до реалізації управлінських рішеньберуть участь члени колективу. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі відповідно до тих, що він сформулював. Демократичний менеджер під час проведення ділових нарад розміщується, зазвичай, у середині груп. Це створює невимушену обстановку під час обговорення проблем розвитку організації.

Ліберальний стиль керівництва.Керівник з ліберальним стилем керівництва практично не втручається у діяльність колективу, а працівникам надано повну самостійність, можливість індивідуальної та колективної творчості. Такий керівник із підлеглими зазвичай ввічливий, готовий скасувати прийняте ним раніше рішення, якщо це загрожує його популярності (таблиця 1.1).

Таблиця 1.1 – Стилі лідерства

Стиль	Демократичний	Ліберальний
Природа стилю	Зосередження всієї влади та відповідальності в руках лідера Особисте встановлення цілей та вибір засобів їх досягнення Комунікаційні потоки йдуть переважно	Делегування повноважень із утриманням ключових позицій у лідера Ухвалення рішень розділене за рівнями на основі участі Комунікації здійснюються активно у двох напрямках	Зняття лідером із себе відповідальності та зречення на користь групи чи організації Надання групі можливості самоврядування в бажаному для групи режимі Комунікації будуються переважно по горизонталі
Сильні сторони	Увага терміновості та порядку, передбачуваність результату	Посилення особистих зобов'язань щодо виконання роботи через участь в управлінні	Дозволяє розпочати справу так, як це бачиться без втручання лідера
Слабкі сторони	Стримується індивідуальна ініціатива	Потребує багато часу на прийняття рішень	Група може втратити напрямок руху і зменшити швидкість без втручання лідера

Джерело: .

Вплив стилів управління ефективність роботи груп протягом тривалого часу досліджували і німецькі вчені. Було встановлено, що результативність праці постійно підвищувалася у колективу, де переважав демократичний стиль керівництва, зниження ефективності – у колективу з ліберальним та авторитарним стилем.

Порівнюючи групи з високою та з низькою продуктивністю праці в різних організаціях можна сказати, що різницю у продуктивності пояснює стиль лідерства. Виявилося, що стиль управління, зосереджений людині, через характер ситуації часто сприяв підвищенню продуктивність праці та не завжди був оптимальним поведінкою керівника. Аналогічно континууму за теоріями "Х" і "У" МакГрегора керівники груп з високою і низькою продуктивністю класифікувалися за континуумом, що знаходиться в межах від однієї крайності - зосереджені на роботі (теорія "Х") до іншої - зосереджені на людині (теорія "У" ).

Малюнок 1.1 - Порівняння ефективності різних стилів управивлення

Джерело:

Керівник, зосереджений на роботі, також відомий як керівник, орієнтований на завдання, перш за все, дбає про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності праці. Класичним прикладом керівника, зосередженого на роботі, служить Фредерік У. Тейлор. Тейлор будував завдання за технічними принципами ефективності та винагороджував робітників, які перевиконували квоту, ретельно розраховану на основі вимірювання потенційного випуску продукції.

На противагу цьому найпершою турботою керівника, зосередженого на людині, є люди. Він зосереджує увагу на підвищенні продуктивності праці шляхом удосконалення людських відносин: наголошує на взаємодопомозі, дозволяє працівникам максимально брати участь у прийнятті рішень, уникає дріб'язкової опіки і встановлює для підрозділу високий рівень продуктивності праці. Він активно зважає на потреби підлеглих, допомагає їм вирішувати проблеми та заохочує їх професійне зростання.

На підставі своїх досліджень, Лайкерт зробив висновок, що стиль керівництва незмінно буде орієнтованим на роботу, або на людину. Не зустрілося жодного керівника, хто б виявляв обидві ці якості в значною міроюта одночасно. Результати також показали, що стиль керівництва, зосереджений людині, майже завжди сприяв підвищенню продуктивність праці.

Як продовження своїх досліджень, Лайкерт запропонував чотири базові системи стилю лідерства (таблиця 1.2). Пізніше було встановлено, що кожен із зазначених стилів «у чистому вигляді» зустрічається рідко.

Таблиця 1.2 – Системи стилю лідерства

Стиль керівництва	Характеристика стилю
	Керівники мотивують людей загрозою покарання, використанням заохочення самі приймають рішення.
	Керівники впевнені у собі та вірять своїм підлеглим, застосовують основи мотивації, заохочення. Використовують ідеї підлеглих.
Консультативно-демократичний	Керівники надають певну довіру підлеглим, використовують їхні ідеї та точки зору та консультуються з підлеглими у процесі прийняття управлінських рішень.
Заснований на участі	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих, вислуховують їхні думки, залучають до всіх видів діяльності, ставляться до підлеглих як до рівних.

Джерело: .

Керівники, що належать до системи 1 (експлуататорсько-авторитарні), мають характеристики автократа.

Система 2 називається прихильно-авторитарною. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоч і обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою та у деяких випадках покаранням.

Керівники системи 3, яка називається консультативною, виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування та певний ступінь довіри між керівниками та підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.

Система 4 передбачає групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємини між керівником та підлеглими дружні та взаємно довірчі. Прийняття рішень найвищою мірою децентралізоване. Спілкування двостороннє та нетрадиційне. Крім того, вони орієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, орієнтованим на роботу.

Дослідження Лайкерта показали, що найефективніші керівники низової ланки приділяли увагу, перш за все, людським аспектам проблем, що стоять перед їхніми підлеглими, і створювали відносини, що ґрунтуються на взаємодопомозі. Вони продумано поділяли підлеглих на виробничі групи і ставили їх ускладнені завдання. Вони використовували групове керівництво замість традиційних індивідуальних розмов із підлеглими.

Декілька відмінностей у підході до визначення оптимального способу досягнення ефективності організації.

Автократичний підхід.На додаток до пропозицій в рамках теорії «Х» прихильники автократичного та орієнтованого на роботу методу стверджують, що: Автократичний стиль керівництва, особливо прихильна автократичність, ефективніший, оскільки підкріплює одноосібну владу на підлеглих, спонукаючи їх до досягнення цілей організації.

Зосередження на роботі дає максимальну продуктивність, тому що керівник може багато зробити для підвищення ефективності праці, в той час як змінити людську натуру, він безсилий.

Авторитарний керівник вважає, що наведене нижче співвідношення між стилем керівництва та продуктивністю є правильним для всіх випадків.

Підхід із позицій людських відносин. На додаток до пропозицій у рамках теорії «У» прихильники демократичного, орієнтованого на людину стилю керівництва вважають, що: Якщо не вжити вчасно заходів, то влада виконавця може збільшитися настільки, що підірве вплив керівника і створить в організації додаткові проблеми.

Орієнтований на людину підхід забезпечує максимальну продуктивність тому, що люди, які безпосередньо виконують роботу, більш віх здатні перебудувати її таким чином, щоб досягти найбільшої ефективності. Ефективність, штучно нав'язана експертами зверху, часто зустрічає такий опір, що зводить нанівець її вигоди. Крім того, орієнтований на людину стиль керівництва збільшує задоволеність співробітників.

Таким чином, стиль керівництва - це типовий вид поведінки керівника щодо підлеглих у процесі досягнення поставленої мети. Згідно з поведінковим підходом до керівництва, за способом і методом ставлення до підлеглих, кожна організація є унікальною комбінацією індивідів, цілей та завдань. А кожен керівник - це унікальна особистість, що має низку здібностей. Тому стиль керівництва має бути співвіднесений з якоюсь позицією керівника. За класифікацією Курта Левіна стиль є одномірним і може бути авторитарним, демократичним чи ліберальним.

1.2 Поняття та сутність організаційної культури

У сучасній літературі існує чимало визначень організаційної культури. Як і багато інших термінів організаційно-управлінських дисциплін, організаційна культура не має єдино правильного тлумачення. Кожен із авторів прагне дати своє власне визначення цього поняття. Є як дуже вузькі, і дуже широкі тлумачення те, що є культура організації.

Більшість авторів сходяться на тому, що культура організації є складною композицією важливих припущень (часто не піддаються формулюванню), що бездоказово приймаються і поділяються членами групи або організації. Часто організаційна культура трактується як прийняті переважно організації філософія та ідеологія управління, ціннісні орієнтації, вірування, очікування,зположення та норми, що лежать в основі відносин та взаємодій як усередині організації, так і за її межами. Організаційна культура проявляється у відносинах для людей організації. Тому різні люди або різні частини в організації схильні описувати її культуру у подібних термінах.

Незважаючи на очевидну різноманітність визначень та тлумачень організаційної культури, у них є спільні моменти. Так, у більшості визначень автори посилаються на зразки базових припущень, яких дотримуються члени організації у поведінці та діях. Ці припущення часто пов'язані з баченням навколишнього індивіда середовища (групи, організації, суспільства, світу) та регулюючих її змінних (природа, простір, час, робота, відносини тощо). Нерідко буває важко сформулювати це бачення стосовно організації.

Використовуючи те загальне, що властиво багатьом визначенням, пропонується розуміти організаційну культуру в такий спосіб. Організаційна культура- це набір найбільш важливих припущень, що приймаються членами організації та одержують вираз у цінностях, що заявляються організацією, що задають людям орієнтири їх поведінки та дій. Ці ціннісні орієнтації передаються індивідам через «символічні» засоби духовного та матеріального внутріорганізаційного оточення.

Питання ступеня впливу організаційної культури успіх організації все ще залишається відкритим. Однак ясно, що відносини між культурою та результатами роботи організації залежать багато в чому від змісту тих цінностей, що затверджуються конкретною культурою в організації.

Структуру організаційної культуристановлять набір припущень, цінностей, вірувань і символів, дотримання яких допомагає людям організації справлятися зі своїми проблемами. Так, Е. Шайн запропонував розглядати організаційну культуру за трьома рівнями

Пізнання організаційної культури починається з першого, поверхняпростного» , або «символічного» рівня, що включає такі видимі зовнішні факти, як застосована технологія та архітектура, використання простору і часу, поведінка, що спостерігається, мова, гасла тощо, або все те, що можна відчувати і сприймати через відомі п'ять почуттів людини ( бачити, чути, відчувати смак і запах, відчувати). На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати та інтерпретувати й у термінах організаційної культури.

Ті, хто намагаються пізнати організаційну культуру глибше торкаються її другої, «підповерхневий»рівень. На цьому рівні вивченню піддаються цінності та вірування, що поділяються членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відображаються у символах та мові. Сприйняття цінностей та вірувань має свідомий характер і залежить від бажання людей. Дослідники часто обмежуються цим рівнем, тому що на наступному рівні виникають майже непереборні складнощі.

Третій, «глибинний»рівень включає базові припущення, які важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження цьому питанні. Ці приховані і прийняті віру припущення спрямовують поведінка людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру.

Отже, організаційна культура охоплює велику область явищ духовного та матеріального життя колективу, а саме: домінуючі в ньому моральні норми та цінності, прийнятий кодекс поведінки та укорінені ритуали.

При вивченні досвіду передових організацій можна виділити такі основні ознаки розвиненої організаційної культури, які формують деяку сукупність основних цілей, що стоять перед ними:

– місія організації (загальна філософія та політика»;

- Базові цілі організації;

- Кодекс поведінки.

Ці три обов'язкові елементи організаційної культури у різних організаціях може бути представлені по-різному.

Зміст організаційної культури впливає спрямованість поведінки і визначається не простою сумою припущень, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують певні зразки поведінки. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є відносний порядок, в якому розташовуються базові припущення, що формують її, що вказує на те, яка політика і які принципи повинні превалювати у разі виникнення конфлікту між різними наборами припущень. Так, дві компанії однаково можуть заявляти як про одну зі своїх цінностей щодо розвитку кооперації та внутрішньої конкуренції в роботі. Проте в одній компанії кооперація матиме більше відношення до процесу ухвалення рішення, а внутрішня конкуренція – до планування кар'єри. В іншій компанії акценти можуть бути розставлені у зворотному порядку. Культури цих двох організацій будуть досить різні за змістом, незважаючи на те, що набір припущень по суті той самий.

Організаційна культура може бути оцінена, проконтрольована, керована. Критеріями аналізу організаційної культури є такі показники:

«Товщина» організаційної культури- відносна величина, що показує питому вагу визначальної організаційної культури організації у кількості визнаних членами організації культуру;

«Розділюваність поглядів»- Показник, що характеризує кількість основних положень, норм, ціннісних орієнтацій, традицій і т.д., що абсолютно приймаються всіма членами організації;

"Широта" організаційної культури- величина, що характеризує кількісне ставлення членів організації, котрим дана організаційна культура є домінуючою, до кількості членів організації;

Конфлікт організаційних культур- Ситуація, в якій визначальною є не одна організаційна культура, а дві (три);

"Сила" організаційної культури- Ступінь прояву організаційної культури та її впливу на поведінку персоналу.

Основним елементом організаційної культури виступають прийняті організації цінності, які визначають зміст інших її елементів (рис. 1):

Місія, стратегії, цілі;

Стиль керівництва та лідерства;

Контроль праці;

Символіка;

Організаційна етика;

Культура якості.

Рисунок 1.5 – Основні елементи організаційної культури

Джерело: .

При аналізі організаційної культури слід виділити три основні моменти:

1. Базові припущення, яких дотримуються члени організації у своїй поведінці та діях; вони нерідко пов'язані з баченням навколишньої людинисередовища (групи, організації, суспільства…);

2. Цінності, яких може дотримуватися людина: цінності орієнтують, яку поведінку вважатимуться допустимим чи недопустимим; прийнята цінність дозволяє людині зрозуміти те, як вона має діяти в конкретній ситуації;

3. «Символіка», з якої ціннісні орієнтації передаються членам організації, - спеціальні документи, в яких детально описані ціннісні орієнтації, легенди та міфи.

Організаційна культура складається для формування організації, установи. У момент створення та вперше роки життя організації формується та культура, яка спочатку відповідала уявленням його творцям. Далі культура розвивається, наповнюється глибшим змістом та приймається новими співробітниками. Вирішальний внесок у розвиток організаційної культури робить її вище керівництво .

Структуру організаційної культури становлять набір припущень, цінностей, вірувань і символів, дотримання яких допомагає людям організації справлятися з їхніми проблемами.

Домінування бюрократичної, органічної, підприємницької, партиципативної організаційної культури можна визначити за критеріями (таблиця 1.3).

Таблиця1.3 - Критерії віднесення культур до певного типу

Критерії	Тип домінуючої організаційної культури
	бюрократична	органічна	підприємницька	партиципативна
Припущення про властивості працівників	працівники - природжені ледарі, пасивні та потребують маніпулювання та контролю з боку організації	працівники стурбовані переважно соціальними потребами	працівники цікавляться лише своїми особистими цілями	роботяги, орієнтовані на співтовариство
Основні мотиви діяльності працівника	економічний інтерес	соціальні відносини, що складаються у процесі праці	виклик, що тягне за собою самореалізацію	командні ситуативні мотиви
Організаційна структура	бюрократична	невизначена, адаптивна	гнучка, рухлива	органічна, команда
Форма контролю	зовнішній контроль з боку керівництва	груповий тиск	конкуренція	коригуючий, самоконтроль
	ліберально-демократичний		демократичний, лідерство

15. ВПЛИВ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ НА ОРГАНІЗАЦІЙНУ ЕФЕКТИВНІСТЬ 15.1. Існує ряд підходів, що визначають вплив культури на організацію. Модель Сате. Вплив культури на організаційне життя В. Сате розглядає через сім процесів: кооперація між індивідами та частинами організації; прийняття рішень; контроль; комунікації; присвяченість організації; сприйняття організаційного середовища; виправдання своєї поведінки. При цьому перші три процеси кореспондуються з першим, поверховим рівнем організаційної культури або зразками організаційної поведінки, а наступні чотири – з другим, підповерхневим рівнем, що має «ціннісну» основу. Від цього процеси протікають, залежить ефективність функціонування організації. Кооперацію як зразок поведінки у створенні не можна встановити лише з допомогою формальних управлінських заходів, оскільки не можна передбачити всі можливі випадки. Наскільки дійсно люди кооперуються в організації, залежить від поділених ними припущень у цій галузі. В одних організаціях найвищою цінністю є групова робота, в інших – внутрішня конкуренція. Іншими словами, все залежить від того, яка філософія переважає: індивідуалістська чи колективістська. Вплив культури на прийняття рішень здійснюється через вірування і цінності, що розділяються, що формують у членів організації стійкий набір базових припущень і переваг. Оскільки організаційна культура може сприяти зведенню до мінімуму розбіжностей, процес прийняття рішень стає ефективнішим. Сутність процесу контролю полягає у стимулюванні дій у напрямку досягнення поставленої мети. У природі управління є три механізми контролю: ринок, адміністрування, клановість. Зазвичай в організаціях присутні всі три механізми одночасно, але по-різному. При ринковому механізмі контролю покладаються переважно ціни. Припущення, що лежить в основі цього полягає в тому, що змінюються ціни і платежі повинні стимулювати необхідні зміни в організації. Адміністративний механізм контролю будується на офіційному авторитеті. Сам процес полягає у зміні правил та процедур за допомогою видання директив. В основі даного механізму лежать два припущення: зверху видніше, якими заходами досягти бажаного результату; працівники підпорядковуються без питань у межах базових припущень, що поділяються. Клановий механізм контролю повністю заснований на віруваннях і цінностях, що розділяються. Саме їх виходять члени організації під час здійснення своїх дій. Передбачається також, що працівники досить віддані організації, знають, як діяти у межах цієї культури. У міру зростання та розвитку організації клановий механізм замінюється адміністративним, а потім і ринковим. Вплив культури на комунікації відбувається у двох напрямах. Перше - це відсутність необхідності комунікувати у справах, за якими є припущення, що розділяються. І тут певні дії відбуваються хіба що без слів. Друге – припущення, що розділяються, забезпечують спрямованість і надають допомогу в інтерпретації одержуваних повідомлень. 81 Зміст культури впливає також зміст комунікації. У одних організаціях цінується відкритість комунікацій, а інших – навпаки. Індивід почувається присвяченим організації тоді, коли він ототожнює себе з останньою і відчуває деяку емоційну зв'язок з нею. Сильна культура робить сильним ототожнення та почуття індивіда щодо організації. Також працівники можуть активізувати свої дії у прагненні допомогти організації. Сприйняття індивідом організаційної реальності або те, що він бачить, обумовлено значною мірою тим, що говорять про побачене його колеги, що розділяють з ним той самий досвід. Культура впливає цей процес, забезпечуючи членів організації загальної інтерпретацією їх досвіду. У організаціях, де високо цінується своєчасне обслуговування споживача, сприйняття нестачі ресурсів для роботи не буде інтерпретовано як необхідність зміни виробленого прихильності до клієнта. Інакше клієнт може серйозно постраждати. Культура допомагає людям організації діяти осмислено, забезпечуючи виправдання їх поведінці. У компаніях, де цінується ризик, людина йде на нього, знаючи, що у разі невдачі вона не буде покарана і що з невдачі будуть викладені уроки на майбутнє. Дія, що виправдовуються таким чином, посилюють існуючу поведінку, особливо коли вона вписується в ситуацію. Цей процес є джерелом коштів на зміни самої культури. Оскільки люди використовують культуру для виправдання поведінки, можна змінювати культуру через зміну у поведінці. Однак для успіху цього процесу необхідно забезпечити, щоб люди не могли виправдовувати свою нову поведінку «старою» культурою. Модель Пітерса-Уотермана. Автори відомого бестселера «У пошуках успішного управління» Т. Пітерс та Р. Уотерман виявили зв'язок між культурою та успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми та описавши управлінську практику, вони «вивели» низку вірувань та цінностей організаційної культури, які призвели ці компанії до успіху: віра у дії; зв'язок із споживачем; заохочення автономії та підприємливості; розгляд людей як головного джерела продуктивності та ефективності; знання того, чим керуєш; не займатися тим, чого не знаєш; проста структура та нечисленний штат управління; одночасне поєднання гнучкості та жорсткості в організації. Віра у дії. Відповідно до цієї цінності рішення ухвалюються навіть в умовах нестачі інформації. Відкладення рішень рівносильне їх неприйняттю. Зв'язок із споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у роботі, оскільки саме від нього надходить головна інформація в організацію. Задоволеність споживача таких фірм становить серцевину їх організаційної культури. Автономія та підприємливість. Компанії, які борються з нестачею нововведень і бюрократією, «діляться» більш дрібні керовані частини і надають їм, і навіть окремим індивідам певну міру самостійності, яка потрібна на прояви творчості та ризику. Продуктивність залежить від людини. Ця цінність проголошує людину найважливішим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється задоволеністю її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою та гідністю веде до успіху, є основою культури подібних організацій. Знай те, чим керуєш. Відповідно до цієї культурної норми успішних компаній, що глибоко укорінилася, очікується, що вони управляються не через зачинені двері кабінетів керівників, а через відвідування керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи. 82 Не займайся тим, чого не знаєш. Це положення відноситься до розряду однієї з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не приймають диверсифікації від основного бізнесу. Прості структури та мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність небагатьох рівнів управління та порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, яке впливом на відносини організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів. Одночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту організаційної культури успішних компаній дозволяється так. Висока організованість у яких досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють та вірять у цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує та інтегрує. Гнучкість забезпечується за допомогою мінімізації «керівних» втручань і мінімізації числа регулюючих правил і процедур. Це заохочує новаторство і прагнення брати він ризик. У результаті жорстка структура культурних цінностей, що розділяються, уможливлює гнучку структуру адміністративного контролю. Пітерс і Уотерман стверджують, що успішно діючі організації мають три набори цінностей. 1. Успішно діючі компанії намагаються насправді реалізувати свої цінності, що Пітерс і Уотерман назвали «зміщення у бік дії». Такі компанії підкреслюють цінність автономності та підприємництва, заохочують співробітників брати на себе розумний ризик, наприклад, шукаючи нові способи надання споживачам продукції або послуг високої якості. Топ-менеджери тісно залучені до повсякденних операцій такої компанії, а не просто приймають рішення, зачинившись у «вежі з слонової кістки ». Співробітників також заохочують поділяти інструментальні цінності та норми, в основі яких лежать активний підхід та орієнтація на створення цінностей. 2. Другий набір цінностей задається характером місії організації, тобто. тим, що вона робить, і як вона намагається це робити. Пітерс і Вотерман вважають, що менеджери повинні в першу чергу культивувати цінності, орієнтовані на те, що організація вміє робити найкраще і підтримувати контроль за основними видами діяльності. Організація може легко зайнятися другорядною діяльністю лише тому, що вона обіцяє швидко окупитися. Пітерс і Вотерман підкреслюють, що будь-якій компанії необхідно «дотримуватися основ», що означає займатися тими видами бізнесу, які вона знає найкраще. Це також означає встановлення тісних відносин із споживачами та прийняття норм, орієнтованих на запити споживачів, для покращення конкурентної позиції компанії. 3. Третій набір цінностей пов'язані з операціями організації, компанія має намагатися сформувати цінності та норми, що мотивують її співробітників діяти максимально можливому рівні. Ці цінності формуються з точки зору того, що продуктивність забезпечується співробітниками і що повага до людини – це основний засіб, за допомогою якого компанія може створити необхідну культуру для продуктивної поведінки. Так, деякі організації намагаються мати цінності, що демонструють їх інвестиції в людські ресурси, спрямовані на збільшення професійної цінності співробітників та надання їм допомоги у прагненні успіху. Заохочення співробітників опановувати нову майстерність або краще використовувати вже наявне підвищення витрат на освіту і підготовку, інвестування в довгострокову професійну майстерність співробітників – все це способи, користуючись якими організації можуть підвищити цінність своїх людських ресурсів. 83 Модель Парсонса. У більш загальному вигляді зв'язок між культурою та результатами діяльності організації представлений у моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, у тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і досягти успіху. Перші літери англійської назви цих функцій в абревіатурі дали назву моделі – AGIL: адаптація; досягнення цілей; інтеграція; легітимність. Суть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до умов навколишнього середовища, що постійно змінюються, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями. Ця модель виходить із того, що цінності організаційної культури є найважливішими засобами чи інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо поділені в організації вірування та цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися та довести свою корисність людям та іншим організаціям, то, очевидно, така культура впливатиме на організацію у напрямку успіху. Модель Квіна-Рорбаха. Ідеї ​​Т. Парсонса були розвинені та конкретизовані Р. Квіном і Дж. Рорбахом у їхній моделі «Конкуруючі цінності та організаційна ефективність», що пояснює вплив тих чи інших груп цінностей на організаційну ефективність. У розвиток моделі AGIL було запропоновано розглядати цей вплив не в одному, а у трьох вимірах. Тому використовувалася модель так званих конкуруючих цінностей. Ця модель включає наступні три виміри: інтеграція-диференціація: відноситься до проектування робіт та організації в цілому. Даний вимір вказує на ступінь, з якою в організації робиться вчасно або в бік контролю (віддають перевагу стабільності, порядку і передбачуваності), або в бік гнучкості (надають перевагу нововведення, адаптація і зміни); внутрішній фокус–зовнішній фокус: даний вимір відбиває переважання у створенні інтересу або улаштування її внутрішніх справ (скоординованість і задоволеність працівників), або до зміцнення становища організації як цілого у зовнішньому середовищі; засоби/інструменти-результати/показники: вимір у моделі демонструє відмінність у концентрації уваги, з одного боку, на процеси та процедури (планування, встановлення цілей та ін.), а з іншого - на остаточні результати та показники їх вимірювань (продуктивність, ефективність та ін). Ця модель визначає цінності культури організації у зв'язку з кожним окремим підходом до визначення ефективності та зіставляє перспективу одного підходу з усіма іншими. Вимір конкуруючих цінностей моделі Квіна-Рорбаха проводиться з допомогою «шкальованих» вопросников. Тому модель можна використовувати як ефективний інструмент організаційної діагностики. На відміну від одновимірних моделей, у разі не можна отримати «єдино правильну відповідь» про ефективність організації. Модель виявляє недоліки у всіх чотирьох своїх частинах тією мірою, в якій вони присутні в діяльності організації. Модель організаційної культури Д. Денісона розглядає чотири напрями оцінки організаційної культури: зовнішній фокус, внутрішній фокус, стабільність та гнучкість. Поєднання цих показників дає параметри оцінки культури: залученість, сталість, адаптивність, місія. В результаті багаторічних досліджень було встановлено зв'язок між величиною даних параметрів та ефективністю організації. Було встановлено, що високий рівень кожного параметра є важливим для успішної діяльності організації. 84 15.2. Вплив організаційної культури на організаційну ефективність Оцінити вплив організаційної культури можна за ступенем прояву деяких явищ і процесів, таких як рівень плинності кадрів, ступінь керованості колективом, рівень конфліктності тощо. Ступінь керованості організації Будь-якою організацією будь-якої її миті хтось управляє. Оскільки під управлінням ми розуміємо вплив об'єкт управління, під керованістю ми розуміємо реагування об'єкта управління такий вплив. У кожному конкретному випадку вплив ступінь реагування на такий вплив може бути різним. Під ступенем керованості організації розуміється форма та швидкість реагування організації на прийняті менеджером, її очолює, управлінські рішення, оскільки свій вплив на організацію менеджер здійснює саме через прийняття рішень. Іншими словами, менеджера при управлінні ним організацією цікавить, чи в тій формі, як він очікує, і так швидко, як він того хотів би, організація реагує на кожне рішення, яке ним приймається з приводу організації. Інтерес до проблеми керованості організації виникає у тому разі, якщо з'ясовується, що організація малоуправляемая. Ступінь керованості організації може бути високою, середньою, нормальною та низькою. Ймовірно, високий рівень керованості також не відноситься до бажаних характеристик процесу управління. Ступінь керованості організації має бути нормальною, т. е. відповідної нормі, тому порядку, що закріпився у свідомості менеджера як той, що його задовольняє. Якщо організація загалом чи її підрозділи реагують на прийняті менеджером рішення оскільки він розраховував у момент ухвалення рішення, і якщо таке реагування проявляється досить швидко, то організацію можна назвати управляемой. І навпаки, якщо організація в цілому або її окремі компоненти не реагують на рішення, що приймаються менеджером, то організація відноситься до некерованих. Якщо ж реагування відбувається дуже мляво, та ще й не в тій формі, в якій цього очікував менеджер, то організація малокерована. Для управління неприйнятна низька ступінь керованості, найкращою буде нормальна для даного керівного складу ступінь керованості. Нормальна ступінь керованості організації означає наявність такої внутрішньої ситуації, організаційної культури, коли кожному прийнятому управлінському рішенню відповідає відповідна за змістом і швидкості реакція самої організації, її колективу. Якщо організація малокерована, то навіть найблискучіші, багатообіцяючі рішення прийматимуться марно або реалізовуватимуться з низькою ефективністю, набагато нижчою від тієї, якою вона могла б бути у випадку, коли для організації була б властива нормальна міра керованості. Некерована або малокерована організація: основні характеристики Некерованої або малокерованої організації властиво роздільне існування апарату управління та решти всієї організації. Управлінський апарат живе своїм життям, він самодостатній, може діяти дуже активно, але його активність не надає майже ніякого на основу організації, її основну часть. Активність її у такому разі зводиться до апаратних ігор, до інтриг, до боротьби за місця (пости), за кращий чи більший «шматок 85 загального пирога». Якийсь вплив на решту (основну) частину організації навіть у такій ситуації апарат надає, оскільки має тільки йому доступні важелі влади. Наприклад, апарат може ухвалити інвестиційне рішення, тобто рішення про направлення фінансових ресурсів на реалізацію конкретного проекту, і решта організації не зможе протидіяти такому рішенню апарату управління, вона, ця основна частина організації, змушена в цій ситуації підлаштовуватися під такі прийняті апаратом рішення. Проте сама організація, тобто її основна частина, живе і функціонує на основі порядку, що склався або складається, який називається організаційною культурою. У цій ситуації організаційна культура є механізмом пошуку компромісних варіантів вирішення різноспрямованих індивідуальних і групових егоїстичних інтересів всіх членів організації, кожен з яких націлюється на виживання в рамках цієї організації, якщо він вирішує залишатися в ній, або якщо він усвідомлює, що йти йому нікуди. Саме виробництво здійснюється тільки тому, що кожен усвідомлює, що його індивідуальне виживання можливе лише через «роблення цієї справи», тобто через виробництво того, що виступає як профіль організації. Про мету, про долю, про майбутнє організації ніхто не думає: апарату необхідно утримати свої позиції, решті – вижити, пережити, дочекатися кращих часів. У такій ситуації в організації не можуть не з'являтися неформальні лідери, які згодом починають взаємодіяти з апаратом управління, здійснюючи пошук тих, хто задовольняє (хоча б найменшою мірою) компроміси. Нормально керована організація: основні характеристики В організаціях, де керівництво та персонал діють як єдине ціле, де існує об'єднувальна сила – організаційна культура, існує нормальний ступінь керованості. Там може бути якісь проблеми, проблеми, але єдність цілей і процесів зберігається. Рішення, які приймає апарат управління, контролюються. Організація реагує на такі рішення в очікуваній формі та з очікуваною швидкістю. Увага членів організації концентрується на справі, бізнесі, продуктивному процесі. Реалізувати свій егоїстичний інтерес, окрім як через реалізацію організаційного інтересу, неможливо: організація з часом все одно витіснить за межі того, хто не зважає на загальний інтерес. Неефективне управління чи некомпетентність у такій організації стає очевидною майже відразу, починає проявлятися і реагування організації на таку неефективність чи компетентність. Фактори, що впливають на керованість організації Перш за все, до факторів, що впливають на ступінь керованості організації, можна віднести особистість самого менеджера, а точніше відповідність стилю управління, властивого про менеджера, типу організаційної культури. Під стилем управління ми розуміємо форму сприйняття підлеглими всього те, що походить від менеджера, – команд, наказів, вказівок, рекомендацій тощо. буд. При жорсткому (авторитарному) стилі управління, властивому менеджеру, деякі типи організацій стають керованішими. В інших типах організацій такий стиль може бути зворотна реакція – прихований опір, зниження ефективності діяльності. Перевага жорсткого стилю пояснюється тим, що в цій ситуації у підлеглих під впливом можливого невдоволення менеджера виникає природне бажання реагувати на вплив з його боку відповідним чином. М'який стиль управління, за відсутності сильної організаційної культури, дозволяє підлеглим неоднозначно трактувати вплив, що надається на них з боку менеджера. В умовах сильної організаційної культури керівництво та підлеглі мислять одними категоріями, єдиний ціннісно-нормативний простір не допускає розбіжності в трактуваннях, осмисленні цілей та засобів їх досягнення. 86 Відповідність стилю управління типу організаційної культури безпосередньо впливає на ступінь керованості організацією. Особисті чи індивідуальні особливості менеджера, які впливають ступінь керованості організації, не обмежуються лише стилем управління. Друга вимога до менеджера в цьому контексті пов'язана з його вмінням приймати рішення і не просто рішення, а рішення ефективні, а крім того, і ефективно організовувати реалізацію таких прийнятих ним рішень. Прийняття ж рішень своє чергу пов'язані з умінням менеджера формулювати мети – внеорг анізаційну і внутриорг анізаційну. А ціль можна формулювати ефективним чином лише тоді, коли менеджер досить добре знає об'єкт управління, тобто особливості організації, її організаційну культуру і може моделювати реальний образ організації у перспективі. Наявність певної організаційної культури залежить від менеджера: вона існує у разі, у будь-якій організації. При цьому непрофесійний або низькопрофесійний менеджер не приділяє належної уваги цій проблемі, професійно ж орієнтований менеджер керує процесом становлення та затвердження такої культури в організації, яка була б адекватною і цілям організації, та уявленню самого менеджера про те, якою ця культура має бути, щоб ступінь Керованість організації досягла необхідного рівня, що дозволить забезпечити йому високоякісне управління організацією. Оцінка ефективності організаційної культури Безпосередня оцінка ефективності вдосконалення організаційної культури повинна розглядати два напрями: ефективність розробленого напряму розвитку організаційної культури (тобто мета змін); ефективність заходів щодо вдосконалення організаційної культури у вибраному напрямку (технологія змін). Оцінка напрями розвитку як ефективного багато в чому залежить від зовнішньої ситуації, ступеня мінливості довкілля, від радикальності змін. Проте дуже важливою є оцінка ефективності заходів, які необхідно: розробляти відповідно до існуючої організаційної культури, тобто необхідно вивчити діючу організаційну культуру та використовувати її як основу; підкріплювати та підтримувати заходи на всіх рівнях; розробляти та здійснювати заходи у комплексі; проводити постійні виміри стану СПК та організаційної культури, коригування у разі відхилень або різко негативної реакції з боку співробітників. Для оцінки ефективності заходів щодо розвитку організаційної культури може бути використаний наступний показник: зміна співвідношення фінансових результатів та витрат на проведення заходів щодо розвитку організаційної культури або співвідношення приросту фінансових результатів та витрат на впровадження заходів щодо розвитку організаційної культури. Заходи маються на увазі, такі як дослідження організаційної культури, розробка моделі відповідної організаційної культури, впровадження заходів щодо вдосконалення організаційної культури у практику (систему) управління персоналом. Для оцінки приросту показників ефективності діяльності організації, а також рівня організаційної культури добре використовувати індексний метод, заснований на відносних показниках, що виражають відношення рівня даного явища до його рівня 87 у минулому або до рівня аналогічного явища, прийнятого в якості бази. Гідність даного методу – сумісність отриманих показників та наскрізний їх характер. Показники, які використовуються для розрахунків індексів, повинні мати кількісний вираз. Оцінити ефективність розвитку організаційної культури можна також порівнянням основних показників діяльності організації, за умови, що ніякі заходи щодо поліпшення організації праці, удосконалення технологій і техніки за період, що розглядається, не проводилися і при стабільному навколишньому середовищі. Це досить складно зробити, особливо якщо новітні технології та техніка є основною умовою конкурентоспроможності підприємства. До основних показників ефективності організаційної культури підприємства відносяться: річний економічний ефект від реалізації заходів щодо формування, вдосконалення та управління корпоративною культурою, термін окупності додаткових витрат на заходи, коефіцієнт ефективності заходів. Коефіцієнт ефективності заходів щодо розвитку, удосконалення чи зміни організаційної культури встановлюється за допомогою зворотного відношення до терміну окупності за формулою 1 Е = . Як один з узагальнюючих показників ефективності впроваджуваних заходів може стати зростання прибутку або доходу підприємства за період, протягом якого здійснювалися заходи щодо розвитку організаційної культури: Е=П×(Р −Р), 2 1 де Е – абсолютний розмір економічного ефекту за аналізований період, П – прибуток у розрахунку одиницю продукції (робіт, послуг) у періоді після проведених заходів щодо розвитку організаційної культури, Р1 і Р2 – обсяг продукції (робіт, послуг) відповідно до і після проведених заходів. Наступний показник дозволяє оцінити рівень чи якість зміни культури після проведення заходів щодо її розвитку. Інтегральний показник розраховується методом геометричної середньої: Кінт= n K ×K2 ×K3 ×K4 ×...×Kn , 1 де К інт – інтегральний коефіцієнт рівня організаційної культури, n – кількість параметрів оцінки рівня організаційної культури, K1 , K 2 , K 3, K 4, K n - Параметри оцінки організаційної культури, представлені у вигляді коефіцієнтів. K1 – коефіцієнт освітнього рівня, характеризує загальний рівень освіти персоналу підприємства та розраховується за формулою k ∑a ⋅Ч i ij К1 = i=1 , Чj де ai – бал, що відповідає i-му освітньому рівню, Ч ij – чисельність працівників з i-м освітнімрівнем у j-му році, Ч j - загальна чисельність працівників у j-му році, k - кількість освітніх рівнів. Кожному з рівнів надається певний бал. Наприклад, вища та друга вища освіта – 6 балів, вище та спеціальне навчання на курсах – 5 балів тощо. =1 , Чj де Ктекi – коефіцієнт плинності кадрів у i-му діапазоні стажу роботи, Ч ij – чисельність працівників i-го діапазону в j-му періоді, Ч j – чисельність працівників у j-му періоді, m – кількість виділених діапазонів стажу роботи. K 3 - Коефіцієнт трудової дисципліни, n 1 - ∑ Di K3 = i = 1, N де Di - Число порушень i-го виду; n – кількість видів порушень трудової та технологічної дисципліни, що враховуються; N - Середньооблікова чисельність персоналу. K 4 – коефіцієнт задоволеності роботою тощо. буд. Аналіз та оцінка цього параметра складає основі прагнення працівників залишити місце трудової діяльності, у своїй враховується як бажання працівника залишити підприємство, а й у інший підрозділ. Збір вихідних даних здійснюється шляхом анкетування. n ∑L ijф ⋅ Ч ij K4 = n i =1 . ∑ Lij max ⋅ Ч ij i =1 Можна використовувати й інші коефіцієнти, наприклад, коефіцієнт міжособистісних відносин, коефіцієнт конфліктності та ін. Зміна плинності кадрів на підприємстві має цілком певний економічний ефект. Зміна рівня плинності кадрів у період початку проведення заходів щодо розвитку організаційної культури свідчить про пряму залежність цих явищ. Набагато складніше визначити ті параметри організаційної культури, які ми хочемо змінити, та заходи, які для цього потрібні, а також їх ефективність. Для цього необхідно вміти осмислити сутність організаційної культури, її основу, ті компоненти, які неможливо змінити, ті, які найбільше впливають на діяльність організації, а також вміти оцінити витрати на проведення заходів щодо розвитку чи зміни організаційної культури. Якщо підприємство існує досить тривалий час, воно має вже сформовану організаційну культуру. Складність полягає в тому, щоб визначити, зміна або розвиток якихось параметрів (або елементів) культури призведе до підвищення ефективності підприємства і чи можлива ця зміна. Для оцінки організаційної культури можуть бути використані різні види ефектів, що з'явилися в результаті реалізації заходів щодо розвитку чи зміни організаційної культури. 89 Економічний ефект – це, по суті, зростання продуктивності праці та зниження трудомісткості, зниження матеріаломісткості та собівартості продукції, зростання прибутку та рентабельності. Ресурсний ефект – це вивільнення ресурсів для підприємства: матеріальних, трудових і фінансових. Технічний ефект – це поява нової техніки та технології, відкриттів, винаходів та раціоналізаторських пропозицій, ноу-хау та інших нововведень. Соціальний ефект – підвищення матеріального та культурного рівня життя громадян, повніше задоволення їх потреб у товарах та послугах, поліпшення умов та техніки безпеки праці, зниження частки важкої ручної праці та ін. Елементи організаційної культури та показники їх ефективності Стан організаційної культури можна оцінити на основі аналізу основних елементів: ступінь збігу цінностей, чим вищий ступінь збігу, тим сильніша культура; ступінь конформізму, тобто наскільки співробітники організації поводяться відповідно до прийнятих формальних та неформальних норм; рівень розвитку та використання системи інформування, %; розвиненість системи передачі культурного досвіду, %; стан соціально-психологічного клімату, % (від ідеального) Зміст елементів впливають на параметри організаційної культури та виражаються у показниках діяльності організації. Рівень плинності кадрів – зміст цього показника має об'єктивні межі – нижня межа обумовлена ​​необхідністю природної зміни кадрів (наприклад, догляд пенсію) і як 3–5 %, а верхня межа обумовлений можливістю організації самозберігатися. Перевищення цього показника над середньогалузевим характеризує організаційну культуру як неефективну, якщо значення показника нижче середньогалузевого показника, це свідчить про ефективну організаційну культуру. Динаміка даного показника показує як ставлення персоналу до змін (різке скорочення плинності кадрів, після інформування персоналу про плани розвитку, майбутні зміни тощо), так і зміна стану організаційної культури (зміна системи інформування, посилення санкцій за недотримання норм поведінки, поліпшення або погіршення соціально-психологічного клімату відбиваються лише на рівні плинності кадрів) Рівень дисципліни праці – відносний показник. У різних культурах нормальний рівень дисципліни праці буде різним: в одній культурі (бюрократичній) нормальним надіслати запит або подати письмове повідомлення, а в інших культурах нормально, якщо підлеглий увірветься з криком «Еврика!» до начальника. Рівень конфліктності – цей показник можна використовувати як окремо, так і у поєднанні з іншими, наприклад, з рівнем плинності кадрів чи кількістю нововведень, винаходів. При поєднанні високого рівня конфліктності, великої кількості нововведень і винаходів та низького рівня плинності кадрів можна сказати, що конфлікти в даній організації є конструктивними, націленими на вирішення організаційних цілей, у культурі закладено ставлення до конфлікту як до необхідності, як до критерію перевірки ідеї на життєздатність (Тобто діагностується інноваційна організаційна культура). І навпаки, високий рівень конфліктності та високий плинність кадрів свідчить про неефективну організаційну культуру, явне протистояння керівництва та персоналу. Якщо ж рівень конфліктності низький, а плинність кадрів висока, можна припустити наявність прихованого опору із боку персоналу, причини якого треба ще з'ясовувати. 90