Метінвест: Немає межі вдосконаленню. Корпоративна програма навчання для керівників Метінвесту Бережливе підприємство метінвест тест

Що таке Бережливе виробництво? ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Бережливе виробництво ( «Lean production») - скорочення часу виконання замовлення за допомогою усунення втрат Традиційний підхід Замовлення Товар Цінність Втрати Бережливе виробництво = Скорочення часу виконання замовлення Процес після усунення втрат Замовлення Товар Та ж робота, але виконана в більш стислі терміни 5

Src = "https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-6.jpg" alt = "(! LANG: ТОВ« МЕТІНВЕСТ-МРМЗ »Що таке Бережливе виробництво? Цінність У типовому процесі частка втрат> 90%"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Что такое Бережливое производство? Ценность В типичном процессе доля потерь > 90% Только Клиент может определить действия, которые добавляют ценность Необходимые действия Разделяют три вида действий: Действия, добавляющие ценность Необходимые действия Потери 6!}

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» бережливе підприємствов галузі Роботу щодо підвищення ефективності, засновану на концепції «Бережливого підприємства», ведуть всі основні металургійні компанії СНД 7

Бережливе виробництво в світі (1/2) ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» На сьогоднішній день принципи Бережливого виробництва широко застосовуються по всьому світу, починаючи від підприємств металургії та машинобудування і закінчуючи сферами медичного обслуговування населення Виробництво товарів народного споживання Харчова промисловість Гірничодобувна промисловість Машинобудування Металургійна промисловість фінансова сфера Торгівля Сфера послуг 8

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Бережливе виробництво в світі (2/2) Виробнича система Leanне є догмою або інструкцією для невідступно використання. Це набір інструментів і методів, використовуючи які компанія будує фундамент власного шляху вдосконалення Відома американська компанія ALCOA, взявши за основу «Виробничу систему Toyota» (TPS) і переклавши її на свою галузь, розробила корпоративну бізнес систему (APS - Alcoa Production System) Компанія General Electric пішла ще далі - спочатку відбулося осмислення, спрощення та усунення робіт, що не додають цінності, а потім почалася цілеспрямована робота щодо зниження варіацій в уже раціоналізовані виробничих і управлінських операціях із застосуванням методології Шість сигм (комбінація методів Лін і Шість сигм) 9

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Створення культури Бережливого виробництва (1/3) Здатність до зміни: «це неможливо зробити ...» має бути змінено на: «це можна зробити, якщо ...» Культура «Без вини»: «Хто винен ...» має бути змінено на: «як ми - як колектив - можемо уникнути цього в майбутньому? »10

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Створення культури Бережливого виробництва (3/3) Традиційна організація Рекомендації йдуть в наказовому порядку зверху. Відповідальність лежить виключно на керівниках Працівники демотивовані через відсутність можливості впроваджувати зміни. «Не слухають того, що ми хочемо сказати» Бережливе виробництво Рішення про поліпшення приймаються на найнижчих щаблях фірми Працівники залучені, бажають проводити зміни і беруть участь в них Безперервне поліпшення і інформування Періодичні поліпшення Налагоджена комунікація з питань ситуації на підприємстві Обмеження в доступності до інформації / обмежена комунікація на підприємстві Високий рівень задоволення працівників Низький рівень задоволення працівників 12

Підвищення ефективності підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Підвищення ефективності підприємства - це: 1. Великі інвестиції - докорінне перетворення процесів, технології, обладнання в результаті великих грошових вкладень. Звичайне розуміння розподілу робочих функцій Вищий менеджмент Інвестиції Менеджмент середньої ланки Майстри Розуміння розподілу робочих функцій з точки зору постійного поліпшення Підтримка Безперервне досконалість вання Підтримка Робочі 2. Безперервне вдосконалення (НС) - невеликі поліпшення в ході поточної роботи, які не призводять до кардинальних змін в технології і обладнанні. Грунтуються в першу чергу на роботі з людьми і на усунення організаційних втрат. 13

НС та інновації - підвищення ефективності ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Інвестиції НС Час Ідеальне уявлення про прогрес при інвестиційної стратегії Інвестиції НС Інвестиції Час Інвестиції плюс НС - максимальне підвищення ефективності виробництва Час Реальна модель прогресу при інвестиційної стратегії Безперервне вдосконалення не тільки покращує виробничі показники, але і дозволяє більш ефективно інвестувати у виробництво 14

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Принцип безперервного вдосконалення Вдосконалення не закінчується на досягнутому, а рухається по циклу PDCA (Plan Do Check Act) - Плануй Роби Перевіряй впроваджувати Плануй Роби (Спробуй) впроваджує Перевіряй 15

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Дії з точки зору створення додаткових цінностей продукту Всі операції і дії виробничого процесу завжди можна розділити на три категорії 1. Дії, що створюють цінність для споживача - операції, які надають продукту саме ті властивості або характеристики, за які платить споживач ( штампування деталі або зварювання конструкції) 2. Дії, що не створюють цінність, але неминучі в силу ряду причин, наприклад технологічних - операції, які є втратами першого роду (переналагодження преса або контроль зварних швів) 3. Дії, які не створюють цінність, які можна негайно виключити з виробничого процесу - операції, які є втратами другого роду (відновлення шлюбу, очікування заготовок перед штампуванням або зайве пересування і транспортування) Сконцентруйте увагу на діях, які не створюють цінність. В процесі оптимізації виробництва спершу виключаються втрати другого роду, потім зводяться до мінімуму втрати першого роду 17

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 8 видів втрат ІСНУЄ 8 ВИДІВ ВТРАТ 1. Перевиробництво 2. Запаси 3. Oжіданіе 4. Зайва обробка 5. Зайве рух 6. Транспортування 7. Дефекти 8. Нереалізований потенціал співробітників 18

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - Перевиробництво - з'являється, коли ми виробляємо, збираємо або випускаємо більше, ніж це необхідно Виробництво «про запас», без замовлень або в кількостях більших, ніж вимагає клієнт Створення документів, звітів до моменту необхідності в них поставка відповідно до попереднього замовленням для подальшого, який ще не закритий (т. е. ще не вимагається) 20

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - Запаси - будь-які вироби, що зберігаються безпосередньо на заводі або за його межами Запаси сировини, матеріалів, товарів, готових виробів Запаси документів, які очікують у черзі підпису або підтвердження Запаси передача даних між окремими етапами процесу Запаси файлів в комп'ютері 22

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - Очікування - виникає, коли персонал, операції або частково готова продукція змушені чекати подальших дій, інформації або матеріалів Очікування поставки сировини, матеріалів, документації, обладнання Очікування інспекції, контролю якості Очікування першої якісної одиниці після переналагодження Очікування інструменту, машин Очікування іншої людини Очікування рішення 24

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - Зайва обробка - кожна додаткова обробка або зусилля, понад необхідного. Використання складних інструментів, процедур та методик замість простих рішень Дублювання всієї роботи Багаторазове повторення одних і тих же дій Недостатня кількість інформації - необхідність переспрашіванія Т. н. «Дотик більше одного разу» 26

Види втрат ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 1. Перевиробництво 2. Запаси 5. Зайве рух 4. Зайва обробка ВТРАТИ 3. Oжіданіе 27

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - Зайве рух - все руху співробітників, які не утворюють додаткових цінностей Пошук інструменту, частин, обладнання та т. П. Пошук працівників Ходіння з метою з'ясування (отримання інформації) Діставання важкодоступного і погано розташованого інструменту 28

Види втрат ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 1. Перевиробництво 6. Транспортування 2. Запаси 5. Зайве рух 4. Зайва обробка ВТРАТИ 3. Oжіданіе 29

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - Транспортування - будь-які переміщення незавершеного виробництва, матеріалів, деталей, запасних частин або готових виробів з одного місця в інше, які не додають цінності Перенесення / перевезення матеріалів, сировини з місця на місце Всі повернення на склад Перетин транспортних шляхів (невідповідний план території) 30

Види втрат ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 7. Дефекти 1. Перевиробництво 6. Транспортування 2. Запаси 5. Зайве рух 4. Зайва обробка ВТРАТИ 3. Oжіданіе 31

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - Дефекти і необхідність переробки - вся неправильно виконана робота, або робота, яка вимагає повторного виконання або перероблення Помилки в виробничому процесі Браковані вироби Виправлення в результаті погано виконаної роботи попередника Неправильні дані або документація 32

Види втрат ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 8. Нереалізований потенціал співробітників 7. Дефекти 1. Перевиробництво 6. Транспортування 2. Запаси 5. Зайве рух 4. Зайва обробка ВТРАТИ 3. Oжіданіе 33

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Види втрат - нереалізований потенціал співробітників Нереалізований потенціал співробітників - Втрати часу, ідей, навичок, можливостей удосконалення та набуття досвіду через неуважне ставлення до співробітників, яких колись вислухати Працівники не залучені до процесу вдосконалення Відсутність мотивації Нерівномірно розподілена робота серед людей Відсутність довіри до працівників Кваліфікація людей лише в одній області Невикористання талантів, ідей, пропозицій 34

Система 5 З ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 5 Система 5 З п'ять простих принципів раціональної організації робочого простору 4 3 Вдосконалення продовження поліпшень, постійне вдосконалення 2 Стандартизація стандартизація виконання перших трьох С 1 містить в чистоті прибирання робочого місця Систематизація є місце для всього і все на своєму місці Сортування викинути, перенести в інше місце, продати, позичити і т. д. 5 S це перший крок на шляху до створення «бережливого підприємства» і застосування інших інструментів бережливого виробництва 36

1 С - Сортування ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Основні завдання: Сміття Розділити все, що знаходиться в робочій зоні, на три категорії: 1. постійно використовується для виконання основних завдань 2. не використовується 3. використовується рідко / може знадобитися ГОЛОВНЕ ПРАВИЛО СОРТУВАННЯ: зона до а рантін а Нуж ве Лиш неї М пона ожет доби ться Якщо виникають сумніви з приводу того чи іншого предмета, видаляйте його з робочої зони 37

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 1 С - Сортування Три головні показника, що допомагають проводити оцінку необхідності предмета Необхідність предмета при виконанні поточної діяльності. Якщо предмет не потрібен, він повинен бути вилучений з робочої зони Частоту, з якою предмет використовується. Якщо предметом користуються рідко, то його можна зберігати поза робочим місцем Кількість предметів, необхідних для поточної діяльності. Якщо потрібно обмежена кількість предметів, то надлишки можна видалити або зберігати поза робочим місцем 38

2 С - Систематизація ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 2 С. систематизує: є місце для всього і все на своєму місці 4 правила розташування речей: на видному місці легко взяти легко використовувати легко повернути на місце 39

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РОБОЧА ЗОНА ДО 5 C 2 С - Систематизація РОБОЧА ЗОНА організована за принципом 5 C Тара знаходиться в випадкових місцях ... Чітко визначені місця зберігання тари ... Ні позначених проходів ... Місця зберігання промарковані ... Передбачено й промарковані безпечні проходи, які завжди повинні бути вільні ... 40

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РОБОЧА ЗОНА ДО 5 C 2 С - Систематизація РОБОЧА ЗОНА організована за принципом 5 C ЧА! !! ЛЮ До ЕТ Н Інструменти навалом зберігаються в шафах, ящиках і на столах ... Інструменти розташовані на закріплених місцях відповідно до частоти використання ... Відсутність одного з інструментів неможливо виявити відразу ... Існує можливість візуального контролю відсутності інструменту ... 41

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 3 С - Зміст в чистоті 3 С. містить в чистоті місти робоче місце в чистоті і охайності ü розбити приміщення на зони ü визначити людей, які будуть закріплені за конкретною зоною ü визначити час проведення прибирання та наведення порядку 43

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 3 С - Зміст в чистоті Чистота в робочій зоні - обов'язок кожного, хто в ній працює! 44

4 С - Стандартизація ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Стандартизація - це встановлення принципів і стандартів щодо дотримання перших трьох «С» Постійна сортування + Постійна стандартизація = Постійне дотримання правил систематизації + Постійне утримання в чистоті Мета етапу - не створення пакету документів, а визначення та візуалізація зрозумілих і простих правил, дотримання яких необхідно для підтримки і вдосконалення стану робочих місць 46

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 4 ​​С - Стандартизація 1 крок - визначити, хто відповідає за виконання тієї чи іншої діяльності в рамках системи 5 S 2 крок - запобігти відходу від системи 5 S, зробіть обов'язки по впровадженню системи 5 S частиною щоденної роботи 3 крок - Перевіряйте, наскільки добре виконуються пункти щоденного розпорядку по впровадженню системи 5 S 47

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 5 С - Удосконалення - формування дисципліни, точного виконання встановлених правил, процедур і технологічних операцій. Завдання етапу: ь Регулярне проведення аудитів ь Визначення необхідних коригувальних заходів Аудит по 5 С - регулярна оцінка рівня і динаміки впровадження системи 5 С. Види аудиту по 5 З: внутрішній аудит - проводять відповідальні за 5 З по ділянках цеху; зовнішні аудити - проводять куратори структурного підрозділу; 48

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Практичний приклад проведення кайзен-бліц МАКІЇВСЬКА ФІЛІЯ ПАТ «ЄМЗ» (Проводковая майстерня стану 390) ПЕРЕД ЗМІНОЮ ПІСЛЯ ЗМІНИ

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Практичний приклад проведення кайзен-бліц ПАТ «ЄМЗ» (цех прокатного виробництва, стан 360, прівалковая майстерня) ПЕРЕД ЗМІНОЮ © ТОВ «МЕТІНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 - ПІСЛЯ ЗМІНИ

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Практичний приклад проведення кайзен-бліц ПАТ «ЄМЗ» (цех прокатного виробництва, стан 360, прівалковая майстерня) ПЕРЕД ЗМІНОЮ ПІСЛЯ ЗМІНИ

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Світові практики впровадження «Бережливого підприємства» ЗАТ «АЛКОА - СМЗ» (Росія, м Самара) Горизонтальний прес Прокатний стан

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Світові практики впровадження «Бережливого підприємства» ЗАТ «АЛКОА - СМЗ» (Росія, м Самара) ПЕРЕД ЗМІНОЮ ПІСЛЯ ЗМІНИ

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Світові практики впровадження «Бережливого підприємства» ЗАТ «АЛКОА - СМЗ» (Росія, м Самара) © ТОВ «МЕТІНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 -

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Світові практики впровадження «Бережливого підприємства» «Zodiac, Nederland» (Цех гарячого цинкування листа) © ТОВ «МЕТІНВЕСТ ХОЛДИНГ» 2006 -

ТОВ «МЕТІНВЕСТ МРМЗ» Практичний приклад проведення кайзен-бліц ПАТ «МК« Азовсталь »Кузня і арматурна майстерня ОПКС ПЕРЕД ЗМІНОЮ ПІСЛЯ ЗМІНИ

Src = "https://present5.com/presentation/60967246_437387941/image-69.jpg" alt = "(! LANG: ТОВ« МЕТІНВЕСТ-МРМЗ »Бережливе виробництво> 5 З Візуальне управління Попередження помилок Точно вчасно Бережливе"> ООО «МЕТИНВЕСТ-МРМЗ» Бережливое производство > 5 С Визуальное управление Предупреждение ошибок Точно вовремя Бережливое производство = TPM Создание ячеек Быстрая переналадка Стандартизация 5 С Система предложений Кайзен-блиц Выравнивание загрузки 69!}

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Візуальне управління 1. Засоби візуального контролю, які значно спрощують роботу і збільшують продуктивність; 2. Працюють прямо з того моменту, коли співробітник прийшов на підприємство. Застосування Використовується у всіх процесах, включаючи надання послуг, для ілюстрації відхилень від стандартного ходу роботи. Покращує ь Час процесу ь Ефективність процесу ь Час переналагодження ь Дефектність продукції ь Інформованість персоналу про цілі і втрати компанії ь Інформованість персоналу про хід роботи Дорога закрита 72

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Візуальне управління - розташування інструментів, деталей, матеріалів, виконання дій і показників для загального огляду таким чином, щоб стан системи було зрозуміло з одного погляду ТАМ, ДЕ ВИКОРИСТОВУЄТЬСЯ візульних УПРАВЛІННЯ ... ... немає нічого зайвого ... порядок і висока ефективність праці ... безпечно ... працює стандартизація процедур ... просто навчати нових працівників ... відразу помітні відхилення в роботі ... відомі цілі і видно результати роботи ... можливий процес безперервного вдосконалення ... реальна мета - 100% придатної продукції Ефективна система візуального управління - це коли кожен працівник може не більше ніж за 5 хвилин дізнатися хто, що, де, коли, чому і як працює 73

Візуальне управління ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Що ми бачимо, дивлячись на цей вимірювальний прилад? Що саме він вимірює? Показання в межах норми? Наскільки далеко від цільового значення? 40 60 20 80 0 100 C 74

Візуальне управління ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Що ми бачимо, дивлячись на цей вимірювальний прилад? Що саме він вимірює? Показання в межах норми? Наскільки далеко від цільового значення? 40 60 20 80 0 Температура антифризу в агрегаті 7 Б. Норма: 30ºС 100 C 75

Візуальна допомога для контролю відхилень ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Візуалізація при контролі параметрів - прилади добре видно, стан процесу доступне будь-якому співробітникові Візуалізація при контролі ослаблення затяжки болтових з'єднань Виділена зона нормальної роботи 25 15 20 10 30 Для роботи за нормативами стрілки всіх приладів на підприємстві повинні знаходяться в виділеній зоні нормальної роботи обладнання Різьбове з'єднання затягнуте нормально - лінії збігаються один з одним Наявність ослаблення нарізного сполучення - лінії не збігаються один з одним 76 35 0

Візуальна допомога оператору ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» MAX Наявність матеріалів для роботи Рівень запасів Місця зберігання предметів Місце доставки матеріалів Межі робочої зони Вимірювання Відхилення Ритм роботи Узгодження дій 77

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Візуальна допомога обслуговуючому персоналу Місця обов'язкового контролю при обслуговуванні обладнання Етапи виконання ремонту Зберігання інструментів Пошук запчастин Терміни профілактичного обслуговування МАХ Відхилення в роботі обладнання 78

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» МАХ Мin Візуальна захист від помилок Візуально позначені допустимі рівні мастила - виключена ймовірність зробити помилку при заміні масла Візуально позначені місця зберігання - після використання предмет повертається на місце Візуально позначені типи мастильних матеріалів - виключена ймовірність використання масла, невідповідного для даного вузла 79

Візуальне виробництво ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» "Візуальне виробництво" - прозоре і легке в управлінні Вироби Важлива операція Візуальний сигнал Візуальні стандарти Готові вироби Номер операції Інформація про лінії Маркування Відходи Статус і план реалізації Обсяг сировини Позначення зон Ключові показники ефективності Склад сировини Вид масла Номер манометр з верхнім і нижнім межею Тиск масла і його рівень Будь-яка людина, яка прийшла на виробництво, має за 3 -5 хвилин зорієнтуватися в процесі 80

Попередження помилок ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Система попередження помилок Являє собою Метод Рока Yoke (захист від помилок) - метод, який ліквідовує саму можливість зробити помилку. Включає в себе розробку процедур, методів і пристроїв для запобігання помилок там, де вони можуть виникнути. Покращує - Час процесу - Ефективність обладнання - Час циклу - Дефектність продукції - Втрати продуктивності персоналу Використовується Захист від помилок використовується у всіх процесах для виявлення помилок або дефектів і недопущення попадання їх до замовника або на наступну операцію. - Площа, яка використовується для виробництва даної продукції 83

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Історія розвитку SMED (Single Minute Exchange of Dies - буквально «однохвилинне заміна штампа») - переналагодження обладнання менш ніж за 10 хвилин. Історія розробки системи Батьком засновником системи SMED вважається Сигео Синго (Shigeo Shingo) японський інженер, який проявив себе як один з провідних у світі фахівців з виробничої практики і Toyota Production System. Сигео Синго знадобилося дев'ятнадцять років (1950- 1969 г.), щоб розробити систему SMED в Японії: Стадія I - 1950 р Mazda Toyo Industries, скорочення переналагодження штампувального преса на 50%. Процес переналагодження розділений на дві групи операцій: внутрішні і зовнішні; Стадія II - 1957 р Mitsubishi Heavy Industries, скорочення переналагодження строгального верстата на 40%. Заміна внутрішніх операцій зовнішніми; Стадія III - 1969 р Toyota Motor Company, скорочення переналагодження 1000 тонного штампувального преса з 4 годин до 3 хвилин. Поліпшення прийомів і методів внутрішньої і зовнішньої налагодження, створення і формулювання основних методів переналагодження. По суті, система SMED - це набір теоретичних і практичних методів, які дозволяють скоротити час операцій налагодження і переналагодження обладнання до десяти хвилин. 85

Кроки скорочення часу переналагодження ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» ОСНОВНІ КРОКИ СКОРОЧЕННЯ часу переналагодження t 0 1 Визначення тривалості переналагодження. Немає різниці між внутрішніми та зовнішніми операціями. 2 Поділ операцій на внутрішні і зовнішні. 3 Висновок зовнішніх операцій з часу переналагодження. Виконуються при працюючому обладнанні. 4 Перетворення частини внутрішніх операцій в зовнішні. Внутрішні Зовнішні 5 Скорочення внутрішніх операцій. Зовнішні Внутрішні Зовнішні 6 Скорочення зовнішніх операцій. Час переналагодження Внутрішні Зовнішні Зовнішні t 1 86

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Стандартизація функцій, а не форми Стандартизація функцій - уніфікація тільки тих частин, які використовуються при переналадке (центрування, кріплення, захоплення і т. Д.), Вимагає мінімальних витрат - наприклад, використання коригувальних вставок для штампів різної висоти стандартизація форми - стандартизація розмірів і габаритів всіх деталей і інструменту, високовитратний метод - наприклад, збільшення розмірів штампа під найбільший розмір Приклад стандартизації функцій на операції заміни штампів: Штамп А 30 Прокладка для уніфікації висоти штампів А 320 мм і В 270 мм 50 30 80 80 50 320 Прокладка для уніфікації висоти затиску Штамп В В результаті: Виключена необхідність коригування висоти змикання штампів - скорочено час налагодження Виключена необхідність заміни кріпильних деталей під час переналагодження - використовуються одні й ті ж затиски і болти 87

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Застосування функціональних затискачів або повне усунення кріплення Найбільш використовувані кріпильні пристрої - болти / гвинти, але їх застосування призводить до втрат часу на відкручування / закручування. Болт з 15 витками різьби необхідно повернути 15 разів, але цінність створює останній оборот при затягуванні і перший оборот при ослабленні Решта витки - зайві рухи і прямі втрати часу при переналадке Гайкою складно відразу потрапити на різьблення, її можна упустити під час переналагодження це призводить до втрат часу До поліпшення - гвинти Після поліпшень - затискачі. 88

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Використання додаткових пристосувань Під час переналагодження робочі часто роблять одні й ті ж дії з установки, підключення або закріпленню допоміжних частин, шлангів, кабелів і інструменту - використання додаткових пристосувань може значно скоротити внутрішні операції і усунути зайві дії. Використання проміжного кріплення для під'єднання / від'єднання кількох шлангів високого тискуодночасно Установка і використання на великому пресі різних наборів з декількох прес форм. Ізготав ливаются ве однакові допоміжні оснащення (плити) для д розміщення на них цих прес форм. Поки перша плита з встановленими на ній прес формами використовується в пресі, робочі закріплюють на другий плиті дві нові прес форми і центруют їх. Після зупинки обладнання на переналагодження робочий про сто змінює ці оснастки. Таким чином, вся операція внутрішньої переналагодження і запуску преса займає лічені хвилини. 89

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Застосування паралельних операцій Коли паралельні операції виконують одночасно дві людини, час переналагодження знижується більш ніж в два рази за рахунок більш коротких переміщень. У паралельних операціях переналагодження можуть брати участь будь-які вільні некваліфіковані робітники. Навіть не зменшивши число людино годин на операції переналагодження, паралельне виконання робіт значно скорочує час самої переналагодження. місце зберігання вузлів місце зберігання пристосувань Діаграма спагетті складена до впровадження поліпшень місце для інструменту місце зберігання вузлів місце для інструменту місце зберігання пристосувань Діаграма спагетті складена з урахуванням паралельних робіт 90

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Усунення регулювань можливо трьома способами: Застосування цифрової шкали і створення стандартних установок 1 Використовувати цифри простіше і надійніше, ніж кожен раз покладатися на досвід і інтуїцію За допомогою цифрової шкали можна швидко домогтися точності установки до 0, 5 мм 2 Візуалізація або фізична фіксація позицій за ключовими осях позиціонування. Використання стандартизованих пристроїв для коректного позиціонування дозволяє максимально виключити помилки і скоротити наладку. Позиціонування оброблюваного корпусу щодо столу верстата за допомогою центровочних пристосувань 3 Спосіб методу кратності і зміни функцій. 91 До - кінцевий вимикач пересувається з тривалої регулюванням під час кожного переналагодження на новий типорозмір Після - для кожного типорозміру встановлений свій кінцевий вимикач, переналагодження здійснюється включенням потрібного вимикача 91

Світові практики SMED ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Фірма Агрегат До SMED Після SMED Підсумок T Manufacturing 1 80 т прес 4 ч 0 хв 4 хв 18 сек 98% S Metals 1 100 т прес 40 хв 26 сек 94% 30 т прес 50 екструдер 4 '6 "токарний верстат 50 хв 1 год 10 хв 4 год 30 хв 48 сек 7 хв 36 сек 11 хв 98% 89% 96% Оброблювальний центр 139 хв 59 cек 59 хв 29 сек 57% AM Bottlers Bottling plant 32 хв 43 cек 23 хв 33 сек 28% E Finishing Paint Plant 56 хв 26 cек 23 хв 12 сек 59% H Press 1 TT Industries Expanded Metal Co. S Engineering 93

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Стандартна операційна процедура - візуальний стандартний алгоритм, що описує найбільш ефективний методвиконання роботи СОП регламентується по: 1. 2. 3. 4. Послідовності Змісту (текст, схема лили фотографія) Необхідною часом для виконань кожної операції Очікуваному результату 95

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Переваги застосування СОП 1. Робочий процес регламентований, будучи чітким і зрозумілим керівництвом до дії 2. Стандартний підхід до процедури в будь-якому місці і на будь-якому обладнанні кожним співробітником 3. Адаптація і навчання співробітників проходить ефективніше і швидше 4. Мінімізується негативний вплив «людського» чинника 5. Підтримується стабільний рівень якості продукції, виконання робіт 6. Існують чіткі критерії оцінки діяльності співробітників 96

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Критерії розробки СОП 1. У процесах, де вплив людського фактора на результат має ключове значення 2. У ситуаціях, де немає чітких критеріїв для прийняття рішення у випадках відхилення 3. Якщо немає чітких критеріїв для оцінки діяльності співробітників 4. коли одну і ту ж роботу необхідно виконувати різним співробітникам 97

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Вимоги до СОП 1. Легко читається (повинна бути написана в термінах мови співробітників, для яких призначена) 2. Візуально зрозумілим (схеми / фотографії) 3. включає тільки перевірені і наявні інструменти і матеріали 4. Перевіреним і схваленим робітниками і керівництвом 5. задовольняє стандартам охорони праці та якості 99

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Алгоритм розробки СОП 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. З'ясувати що є «кращими практиками» даної роботи Провести спостереження «передовий» роботи Визначити послідовність операцій Визначити зміст кожної операції Провести фотозйомку кожної операції Зафіксувати час кожної операції Виконавці (робочі) повинні обов'язково брати участь в розробці СОП 8. З'ясувати «ключові моменти» на кожній операції § Реагування в разі відхилень § Важлива інформація (допуску, розшифровка) § Попередження про можливі ризики з Охорони праці § Вплив на якість 100

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» ТРМ (total productive maintenance) - це методологія загального обслуговування та експлуатації обладнання, що дозволяє забезпечити його найвищу ефективність протягом усього життєвого циклуза участю всього персоналу підприємства. Являє собою Систему загального догляду за обладнанням, в якій спільно беруть участь оператори і ремонтники, що забезпечують підвищення надійності устаткування. Такий підхід значно продовжує термін служби обладнання і локалізує проблеми на початковій стадії, Запобігаючи дорогі аварії. 102

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» TPM система скорочення простоїв, аварійних поломок і інших втрат, пов'язаних із зупинкою обладнання шляхом підвищення його надійності СИТУАЦІЯ ДО ВПРОВАДЖЕННЯ СИТУАЦІЯ ПІСЛЯ ВПРОВАДЖЕННЯ Моє завдання - виконувати роботу на справному обладнанні Можливо обладнання неправильно відремонтували або налаштували ... Устаткування ламає технологическ ий персонал, вони неправильно його використовують ... Ми постійно невиконуюча робоче завдання з за аварійних поломок ....... 103

Основні цілі і принципи TPM ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Цілі ТРМ: Нуль шлюбу Нуль помилок Нуль аварій Основні принципи ТРМ: 1. 2. 3. Максимально ефективно використовувати наявне обладнання Виявляти і усувати першопричини, а не самі проблеми Здійснювати профілактичне обслуговування обладнання, а не його ремонт 104

Поліпшення якості через поліпшення обладнання Підвищення ефективності роботи управлінських і обслуговуючих підрозділів Управління розробкою та впровадженням нового обладнання Навчання по обслуговуванню і ремонту устаткування для операторів і ремонтників Удосконалення системи планування та проведення техобслуговування обладнання Цільові поліпшення обладнання Автономне обслуговування обладнання Удосконалення системи охорони праці та навколишнього середовища через поліпшення обладнання ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» СТРУКТУРА СИСТЕМИ TPM Підтримка Бережливого Виробництва Формування ефективної виробничої середовища за допомогою 5 з Діяльність малих груп 105

Приклад візуального управління в TPM ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Карти обслуговування і прибирання ЛГМ № 1 трубоелектрозварювального цеху № 2 ВАТ «ХТЗ» План проведення обслуговування ЛГМ № 1 1. 4 1. 5 1. 6 1. 7 4 Розподіл території ЛГМ для щозмінної прибирання Контроль справності механічних частин ЛГМ 3 прибирання ЛГМ і робочого місця 2 Контроль стану системи управління 1. 8 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2 3. 3 3. 4 3. 5 4. 1 4. 2 Перевірка Візуально, ГС№ 3, ГС№ 4, відсутність витоків ГЩ-1, ГЩ-2, гідродвіг-ли 5 хв приводу валів масла Перевірка чи не повинна перевищувати 70 0, 25 хв ° С температури масла Перевірка рівня чи не нижче позначки 0, 25 хв "350 мм "масла Перевірка тиску норма від 200 до 320 атм 0, 25 хв в масляних магістралях Перевірка тиску повітря, відсутність норма від 4, 5 до 6 атм 0, 25 хв витоків і конденсату Перевірка гідросистем рольгангов (включаючи норма - відсутність витоків ГС№ 2 , 3, 4 і 5) Перевірка гідросистем норма - відсутність витоків ЛГМ (включаючи ГС№ 4) Усунення виявлених витоків масла Перевірка кріпл ня Перевірка датчиків енкодерів, повторюваності роботи прогину датчиків прогину Перевірка показників датчиків положення опор і наж. мех-мов Перевірка рами машини Перевірка валів Перевірка механізмів вирівнювання листа Перевірка механізмів рольгангов Усунення виявлених неполадок Прибирання закріпленої частини ЛГМ Прибирання ПУ ЛГМ період Виконає чностью ялина Відмітка про виконання (підпис виконавця) 20 хв 30 хв зміна 08: 00 -16: 00 з м е н а 16: 00 -24: 00 зміна 08: 00 -16: 00 5 хв з м е н а 00: 00 -08: 00 Візуально на екрані пульта управління 0, 5 хв Візуально, цілісність 2 хв Візуально, цілісність, відсутність налипання частинок 5 хв Візуально, цілісність, хід і спрацьовування датчика 2 хв Візуально, цілісність 3 хв 20 хв з м е н а 08: 00 -16: 00 з м е н а 16: 00 -24: 00 Звертати увагу на цілісність механізмів машини 10 хв Прибирання пульта, сходи і переходу 5 хв у міру возникно Слюсар вения Вальцов ежесмен щик але в кінці Вальцов зміни щик з м е н а 00: 00 -08: 00 зміна 08: 00 -16: 00 зміна 16: 00 -24: 00 виконується вальцовщиком, при виявленні відхилення усувається черговим Після усунення витоку масла слюсар зобов'язаний прибрати його розлив! зміна 08: 00 -16: 00 Відповідальні за проведення огляду і обслуговування: м-р Янукович А. Б. м-р Дядюра А. І. м-р Коваленко А. П. м-р Бєлоусов М. А. м-р Педик А. А. зміна № 2 зміна № 3 зміна № 1 20 хв персоналом, в разі неможливості усунення необхідно оформити Червоний ярлик виконується слюсарем денний служби механіка ВАЖЛИВО! 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 з м е н а 00: 00 -08: 00 Вальцювальник 1. 3 Час Слюсар 1 . 2 Критичні області (норма і відхилення) Вальцювальник 1 Обслуговування гідро- і пневмосистем 1. 1 Операція щозміни № щодня Наимен ование обслуг ивания щозміни № зміна № 4 106

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Спрощення перевірки стану обладнання Прозорий корпус на обладнанні - для огляду не потрібно знімати кришку 107

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Область Прилади на гідрощіте ГС № 4 листозгинальна машини НКМЗ ДО Визначення проблеми Відсутність візуалізації контролю параметрів роботи насосів Вжиті дії Результат Однозначне Нанесення колірних кордонів режимів роботи визначення нормальних і критичних режимів роботи обладнання Після 108

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Пропозиція - це ідея щодо поліпшення спрямована на: § поліпшення роботи устаткування, § поліпшення умов праці, § поліпшення рівня техніки безпеки, § скорочення витрат і ... § ... інших заходів, що підвищують ефективність роботи підприємства. Чи не є пропозиціями: § регулярні заходи з технічного обслуговування § пропозиції, які можуть привести до зниження надійності обладнання і показників якості; § пропозиції, які погіршують умови праці, якість робіт; § пропозиції, що збільшують рівень забруднення навколишнього середовища; § пропозиції, що ставлять тільки завдання або визначають тільки ефект (користь) без вказівки рішення; § пропозиції, які вже внесені в план підприємства; § вже впроваджені пропозиції 111

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Подача пропозиції зі значним економічним ефектом (ефект понад 50 тис. Грн.) Подача пропозиції без економічного ефекту (або з незначним ефектом) 50 грн за поліпшення на рівні робочого місця 100 грн за поліпшення на рівні ділянки, цеху 1000 грн за запроваджене пропозицію з незначним економічним ефектом (10 50 тис. грн.) Одержувач Ініціатор 500 грн аванс за прийняте до впровадження пропозицію за підсумками впровадження, в залежності від досягнутого ефекту (за вирахуванням авансової суми): Винагорода Ефект (в рік) 5 000 грн До 100 тис. грн 10 000 грн До 500 тис. грн 25 000 грн До 2 млн. грн 50 000 грн Більше 2 млн. грн 112

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Схема подачі пропозицій і розгляд на рівні підрозділу 1. Ініціатор оформляє бланк і передає на реєстрацію відповідальному в підрозділі 2. Відповідальний реєструє пропозицію і перевіряє його оригінальність, передає пропозицію на розгляд Комітету підрозділи 3. Комітет підрозділу проводиться не рідше 1 разу на місяць. Голова - начальник цеху. За підсумками Комітету приймаються рішення: § Відхилити або направити на доопрацювання § Прийняти до впровадження «без істотного економічного ефекту» Виплатити: ü 50 грн. - вплив на робоче місце ü 100 грн. - вплив на ділянку, цех § Прийняти до впровадження «з ефектом від 10 до 50 тис. Грн. », Узгодити на Комітеті підприємства виплату 1000 грн. § Передати на розгляд Комітетом підприємства «з істотним економічним ефектом» 113

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Схема розгляду пропозиції на рівні підприємства 1. Відповідальний за підготовку пропозиції з істотним економ. ефектом підрозділу готує пакет документів і направляє Секретарю Комітету з СПП підприємства 2. Секретар виносить пропозицію на Комітет підприємства 3. Комітет підприємства проводиться не рідше 1 разу на місяць. Голова - Головний інженер. За підсумками Комітету приймаються рішення: § Відхилити або направити на доопрацювання § Узгодити до впровадження на рівні підрозділу «з ефектом 10 -50 тис. Грн. »Ü 1000 грн. - виплата за пропозицію § Прийняти до впровадження ü 500 грн. - виплачується відразу (авансова сума) Створюється проектна команда для реалізації проекту, після реалізації підтверджується річний ефект (на підставі статистики не менше ніж за 3 місяці) За підсумками впровадження, в залежності від досягнутого ефекту виплачуються від 5 000 до 50 000 грн. (За вирахуванням авансової суми) 114

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Команда безперервного вдосконалення (КНС) - група співробітників, які добровільно об'єдналися для вирішення питань щодо підвищення ефективності, які виходять за рамки їх посадових інструкцій. 116

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Завдання для КНС визначаються колегіально в рамках роботи Комітету підрозділи ü перелік завдань для вирішення стверджує начальник цеху ü після затвердження переліку визначається розмір премії за рішення кожної задачі ü розмір виплати по завданню не може перевищувати 3000 грн. на команду 117

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Схема роботи КНС: Вибрати завдання зі списку завдань КНС або запропонувати свою. Список завдань КНС знаходиться на стенді КНС або у помічника по НС Заповнити бланк КНС і подати його відповідальному за КНС в цеху Вирішити завдання Оформити звіт про виконану роботу на бланку КНС; Отримати позитивне рішення цехового комітету про завершення роботи КНС отримати винагороду. 118

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Аналіз (розкладання, розчленування) - операція розкладання цілого (процесу, проблеми) на складові частини, що виконується в процесі мозкової або практичної діяльності. Проб лема Пошук рішення проблеми Рівень 1 Рівень 2 Рівень 3 120

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Мета методу «мозковий штурм» - зібрати максимально можливу кількість учасників, що мають пряме або непряме відношення до даного питання, і в процесі активного, конструктивного і упорядкованого діалогу виявити максимально можливу кількість ідей і пропозицій. Мислите нестандартно - - Використовуйте різні підходи до вироблення ідей Чи не визнайте ніяких догм Ніякого "права власності" на МОЄ ідеї - Чи не захищайте ідеї - Використовуйте вже висунуті ідеї для висунення нових Чи не відкидайте пропозиції - - Спочатку вважати всі пропозиції хорошими Розвивати чию або ідею для її поліпшення Чи не "розповідайте історії" - Необгрунтовані висновки з вашого досвіду, як правило, не є корисними при обговоренні беруть участь усі - - - Кожен учасник повинен запропонувати як мінімум одну ідею Виступати по черзі, одну пропозицію в свою чергу черга можна пропустити Чи не "вбивайте" ідеї - - Вітається кожна ідея - кількість важливіше якості Висловлюйте все ідеї - обговорення проводиться пізніше Чи не скаржтеся - Не вказуйте на особисті суб'єктивні проблеми, якщо вони не маю ніякого відношення до аналізованої проблемі Записуйте все висунуті ідеї, а оцінку їх якості проводите вже після закінчення мозкового штурму 122

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Мозковий штурм оперативний метод вирішення проблеми на основі стимулювання творчої активності, при якому учасникам обговорення пропонують висловлювати якомога більшу кількість варіантів рішення, в тому числі самих фантастичних. Потім із загального числа висловлених ідей відбирають найбільш вдалі, які можуть бути використані на практиці. Етапи та правила мозкового штурму 1. Постановка проблеми. Попередній етап. § На початку цього етапу проблема повинна бути чітко сформульована. § Відбувається відбір учасників штурму, визначення ведучого і розподіл інших ролей учасників залежно від поставленої проблеми і обраного способу проведення штурму. 2. Генерація ідей. 3. Угруповання, відбір і оцінка ідей. 123

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Мозковий штурм Етапи та правила мозкового штурму 1. Постановка проблеми. 2. Генерація ідей. Основний етап, від якого багато в чому залежить успіх всього мозкового штурму. Тому дуже важливо дотримуватися правила для цього етапу: § Головне - кількість ідей. Не робіть ніяких обмежень. § Повна заборона на критику і будь-яку (в тому числі позитивну) оцінку висловлюваних ідей, так як оцінка відволікає від основного завдання і збиває творчий настрій. § Незвичайні і навіть абсурдні ідеї вітаються. § Комбінуйте і покращуйте будь-які ідеї. 3. Угруповання, відбір і оцінка ідей. 124

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Мозковий штурм Етапи та правила мозкового штурму 1. Постановка проблеми. 2. Генерація ідей. 3. Угруповання, відбір і оцінка ідей. § На цьому етапі, на відміну від другого, оцінка не обмежується, а навпаки, вітається. § Методи аналізу і оцінки ідей можуть бути дуже різними. § Успішність цього етапу безпосередньо залежить від того, наскільки "однаково" учасники розуміють критерії відбору та оцінки ідей 125

Діаграма «Спагеті» ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Короткий описінструменту ВИЗНАЧЕННЯ AS IS Діаграма «Спагеті» (Рис. 1) (від англ. Spaghetti chart) це наочний інструмент, який дозволяє описати траєкторію руху працівника, продукту, транспорту, інформації, інструментів або сировини по потоку створення цінності на підприємстві. Назва виникла, тому що ця траєкторія абсолютно хаотична і схожа на тарілку спагеті СУТЬ МЕТОДУ TO BE Суть методу полягає в нанесенні на план схему підприємства траєкторії руху співробітників / транспорту або інших об'єктів. Таке наочне уявлення дозволяє швидко виявити основні причини довгих переміщень, визначити втрати ПРАКТИЧНА СТОРОНА Рис. 1 Приклад Діаграми «Спагеті» до і після оптимізації процесу Інструмент дає можливість оцінити втрати переміщеннях, зрозуміти які маршрути найдовші і часто повторювані 127

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Діаграма «Спагеті» Етапи складання Діаграми «Спагеті» 1 Визначення основних точок процесу матеріальних об'єктів (приміщень, дільниць), з якими взаємодіє досліджуваний суб'єкт процесу (працівник цеху, продукт, пр.) 2 Нанесення на бланк схеми розміщення виявлених точок (об'єктів і приміщень) 3 Огляд процесу і відображення на діаграмі переміщень від однієї точки до наступної (складання діаграми «AS IS»). Для цього використовуються з'єднувальні лінії, що показують траєкторію рухів 4 Підрахунок і внесення в бланк відстаней між кожною точкою процесу за годину / за цикл 5 Розрахунок часу такту, часу циклу процесу, часу виробничого циклу і часу очікування (1, 2, 3, 4) 6 аналіз і розробка рішень, що дозволяють скоротити втрати і оптимізувати процес 7 Складання діаграми переміщення «TO BE» (1) час такту (ВТ) - доступне виробниче час, поділене на обсяг споживчого попиту (теоретичне час виробництва одиниці продукції, замовленої споживачем) (2) час циклу (ОЦ) - показує, як часто процес «видає» деталь або продукт (заміряється при спостереженні). Це час, потрібний оператору для здійснення будь-яких дій, перед тим як повторити їх знову, т. Е. Час виконання операцій над одним виробом на одному робочому місці (3) Час очікування (ВО) - різниця між часом такту і часом циклу (4) час виробничого циклу (ВПЦ) - час проходження одного виробу через весь процес або потік створення цінності від початку до кінця. Якщо на деталь помістити мітку, час виробничого циклу - це час проходження поміченої деталі від початку до кінця виробничого циклу 128

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» До проведення стандартизації (протяжність маршруту 1 037 м) Діаграма «Спагеті» Після проведення стандартизації (протяжність маршруту 222 м) 129

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» 5 Чому «5 Чому» спосіб пошуку причини будь-якої проблеми, що полягає в тому, що для з'ясування глибинної причини проблеми необхідно вийти за рамки аналізу її очевидних симптомів, кілька разів поспіль поставивши запитання «чому? ». Приклад використання методу: Проблема - зупинився верстат. 1. Чому? Він був перевантажений, і перегорів запобіжник. 2. Чому? Підшипник ні як слід змазаним. 3. Чому? Масляний насос не подавав достатнього обсягу масла. 4. Чому? Зносився вал насоса. 5. Чому? Він не був захищений сіткою, і всередину потрапляли шматочки металу. Чи не поставивши запитання «чому» кілька разів, керівники просто замінили б запобіжник або насос, і проблема не була б усунута. Важливо відзначити, що цей спосіб полягає не в тому, щоб поставити саме п'ять питань. Важливіше продовжувати задавати питання до тих пір, поки глибинна причина не буде знайдена і усунена. 131

5 Чому ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Порада: інструмент «5 чому» ефективний тоді, коли зберігається цілеспрямованість в ході аналізу причин: § Не шукаємо ми суб'єктивне пояснення чому ми не дотримуємося те, що повинні дотримуватися! » Чому? Перевантажувальний запобіжник перегорів Вал ні добре змазаний олією перевантажувальний запобіжник перегорів Масляний насос не подає достатню кількість масла Черговий слюсар не перевірив мастило Чому? Тому що масляний фільтр засмітився відпрацьованим мастилом з домішкою металевого пилу Заробітна плата слюсаря не мотивує його належним чином займатися обслуговуванням устаткування Чому? Тому що не проведена регулярне очищення фільтра Як заявляє керівництво, прибуток занадто низька, щоб підвищувати бонуси Чому? Ціни на продукцію занадто низькі Цілеспрямованість Розпилення уваги 132

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Діаграма Ішикави (діаграма причин і результатів, риб'ячий скелет) інструмент організації ідей, який допомагає виявити потенційні проблеми, які потребують додаткового вивчення. Ідеї, отримані в результаті мозкового штурму, як правило групуються за категоріями, відомим під назвою «шість М»: § Methods - методи § Manpower - персонал § Machines - обладнання § Materials - матеріали § Measurements - вимірювання § Mother nature - зовнішнє середовище § Важливо відзначити, що діаграми причин і результатів - це структуровані інструменти мозкового штурму, а не даних! § Величини, наведені на такий діаграмі, ще не означають істинної причини проблеми § Команді все ще потрібно зібрати дані, щоб перевірити, які потенційні причинидійсно можуть викликати проблему. 134

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Діаграма Ішикави Методика побудови «Діаграми Ішикава» 1 Формулювання проблеми визначення показника якості для поліпшення (аналізу) 2 Досліджувана проблема записується з правого боку в середині чистого аркуша паперу і полягає в рамку, до якої зліва підходить основна горизонтальна стрілка - «хребет» 3 Визначаються і наносяться на діаграму головні причини (причини рівня 1), що впливають на проблему / показник якості, «великі кістки». Причини рівня 1 полягають в рамки і з'єднуються похилими стрілками з «хребтом» 4 Далі наносяться вторинні причини (причини рівня 2), які впливають на головні причини ( «великі кістки»), а ті, в свою чергу, є наслідком вторинних причин. Вторинні причини записуються і розташовуються у вигляді «середніх кісток», що примикають до «великим». Причини рівня 3, які впливають на причини рівня 2, розташовуються у вигляді «дрібних кісток», що примикають до «середнім», і т. Д. (Якщо на діаграмі наведено в повному обсязі причини, то одна стрілка залишається порожній) 5 Для ефективного застосування інструменту рекомендується проводити розбиття факторів (на фактори четвертого, п'ятого і т. д. рівнів) до виявлення найбільш простих і незначних причин, що впливають на об'єкт аналізу з метою пошуку найбільш правильного шляху і ефективного способувирішення проблеми 6 Причини / фактори оцінюються і ранжуються за значенням, виділяючи особливо важливі, які імовірно мають найбільший вплив на показник якості 135

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Діаграма Ішикави Методика побудови «Діаграми Ішикава» (продовження) 7 При нанесенні стрілок на схему їх нахил і розмір не мають значення. При побудові діаграми необхідно правильно відобразити підпорядкованість і взаємозалежність факторів, а також оформити діаграму таким чином, щоб вона легко читалася. Тому, найменування причин / факторів рекомендується записувати горизонтально 8 У діаграму вноситься вся необхідна інформація: її назва, найменування продукту / процесу, імена учасників, дата і т. Д. 9 Необхідно оцінювати ступінь впливу (значимість) кожного найбільш дрібного фактора, на який можна вплинути 10 Якщо для корекції буде обраний фактор, на який впливають більш дрібні фактори, то ступінь його впливу на проблему розраховується арифметичним підсумовуванням значущості факторів, що впливають на неї 11 Переважно для оцінки впливу факторів використовувати дані вимірювань (контрольні листки, журнали вимірювань і т. д .). Якщо такої можливості немає, використовується метод командної оцінки 12 Для поліпшення показника якості необхідно використовувати тільки найбільш значущі чинники. Для цього рекомендується скористатися діаграмою Парето 136

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Діаграма Парето Визначення Діаграма Парето - це графік, який показує залежність певних результатів процесу (Y) від більшості факторів / причин (X). Ілюстративний Закон Парето стверджує, що 20% факторів Х впливають на 80% проблемних результатів Y 140

Діаграма Парето ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Короткий опис інструменту Діаграма Парето і АВС аналіз Діаграма Парето, як правило, відображається у вигляді столбиковой діаграми, що відображає відносний внесок кожної причини або компонента в загальну проблему, при цьому стовпці розташовуються в порядку убування. Для оцінки ступеня важливості причин проблем, нанесених на діаграму, використовується техніка АВС аналізу: Діаграма Парето Приклад використання АВС аналізу в рамках діаграми Парето А В С 141

Діаграма Парето ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Короткий опис інструменту АВС аналіз необхідний для визначення трьох груп, що мають три рівні важливості: група А найбільш важливі, істотні проблеми, причини, дефекти. Відносний відсоток групи А в загальній кількості дефектів (причин) зазвичай становить 75%. Відповідно усунення причин групи А має великий пріоритет, а пов'язані з цим заходи найвищу ефективність група В причини, які в сумі мають не більше 20% група С найменш значущі причини і проблеми Приклад використання АВС аналізу в рамках діаграми Парето А В С 142

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Контрольна карта - візуальний інструмент, графік зміни параметрів процесу, які оцінюються за вибіркою, в часі. Контрольна карта використовується для забезпечення статистичного контролю стабільності. Цілі побудови контрольної карти - виявлення точок виходу процесу зі стійкого стану для подальшого встановлення причин відхилення і їх усунення. Приклад з практики цеху уловлювання № 1 АКХЗ 144

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Контрольна карта Різниця температур між верхньою і нижньою зварювальними зонами методичної печі № 2 146

Алгоритм вироблення організаційних заходів ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Для вибору правильних організаційних заходів необхідно використовувати даний алгоритм: Проблема (фактор) Чи є параметр, який попереджає і сигналізує про проблему? Так організаційний захід Так Достовірна чи інформація по параметру? * Ні (причина в приладах) Налаштування / налагодження приладів обліку * Ні (причина Так Так Чи є регламент дій персоналу? Чи виконується описаний регламент? Перегляд періодичності контролю параметра. Перегляд методу контролю параметра. Перегляд (посилення) вимог до параметру. Немає в дисципліні ) Ні Введення контрольного параметра. Визначення: методу контролю параметра (візуальний огляд, первинні прилади обліку, АСУ ТП) вимог до параметру; періодичності і відп. за контроль. способи звітування про контроль (позначки в журналах, електронній базі); Розробка регламенту дій персоналу (СОП, доповнення в произв. Інструкції, карта обслуговування). Розробка алгоритму дій на відхилення. Діалог з персоналом. Навчання персоналу, перевірка знань. * В разі журнального обліку проводиться перевірка достовірності даних позаплановим візуальним контролем і порівнянням інформації первинних приладів обліку та інформації в журналах. 148

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Система НС - структуровані бізнес процеси, що створюють умови для залучення в вдосконалення всього персоналу, зміни культури роботи Оцінка і коригування Аналіз Регулярна оцінка результатів на всіх рівнях Управління знаннями ZBB аналіз потенціалу, обмін досвідом Регулярні розбори відхилень Наукові методи / кращі практики аналізу проблем. . . Лідерство Діалог з персоналом Особистий приклад Реалізація цілепокладання Ефективна організація поліпшень Впровадження методів поліпшень Амбітні цілі в рамках системи КПЕ Індивідуальний підхід 150

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Для об'єктивної оцінки рівня впровадження системи НС на підприємствах Групи застосовується «Матриця зрілості» системи НС Основні завдання: Підвищення об'єктивності порівняння підприємств за рівнем впровадження системи НС Щорічне цілепокладання для керівництва підприємств у напрямку розвитку НС (крім економічного ефекту) Рівень / оцінка зрілості в кожній області 2 3 4 5 2 Аналіз області оцінювання Матриця охоплює основні елементи системи НС Аналіз: визначення корінних причин втрат і відхилень Целеполагание: управління ефективністю через систему КПЕ Реалізація: усунення втрат оцінка результатів і коригування Лідерство менеджменту на всіх рівнях: залученість і підтримка реалізації програми НС, особистий приклад, комунікація цілей і результатів (приклад) ІІ Р Целеполагание ТЕ Реалізація оцінка і коригування Лідерство менеджменту К И Р загальна оцінка: середня = 3 5 2 4 3. 2 Кількісна оцінка по п'яти якісними критеріями мож ет перебувати в інтервалі 2 5 151

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» АНАЛІЗ Аналіз - як ми визначаємо корінні причини втрат і відхилень Робота з аналізу виконується на підставі даних і фактів, а не суджень і думок З метою підвищення ефективності аналізу використовуються кращі практики (наукові методи) Аналітична робота ведеться в двох горизонтах : 1) аналіз потенціалу (довгостроковий) - Сфокусований аналіз втрат з метою підвищення ефективності за конкретним показником. § Виконується не за фактом відхилення, а за результатами визначення пріоритетів підвищення ефективності підрозділу § Виконується або за принципом ZBB, або на підставі обміну досвідом, бенчмаркінгу, семінарів експертних груп 2) Аналіз поточних відхилень / проблем (короткостроковий), що виникли в ході поточної роботи підрозділу , що виконується на змінних рапортах і графікових нарадах по розбору «інцидентів» в результаті аналізу потенціалу і розборів відхилень в підрозділі: § формуються заходи § розробляються / коригуються системи контролю вхідної сировини, технологічного процесу, обладнання, вимірювальних приладів і практик § формуються / коригуються стандарти виконання операцій (СОП) 152

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» цілепокладання Целеполагание - як ми визначаємо кроки для досягнення мети На підставі дерева КПЕ мети розписані від керівника до рівня старшого робітника / майстра цеху / підрозділу Цілі в Системі КПЕ (виробничі, якість, витрата ресурсів): § амбітні - встановлюються на підставі потенціалу § Ми хочемо позитивного сприйняття процесу НС: заохочення за перевиконання замість покарання за невиконання. Цілі по КПЕ не дубльовані планові показники. Щокварталу персонал має можливість отримати додаткову премію за досягнення дуже високих (амбітних) КПЕ § Максимально персоналізовані - цілі декомпозіровани таким чином, щоб кожна людина відповідав тільки за те, на що має безпосередній вплив § Ми хочемо уникнути сліпого каскадирования високорівневих цілей директорів лінійним керівникам § Прозорі шляхи досягнення цілей - людям зрозумілі шляхи досягнення цілей, є чіткий план заходів з вимірними цілями, відповідальними, бюджетами грошей, часу, трудовитрат ми керуємо тим, що ми вимірюємо, тому всі цілі повинні бути SMART S - специфічні (specific) M - вимірні ( measurable) A - досяжні (attainable) R - реалістичні і доречні (realistic & relevant) T - прив'язані до часу (time bound) 153

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РЕАЛІЗАЦІЯ Реалізація - впровадження / коригування систем контролю, сфокусовані заходи щодо усунення втрат Цілеспрямовані поліпшення 1) Впровадження заходів для усунення втрат за пріоритетними показниками (на підставі аналізу потенціалу). Формати роботи / джерела заходів: § «Сфокусовані поліпшення» - збірний склад з короткостроковим відривом від основної діяльності § Команди НС ( «гуртки якості») - постійний склад для роботи в неробочий час § Система подачі пропозицій - індивідуальна ініціатива робітників 2) Заходи - реакція на інциденти / відхилення / проблеми в існуючому процесі в поточному режимі: § Безпосереднє внесення коригувань в системи контролю та стандартизацію § Важливо наявність прописаних алгоритмів реагування для співробітників в разі відхилення (система швидкого реагування) покращення інфраструктури (всеосяжні поліпшення) § Впровадження допоміжних, «культурних »систем: 5 С, Візуальне управління, Ефективне інформування ... § Надають непрямий вплив на ефективність роботи § підтримують культуру« ощадливості »і активність людей в процесах НС § побічно поліпшують показники ефективності 154

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» ОЦІНКА РЕЗУЛЬТАТІВ І КОРИГУВАННЯ Оцінка результатів і коригування - оперативне реагування та коригувальні дії Регулярна оцінка підрозділів - індикатор прогресу впровадження практик НС § На рівні підприємства - економічний ефект (через КПЕ) і рівень зрілості системи НС (матриця зрілості) § на рівні цехів / ділянок - ефект від заходів і рейтинги / бали за практикам НС за результатами оцінки робляться коригувальні дії: § Проводиться додаткове навчання для учасників: професійне, поведінковий (лідерство, робота в команді ...), методики і інструменти підвищення ефективності § Основою для навчання методам і процедурам підвищення ефективності є структурована доступна база знань підрозділу по НС § Перерозподіляються функції і відповідальність в команді, залучаються додаткові ресурси для реалізації поставлених завдань § Заохочуються кращі співробітники (матеріально, кадровий резерв, ротації, просування), проводиться р абота з відстаючими 155

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» ЛІДЕРСТВО Лідерство - хто займається вдосконаленням Успіх побудови системи НС залежить від залучення керівників усіх рівнів до процесу На початковому етапі побудови системи НС лідерами змін повинні стати керівники, які § Розробляють Програму підвищення ефективності (план змін) § Керують процесом реалізації плану змін § Ведуть діалог з персоналом, сприяють поширенню процесів НС в своїх підрозділах § Особисто ініціюють аналіз і розробку заходів § Особисто заохочують відзначилися § Особисто беруть участь в аудити, комітетах, нарадах, мозкових штурмах і обговореннях по НС § Виступають наставниками для керівників середньої ланки, навчають підлеглих методам і інструментам Бережливого підприємства у міру еволюції системи НС передбачається поступовий перехід лідируючої ролі від керівників до робітників і лінійним керівникам (майстрам) в процеси системи НС 156

ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» Матриця зрілості підприємства Планування і проведення аудиту зрілості системи НС Проведення оцінювання по матриці: звітного - проводиться за півріччя, проміжне самооцінка проводиться щомісяця Аудитори на звітне оцінювання: Комісія в складі представників УНС дивізіонів і підприємств Керівник Комісії - представник Дирекції з стратегії Групи, або представник УНС дивізіону Аудитори на самоаудіт: Внутрішня комісія за участю помічників начальників цехів по безперервному вдосконаленню Охоплення при оцінюванні: вибірково основні і допоміжні підрозділи оцінюваних підприємств процеси на рівні управління підприємством 157

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ ОБЛАСТЬ ОЦІНКИ 1. База знань Аналіз 2. Аналіз потенціалу поліпшень 3. Обмін досвідом 4. Аналіз поточних відхилень 5. Постановка цілей на підставі потенціалу Целеполагание 6. Цілі персоналізовані 7. Планування заходів 8. Реалізація заходів 9. Стандартизація операцій Реалізація 10. Команди НС 11. Система подачі пропозицій 12. 5 з 13. Регулярна оцінка підрозділів оцінка і коригування 14. Навчання 15. План розвитку НС підприємства Лідерство 16. Мотивація 17. Діалог з персоналом 158

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ КРИТЕРІЮ ОБЛАСТЬ ОЦІНКИ 1. База знань КРИТЕРІЙ ОЦІНКИ 5 (Відмінно) (1) Путівник по втратах (або інша назва) створено і містить: опис процесів, дерево КПЕ, аналіз собівартості / доп. доходів, аналіз вузьких місць підприємства та / або підрозділу, потенціал за всіма показниками з п. 2. 1, аналіз причин і джерел втрат, взаємозв'язок між розрахунками, цілі на 3 5 років і 1. 1. Фіксація знань в базі знань (оцінка п . 1. 1 заходи для їх досягнення в поточному році. Аналіз втрат виконаний розрахунково, на підставі експерименту або бенчмаркінгу. не може бути вище п. 2) (2) Путівник оновлюється не рідше 1 разу на півроку, і, при істотних змінах в процесах , не пізніше трьох місяців. після даних змін (3)> 80% персоналу (ІТП) знають зміст путівника в частині зони своєї відповідальності в підрозділі (4) Основна мета (чи) підрозділу виконана на 100%. 2. 1. Охоплення визначення потенціалу та наявність методології (в т. Ч. ZBB, вимоги клієнтів, бенчмаркінг по галузі) Аналіз (1) Перелік основних КПЕ і 1 3 показники, що визначають основну мету підрозділу, визначений, узгоджений з УНС дивізіону / службою НС МІ СМЦ і містить доречні показники: витрати сировини, 80% витрат по переділу (крім амортизації та ФОП), продуктивності, якості та клієнтоорієнтованості, ціннісних пропозицій клієнтам, стандарт обслуговування, доп. доходів. (2) Потенціал поліпшень визначено за пріоритетними показниками: сировина, продуктивність, по більш 80% витрат по переділу (крім амортизації та ФОП), за якістю і критичним для подальшого переділу показниками (клієнтоорієнтованість), за ціннісними пропозицій клієнтам, за стандартом обслуговування, доп . доходам. (3) Методологія визначення потенціалу узгоджена на рівні Функціональних керівників / Дирекцій КК / Дивізіону. Методологія єдина для однакових показників однакових переділів. 2. 2. Наявність аналізу факторів відставання поточного значення показника від потенційно досяжного (оцінка 2. 2 не може бути вище 2. 1) 1) Аналіз відставання виконаний по сировині, по більш 80% контрольованих витрат по переділу (крім амортизації та ФОП), продуктивності і якості, в т. ч. по всім критичним для подальшого переділу показниками (клієнтоорієнтованість), за ціннісними пропозицій клієнтам, за стандартом обслуговування, доп. доходам. 2) Значення факторів, що впливають на відхилення поточного показника від потенційно досяжного, визначені розрахунково, на підставі бенчмарков або на підставі експерименту або опитування клієнтів. 3) Керівники підрозділу можуть пояснити причини відставання від потенціалу за всіма показниками 4) На підставі аналізу розроблено заходи. Заходи внесені в дорожню карту по досягненню цілей або путівник (п. 1. 1). 2. Аналіз потенціалу поліпшень 159

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ КРИТЕРІЮ ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ ОБЛАСТЬ ОЦІНКИ КРИТЕРІЙ ОЦІНКИ 5 (Відмінно) 3. 1. Доведення інформації про показники роботи подібних підрозділів до персоналу: краще / гірше і чому Інформація доводиться до заступників начальників цеху / директорів філій , їх заступників / директорів баз і старших майстрів / начальників ділянки / зав. складів, змінних майстрів (співробітники даної категорії знають рівні показників родинних або аналогічних або підприємств конкурентів і лідерів за показниками). 3. 2. Розробка і впровадження заходів, спрямованих на підвищення ефективності, за результатами аналізу кращих практик Більш 3 заходів за рік, спрямованих на поліпшення показників з п 2. 1. 4. 1. Аналіз причин виникнення відхилень за основними КПЕ підрозділу (1) корінні причини виявлені по більш 80% відхилень (при розборі використовуються методи пошуку корінних причин: 5 чому, Ішикава, ін.). (2) Основна мета (чи) підрозділу виконана на 100%. (3) В аналізі беруть участь лінійні керівники і співробітники бригад в рамках своїх повноважень під керівництвом ІТП. (4) Ведеться історичний облік і аналіз частоти виникнення відхилень і їх причин хв. 12 міс. , Або 3 міс. для підприємств, на яких проводиться базовий аудит. 4. 2. Підхід до вироблення заходів по поточним відхилень (оцінка 4. 2 не може бути вище 4. 1) (1) За результатами аналізу пропонуються коригувальні заходи на понад 80% відхилень (2) одна і та ж причина повторилася не більше 2 раз. 3. Обмін досвідом Аналіз 4. Аналіз поточних відхилень 160

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ КРИТЕРІЮ ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ ОБЛАСТЬ ОЦІНКИ КРИТЕРІЙ ОЦІНКИ 5. 1. Підхід до визначення цільових значень КПЕ, спрямованих на підвищення 5. Постановка цілей на операційній ефективності підставі потенціалу (за собівартістю, произв ти, якості, клієнтоорієнтованості) Целеполагание 6. Цілі персоналізовані 7. Планування заходів 6. 1. Індивідуальний підхід до постановки цілей кожному співробітнику (КПЕ) 5 (Відмінно) (1) Цілі по більш ніж 80% КПЕ (з 2. 1 і їх похідних) встановлюються амбітно (т. е. вище історично досягнутих за останні 2 роки з дискретністю в квартал), і обгрунтовані (є розрахунок, бенчмарк, експеримент) для показників, значення яких не порівняти з попередніми періодами через вплив зовнішніх факторів, змін на ринку, стратегії компанії ( 2) Основна мета (чи) підрозділу виконана на 100%. (1) Більше 80% співробітників, включених в систему КПЕ, знають мети на період і чітко можуть описати свою роль в досягненні даних значень показників, т. Е. Що конкретно людина буде робити ПО НОВОМУ (заходи, процеси, організація), щоб поліпшити конкретний показник в порівнянні з роботою в попередньому періоді. 7. 1. Наявність заходів для досягнення цільових значень 1) Більше 80% показників (з усіх карт ефективності в підрозділі) (КПЕ підрозділу по покриваються конкретними заходами. Якості, продуктивності і собівартості) 7. 2. Планування заходів (1) Більше 80% заходів цеху мають чіткий план реалізації (дата, а не кв. і півріччя), відповідальних. (2) Основна мета (чи) підрозділу виконана на 100%. 161

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ КРИТЕРІЮ ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ ОБЛАСТЬ ОЦІНКИ КРИТЕРІЙ ОЦІНКИ 5 (Відмінно) 1) Понад 80% заходів (заходи по КПЕ, Команди, СПП, результати аналізів) і рішень щодо підвищення ефективності виконуються в строк. 2) Основна мета (чи) підрозділу виконана на 100%. 9. 1. Стандартизація операцій (1) СОПи є. (2) Позитивна динаміка по більш 75% КПЕ (2. 1) (3) Існує і працює в> 80% випадків певний порядок для запуску стандартизації (в разі виникнення або повторення проблем / відхилень, в основному, пов'язаних з "людським фактором" ) [наприклад, в результаті розборів з усіх коригувальних заходів визначено 3 як розробка СОП, або перегляд СОП, або внесення змін до ін. регламентуючі документи; перевіряється скільки з цих трьох фактично виконано]. 9. 2. Залучення персоналу в роботу з СОП (1) Більше 80% співробітників навчені / пройшли інструктаж з виконання робіт згідно СОП, і це документально підтверджено. (2) 100% опитаних знають, що таке СОП. 100% опитаних співробітників виконують операції з СОП знають, місця зберігання СОП. Місце зберігання знаходиться поблизу від місця виконання операцій. (3) СОП розробляються за участю лінійних керівників і співробітників бригад. (4) СОП актуалізуються в міру необхідності, але не рідше ніж вимога нормативного документа. 10. 1. Інформування про діяльність команд НС і активність персоналу 8. Реалізація заходів 8. 1. Рівень дисципліни виконання заходів щодо підвищення ефективності (заходи по КПЕ, Команди, СПП, результати аналізів) (1) Більше 80% співробітників знають про можливості участі в команді НС. (2) Кількість працівників, які взяли участь в роботі Команд НС, 15% і більше від чисельності за рік. (3) Поточні завдання підрозділу для команд НС візуалізовані. 70% співробітників знають поточні завдання, або де їх дізнатися / подивитися. 10. 2. Результативність команд НС (1) Більше 80% означених завдань вирішено Командами НС в узгоджені з керівництвом терміни, т. Е. Завдання закриті. (2) 100% рішень команд спрямовані на конкретні показники в $ або в натуральному вираженні, що впливають на КПЕ (2. 1), звіти команд показують вплив заходів на дані показники. (3) Позитивна динаміка по більш 75% КПЕ (2. 1). (4) У переліку завдань командам немає завдань типу: "Пофарбувати ..... Зробити косметичний ремонт ..... Відновити початковий рівень приміщення або об'єкта .... Встановити двері / вікно .... і т. д. "9. Стандартизація операцій Реалізація 10. Команди НС 162

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ КРИТЕРІЮ ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ ОБЛАСТЬ ОЦІНКИ КРИТЕРІЙ ОЦІНКИ 5 (Відмінно) 11. 1. Функціонування СПП 11. Система подачі пропозицій За контрольної вибірці 3 пропозиції з 3 х відповідають існуючій нормативній документації. 11. 2. Наявність позитивної динаміки в кількості пропозицій Кількість впроваджених (завершених) пропозицій ≥ 1 шт. / Рік на співробітника в підрозділі. 11. 3 Кількість впроваджених (завершених) пропозицій з економічним пропозицій з ефектом дорівнює або більше 0, 12 шт. / Рік на співробітника в підрозділі. економічним ефектом. Реалізація 11. 4. Кількість пропозицій зі Кількість впроваджених (завершених) пропозицій зі значним економічним ефектом дорівнює або більше 0, 005 шт. / Рік на співробітника економічним ефектом в підрозділі (не менше 1). (50 тис. Грн.. І більше або 1% річної собівартість. Цеху). 12. 5 З 12. 1. Інформування про систему 5 З Більше 80% працівників знають про кроки реалізації системи 5 С, знають свою роль у впровадженні. 12. 2. Рівень впровадження в Оцінка 10 12. цеху 163

Матриця зрілості підприємства ТОВ «МЕТІНВЕСТ-МРМЗ» РІВЕНЬ ВИКОНАННЯ КРИТЕРІЮ ЕЛЕМЕНТ СИСТЕМИ ОБЛАСТЬ ОЦІНКИ 13. Регулярна оцінка підрозділів КРИТЕРІЙ ОЦІНКИ 5 (Відмінно) 13. 1. Регулярна оцінка підрозділів (1) Рівень підприємства: Регулярна оцінка по НС проводиться у всіх підрозділах (цехах ) з деталізацією нижче рівня підрозділи для підрозділів "червоної зони". Не менш 20% підрозділів потрапляють в "червону зону". (2) Рівень підрозділу: Для підрозділів "червоної зони" складаються плани коригувальних заходів, які узгоджуються і затверджуються куратором підрозділу (якщо є система кураторства) або функціональним / генеральним директором. (3) Жодне з підрозділів не перебуває в "червоній зоні більше 4 х кв. Поспіль. 14. 1. Планування і реалізація навчання (1) Існує перелік тренінгів по методикам підвищення ефективності та інструментам Бережливого Підприємства для всіх категорій персоналу, узгоджений на рівні керуючою Компанії. (2) Є процес регулярної (1 раз в рік) оцінки знань для всіх категорій персоналу, з урахуванням цієї оцінки складається графік проведення повторного навчання. (3) Більше 80% персоналу пройшли тренінги з НС, в т. ч. заплановані після регулярної оцінки (з (2) вище). Оцінка і коригування 14. Навчання 164

В основі філософії організації виробничих відносин, відомої нині як ощадливе виробництво, Лежить досвід лідера світової автомобільної промисловості - компанії Toyota. У виробничих цехах цієї компанії були сформульовані і випробувані основні принципи виробничої системи, яка зараз користується авторитетом у всьому світі. Саме виробнича система Toyota (Toyota production system - TPS), обросла досвідом численних компаній і багаторазово підтверджена феноменальними практичними результатами, лягла в основу бережливого виробництва. У статті розглядаються загальні принципи організації бережливого виробництва, Основні поняття та інструменти. Стаття може бути використана в якості пояснення до (з цією метою назви глав повністю повторюють заголовки листів презентації), а також як самостійний матеріал.

Формула виробництва

Перехід від звичайного виробництва до бережливого знаменує собою повний перегляд основ організації як виробничих відносин всередині підприємства, так і відносин з постачальниками і споживачами. Не секрет, що для виробників (тут і далі під виробниками маються на увазі також і постачальники послуг) головним завданням управління підприємством є завдання максимізація прибутку. Сприятливі умовинедавнього минулого - високий споживчий попит при недостатній пропозиції товарів і послуг, сприяли тому, що ціна на товар встановлювалася виходячи з витрат підприємства на виробництво продукції шляхом додавання найчастіше ніяк не обгрунтованою «накрутки».

Однак, з плином часу ринкова ситуація змінилася. Ринок товарів і послуг поступово входить в режим насичення. Пропозиції різних виробників стимулюють конкуренцію між вітчизняними та іноземними постачальниками. Ситуація, в якій пропозиція перевищує попит, призводить до вимушеного падіння ринкової ціни на товари і послуги, і, як наслідок, до падіння прибутку підприємства. Єдина можливість в таких умовах уникнути падіння прибутку - зниження витрат виробництва, оскільки ціни на сировину і ресурси також визначаються ринковою ситуацією.

Основні поняття

Можливість зниження виробничих витрат не завжди очевидна для виробників. Підприємство функціонує. Норми витрати сировини і матеріалів виконуються, продуктивність зростає. Як тут можна вести мову про зниження витрат? Нехай краще уряд підтримає вітчизняного виробника і в черговий раз змінить мита на імпорт-експорт ... Однак тиснути на жалість уряду в зв'язку з інтеграцією в єдиний економічний співтовариство все важче. А тут і вітчизняні конкуренти підтискають. Що робити?

Залишається тільки одне - знову повернутися до аналізу структури виробничих витрат. Перш за все, витрати слід класифікувати на ті, які дійсно необхідні і ті, від яких можна позбутися. Для цього спробуємо уявити, за що споживач платить свої гроші, купуючи вироблений товар. У термінах бережливого виробництва здатність товару задовольняти очікуванням споживача зветься цінність. Споживач готовий платити лише за відповідність характеристик товару своїм очікуванням (за функціональність, якість, термін виконання замовлення, ціну тощо). Якщо в процесі виробництва здійснюється яка-небудь діяльність, за яку споживач платити не має наміру, тобто діяльність додає цінності, така діяльність називається втратою. В японській мові цей термін носить дуже звучну назву - Муда.

Вісім видів втрат

ощадливе виробництвовиділяє вісім видів втрат.

1. Втрати перевиробництва (надлишкового виробництва продукції).

2. Втрати транспортування (надлишкове переміщення сировини, продукції, матеріалів).

3. Втрати очікування (в робочий час не здійснюється виробнича діяльність).

4. Втрати через запасів (надмірної кількості сировини, матеріалів, напівфабрикатів).

5. Втрати через виробництва продукції з дефектами (шлюбу).

6. Втрати зайвої обробки (обробка, що не приносить цінності або додає не потрібну функціональність).

7. Втрати на зайві рухи (не пов'язані безпосередньо зі здійсненням виробничої діяльності).

8. Втрати творчого потенціалу (неповне використання можливостей людського ресурсу).

У наступних розділах зазначені втрати будуть розглянуті більш детально.

Втрата 1: Перевиробництво

Один з найбільш очевидних шляхів збільшення прибутку - нарощування продуктивності підприємства. Проте в гонитві за продуктивністю топ-менеджери часто забувають, що кількість продукту, який готові купити споживачі визначається ринковим попитом. Раптово настає такий момент, коли продукт, якого ще вчора так не вистачало, накопичується на складі (такий момент чомусь завжди настає раптово, незалежно від того, чи йде мова про сезонні коливання попиту або зміні ринкової кон'юнктури :)). Менеджери з продажу змушені зі шкіри геть лізти, щоб реалізувати залежаний або зіпсований товар. Яка вже там прибуток! Витрати б компенсувати або того гірше - мінімізувати збитки! Найдивніше в усьому цьому те, що подібний стан речей вважається нормальним - споживача, його ж не вгадаєш! І понести певні збитки через зміни попиту вважається в порядку речей (зате на хвилі попиту більший прибуток отримали).

А чи не можна подібні збитки взагалі виключити? Можна, можливо. І рішення проблеми аж ніяк не таке утопічне, як може здатися на перший погляд. Що потрібно:

Виробляти тільки вчасно і тільки те, що хоче клієнт (фактично працювати тільки «під замовлення»);

Виробляти товари дрібними партіями, які гарантовано будуть реалізовані (при падінні попиту швидко переходити на інший вид продукції);

Для скорочення втрат при переналагодження обладнання скоротити час переналадок до мінімуму, зробивши вигідним виробництво дрібними партіями.

Все це означає, що прийшла пора забути про рентабельність виробництва великими партіями. Нинішні клієнти вимогливі. Їм потрібен асортимент. Що, не вигідно? А терпіти збитки через зберігання неліквідів, через перевитрати сировини, через проблеми з клієнтами - це вигідно?

Втрата 2: Транспортування

Будь-яке більш-менш складне виробництво являє собою послідовність операцій по перетворенню сировини, або напівфабрикатів в кінцевий продукт. Але між операціями всі ці матеріали необхідно переміщати. Процедури переміщення цінностей присутні навіть в конвеєрних виробництвах. Адже треба ж підвезти сировину до конвеєра або відвезти готові вироби на склад. Безумовно транспортування - це невід'ємна частина виробництва, тільки на превеликий жаль вона абсолютно не створює цінності, хоча і вимагає витрат на пальне або електроенергію, на обслуговування транспортного парку, на організацію транспортної інфраструктури (доріг, гаражів, естакад і т.п.). Крім того транспортування - це витрати часу і ризик пошкодження продукції.

Для того, щоб скоротити втрати при транспортуванні слід створити карту маршрутів транспортних засобів і провести ретельний аналіз доцільності того чи іншого переміщення. Після цього слід спробувати усунути зайві транспортування за рахунок перепланувань, перерозподілу відповідальності (щоб не доводилося їздити через два цехи за підписом контролера), усунення віддалених запасів (від запасів взагалі слід позбавлятися, але вже якщо вони є, нехай будуть під рукою) і т. п. До того ж у справі транспортувань не завадить система: кожне переміщення цінностей повинно бути обгрунтовано відповідним регламентним документом, і ніякої самодіяльності.

Втрата 3: Очікування

Втрати, пов'язані з очікуванням початку обробки матеріалу (деталі, напівфабрикату) вказують на те, що процес планування і процес виробництва не узгоджені між собою. Такий стан речей - не рідкість для вітчизняних підприємств. Сам по собі процес планування досить складний, оскільки вимагає аналізу великої кількості факторів. До числа таких факторів належать: структура замовлень споживачів, стан ринку сировини, продуктивність обладнання, графік роботи змін, і т.п. По-справжньому оптимальне планування вимагає серйозної математичної підготовки і відточеного взаємодії служб збуту, закупівель і виробництва. Мабуть, рідко на якому підприємстві плануванням займається вчений, здатний систематизувати всі фактори і знайти оптимальне рішення задачі. Як правило, процес планування носить псевдо-оптимальний характер і заснований на суб'єктивному підході людей, що володіють певним досвідом роботи у виробництві. Апріорі можна вважати, що можливість поліпшити процес планування є завжди.

Крім неоптимального планування на втрати, пов'язані з очікуванням істотно впливає нерівномірна пропускна здатність устаткування. В цьому випадку, скупчення продукції, яка чекає на обробки, може відбуватися перед операцією з найменшою пропускною здатністю. Продуктивність подібних операцій слід підвищувати. Якщо це неможливо, слід передбачити гнучкий графік роботи обладнання або перерозподіл персоналу між операціями.

Втрата 4: Запаси

Напевно, мало знайдеться людей, які не зможуть відповісти на питання - чим погані запаси? Запаси - це заморожені гроші, тобто гроші, витягнуті з обороту і втрачають свою вартість. Але з якихось причин, наявність запасів на виробництві вважається цілком звичайним, і головне, допустимим явищем! Адже завдяки запасам можна компенсувати скачки споживчого попиту. Запаси дозволяють підприємству випускати продукцію при перебоях в поставках сировини. Нарешті, запаси дозволяють вирівнювати виробничий потік. Так чи можна обійтися без запасів, якщо вони так корисні? Щоб дати відповідь на це питання слід подивитися на проблему запасів під іншим кутом зору. Запаси начебто потрібні, але:

Як вже було сказано, запаси - це заморожені оборотні кошти;

Запаси потребують обслуговування (складські площі, персонал, логістика тощо);

І найголовніше - запаси приховують проблеми виробництва: погане планування, натягнуті відносини з постачальниками, нерівномірність виробничого потоку і т.п.

Фактично запаси приховують втрати інших видів, створюючи враження благополучної виробничого середовища.

Втрата 5: Дефекти

Випуск продукції, що не відповідає вимогам споживача тягне за собою очевидні витрати сировини, робочого часу, праці, витрати на переробку та утилізацію шлюбу. Традиційною мірою скорочення втрат, пов'язаної з випуском дефектної продукції є організація різних контролюючих відділів і служб. Вважається, що такі підрозділи повинні своєчасно вживати заходів щодо запобігання випуску шлюбу. Більш того, іноді вся відповідальність за шлюб падає на відповідні служби! Ось тільки в розрахунок зазвичай не йде той факт, що служби контролю якості не мають необхідних важелів впливу на виробничі підрозділи. Виходить, що питати з контролюючих органів все одно, що лікувати симптоми хвороби, а не її причини.

Усунення втрат на виробництво шлюбу доцільно почати з аналізу ефективності функціонування контролюючих підрозділів. Мова не йде про те, щоб з'ясувати - чи пропускають контролери шлюб чи ні (це звичайно теж важливо). Головне - зрозуміти наскільки служби контролю сприяють усуненню причин появи дефектної продукції. У будь-якому випадку контроль зазвичай здійснюється лише після того як продукція вироблена. Отже, вплинути на якість оперативно у контролерів можливості немає. Єдиний вихід з цієї ситуації - вбудувати процедури управління якістю в виробничий процес.

Втрата 6: Зайва обробка

Як вже було сказано, споживач готовий платити тільки за ті властивості товару, які представляють для нього цінність. Якщо споживачеві потрібен, наприклад телевізор, то він очікує отримати товар відповідної якості, наділений відповідними споживчими властивостями за певну ціну. Тому, якщо ви вбудовуєте в телевізор, скажімо, тримач для лижних палиць, при цьому збільшивши ціну вдвічі, то не факт, що телевізор знайде свого споживача. Все тому, що додаткова функціональність не додає цінності телевізору. Інший приклад. Якщо споживач очікує, що корпус телевізора повинен бути чорного кольору (білого, сріблястого і т.п.), а у вас є тільки зелений пластик і ви після виготовлення корпусу перефарбовувати його в потрібний колір - це теж втрати зайвої обробки. Адже на це потрібен час, люди, обладнання, фарба, а корпус, який дійсно має цінність для споживача, вже виготовлений. До втрат зайвої обробки слід також віднести обслуговування автоматичного обладнання. Наприклад, деталі переміщаються по конвеєру, який регулярно зупиняється через їх перекосу. Спеціальний робочий спостерігає за конвеєром і поправляє перекошені деталі. Праця такого робітника - це теж зайва обробка.

Втрата 7: Руху

Зайві рухи, які призводять до втрат, можна було б назвати простіше - суєта, підкресливши тим самим їх необгрунтованість та хаотичність. З боку такі рухи можуть здаватися кипучою діяльністю, але придивившись можна помітити, що вони, подібно до втрат, розглянутим раніше, не сприяють створенню цінності для споживача. Джерело втрат даного виду зазвичай один - погана організація робіт. Сюди можна віднести відсутність необхідних інструкцій, слабку навченість персоналу або невисоку трудову дисципліну. Цей вид втрат відрізняє те, що їх можна досить легко виявити, а виявивши, прийняти цілком очевидні заходи до їх усунення. ощадливе виробництвопропонує для цих цілей ряд інструментів: стандартні операційні процедури, систему організації робочих місць (5S).

Втрата 8: Втрати творчого потенціалу

Чи знайоме вам стан, коли відчуваєш в собі сили зробити більше, коли є воля, знання, творчий порив, але обставини не дозволяють проявити себе належним чином? В даному випадку під обставинами, що заважають працівникові проявити себе в повній мірі, маються на увазі: необгрунтована воля начальства, відсутність часу і коштів на реалізацію ідей, напружена обстановка в трудовому колективі. Все це призводить до того, що людина відчуває себе лише придатком виробничої системи, деталлю, яку легко замінити іншою. У такій обстановці працівник формально виконує свої обов'язки в необхідному мінімумі і поспішає покинути чуже йому підприємство. А між тим, все люди схильні в тій чи іншій мірі до творчості, навіть якщо потреба творити породжена прагненням уникнути зайвої роботи або зменшити тягар рутинної діяльності. Крім того, хто, як не працівник, тобто людина, яка має безпосереднє відношення до створення цінності, може, щодня спостерігаючи одну і ту ж діяльність, помічати недоліки та шляхи поліпшення. Саме тому одна з найважливіших завдань яку необхідно вирішити в ході впровадження бережливого виробництваполягає в загальному залученні персоналу в діяльність по безперервному поліпшенню - Кайзен (Kaizen) з метою найбільш повного використанняпотенціалу кожного працівника.

Підхід до усунення втрат

Отже, основні види втрат визначені. Як визначити їх наявність у виробництві і впритул підійти до їх усунення? Підхід, який пропонується в рамках концепції бережливого виробництва, Заснований на обов'язковому, всебічному і детальному розумінні механізму створення споживчої цінності продукції, що випускається. З цією метою на першому етапі слід скласти докладний опис всього виробничого процесу. Якщо виробництво складне, то весь процес може бути розбитий на підпроцеси, які описуються і аналізуються окремо. Для опису виробничих процесів використовується наочне схематичне уявлення, що отримало назву карти потоку створення цінності. Повна послідовність дій по усуненню втрат включає в себе наступні етапи.

1. Розробка карт створення потоку цінності процесів.

2. Розробка контрольних листів, які допомагають виявити причини втрат на кожному етапі процесу.

3. Збір статистичних відомостей про час створення цінності і часу втрат, а також будь-який інший інформації, яка свідчить про наявність втрат, за допомогою розроблених контрольних листків.

4. Побудова майбутньої карти потоку створення цінності (без втрат).

5. Аналіз причин втрат і усунення процедур, які не створюють цінність.

6. Стандартизація робочих процедур і використання в інших процесах.

Далі процес може повторюватися. Крім того, можуть додаватися цілеспрямовані зусилля, щодо усунення деяких видів втрат за допомогою відповідних інструментів бережливого виробництва (більш докладна розповідь далі).

Карта потоку створення цінності

Карта потоку створення цінності являє собою докладний опис процесу виробничої діяльності. При складанні карти не слід упускати навіть дрібних і на перший погляд незначних деталей. якщо рух матеріальних цінностейВикористовуються технології документообігу, то слід відобразити на карті види і траєкторії оформлюваних документів. Найчастіше саме нераціональність документообігу спричиняє втрат часу або накопичення запасів. Для наочності слід виділити на карті особливим чином місця можливого утворення будь-якої з перерахованих вище втрат (склади, транспортування, черги і т.п.). Більш детально з процесом розробки карт потоків створення цінності можна ознайомитись в доступній літературі, наприклад в книзі Майка Ротера і Джона Шука.

контрольні листки

Контрольні листки служать первинним документальним свідченням, що відображає результати спостереження за виконанням тієї чи іншої виробничої операції. Заповнення контрольних листків слід покласти на незалежних спостерігачів, щоб виключити суб'єктивну складову спостережень. Більш того, в найбільш критичних точках спостереження слід доручити кільком незалежним контролерам. Це дозволить отримати заможну статистичну вибірку результатів спостережень. У процесі спостережень контролери повинні робити записи, що характеризують особливості виконання тієї чи іншої операції, а також записи, що свідчать про можливу наявність одного з видів втрат. На основі аналізу контрольних листків приймається рішення про наявність чи відсутність втрат на операції і складається карта потоку створення цінності, що враховує бажаний стан потоку. Після цього починається складний і тривалий процес усунення виявлених втрат за допомогою тих чи інших інструментів бережливого виробництва.

Інструменти бережливого виробництва

Отже, потік створення цінності описаний, втрати виявлені, бажаний стан описано. Що далі? Далі найважче. Якщо до цього моменту ви могли вирішувати завдання, спираючись лише на вузьке коло досить свідомих осіб свого оточення, то для того, щоб розпочати безпосередню боротьбу з втратами, потрібно використання ресурсів всього трудового колективу підприємства. Тут хотілося б підкреслити, що ощадливе виробництвоне можна просто взяти і впровадити подібно новому обладнанню. Перш за все, необхідно навчити людей думати по-новому. Необхідно донести до свідомості всього персоналу важливість аналізу свого оточення і власної діяльності з позиції пошуку раціонального початку і втрат. Це окрема і дуже складна задача, вирішення якої багато в чому залежить від того наскільки до цього готовий менеджмент підприємства.

Для усунення втрат, а також для попередження їх виникнення в рамках бережливого виробництварозроблено безліч методик раціональної організації виробничої діяльності. Обговорити всі методики в рамках даної статті не представляється можливим. Зупинимося лише на найбільш важливих, застосування яких є обов'язковою умовою успішної реалізації програми по впровадженню бережливого виробництва.

Безперервне поліпшення - Кайзен (Kaizen)

Поняття Кайзен родом з Японії. Воно утворено двома словами: Кай (Kai) - зміна і Зен (Zen) - на краще. Безперервна зміна малими кроками, які не вимагають значних вкладень - ось сенс, який містить в собі поняття Кайзен. Для того щоб продемонструвати особливості шляху Кайзен його зазвичай протиставляють інноваційного розвитку.

інновації
Великі зміни.	Невеликі зміни.
Один раз в 5 ... 10 років.	Кожен день.
Робляться менеджерами.	Робляться працівниками.
Вимагають великих витрат.	Витрати мінімальні або не потрібні.
Ефект досягається в перспективі.	Покращення помітні відразу.
Основна увага приділяється засобам виробництва (устаткування).	Основна увага приділяється виробничих відносин (процесам).

Організація робочих місць - 5S

Методика організації робочих місць 5S - це дуже простий для розуміння, але дуже ефективний інструмент вдосконалення робочого оточення. В умовах напруженого графіка виробничої діяльності, працівники перестають звертати увагу на такі «дрібниці» як безлад, бруд, зайві речі і т.п. Тим часом, це ніяк не додає, ні ефективності дій персоналу, ні безпеки самого виробництва. Система 5S визначає п'ять чітких правил наведення порядку на робочих місцях: сортують, дотримуйся порядок, місти в чистоті, стандартизує, вдосконалюй. Дотримання цих правил суттєво підвищує якість роботи, рівень виробничої культури і призводить до скорочення втрат на безладні рухи.

Стандартні операційні процедури

На побутовому рівні, в своєму колі спілкування ми дуже часто виходимо на такий рівень взаєморозуміння, що за допомогою декількох вигуків можемо донести сенс до співрозмовника. Стороння людина, що потрапив в таке коло спілкування, не зрозуміє нічого. Буває і таке, що самі співрозмовники, заплутавшись в хитросплетіннях свого діалекту спілкування, перестають розуміти один одного. Спільність інтересів трудового колективу також призводить до того, що виникає свого роду специфічна мова спілкування. Однак якщо на побутовому рівні помилки навряд чи приведуть до серйозних наслідків, то у виробництві нерозуміння призводить до суттєвих втрат найрізноманітнішого роду.

Для отримання стабільних результатів будь-яка виробнича діяльність повинна виконуватися строго в установленому порядку. Цей порядок повинен бути регламентований в такій формі, яка зводила б нанівець помилки виконання будь-яких робочих процедур, і була зрозуміла новачкам. Документ, що описує порядок виконання тієї чи іншої операції в наочній і загальнодоступною формі називається стандартною операційною процедурою (standardized operation procedure - SOP). В ідеальному випадку працівники самі повинні створювати для себе SOP. Якщо вже це неможливо, то, по крайней заходів, слід залучати їх до процесу розробки, хоча б на етапі апробації. Таким чином, буде гарантована повна спроможність документа.

Загальне продуктивне обслуговування обладнання

Стан виробничого обладнання є одним з головних чинників досягнення запланованих виробничих показників: якості, продуктивності, безпеки. У найкращому разі обладнання повинно безперебійно працювати без поломок і аварій. Чи можливо таке? Цілком можливо, якщо грамотно підійти до проблеми його обслуговування.

У звичайній ситуації експлуатацією обладнання займається технологічний (експлуатаційний) персонал, а профілактичним обслуговуванням та ремонтом - ремонтні служби. Завдання, які стоять перед цими службами, різні. Для перших - це виконання виробничих показників, для других - підтримання обладнання в справному стані та своєчасний ремонт. Така різниця в цілях служб призводить до того, що експлуатаційників не цікавлять проблеми ремонтних служб, а ремонтників - проблеми виробничих підрозділів. Природно, страждає при цьому працездатність обладнання.

Для того щоб нерозривно зв'язати турботу про обладнання та виробничий процес слід повністю переглянути підхід до обслуговування обладнання. Зробити це дозволяє один з інструментів бережливого виробництва, Який отримав назву загального продуктивного обслуговування (Total Productive Maintenance - TPM). В основі методології TPM лежить постулат - робота і обслуговування нероздільні. Це означає, що всі роботи по обслуговуванню, які не вимагають спеціальних навичок, повинні виконуватися безпосередньо операторами виробничого обладнання. Всі процедури по обслуговуванню повинні бути стандартизовані. Під час ремонтів обладнання повинно повністю відновлюватися і модернізуватися для запобігання повторення аварій. Відомості про проблеми повинні реєструватися і аналізуватися для планування операцій з обслуговування.

Більш докладно TPM розглядається в статті «Загальне продуктивне обслуговування - TPM» і ст.

точно вчасно

Одна з втрат розглянутих, раніше називалася очікування. Втрати очікування виникає тоді, коли деталі виходять з попередньої операції, але не можуть бути оброблені на наступній. Якщо попередня операція і далі продовжує випускати деталі, то утворюється інша втрата - запас. Якщо запаси зростають надто швидко, то виникає необхідність в їх транспортуванні на склад (ще одна втрата). Як видно, дуже важливо подавати деталі на наступну операцію тільки тоді, коли в цьому виникає необхідність. Такий метод роботи називається точно вчасно (Just-In-Time - JIT). Фактично JIT - це робота на замовлення для наступної операції. Як і будь-яка робота «під замовлення» JIT вимагає чіткого планування для досягнення гнучкої завантаження устаткування. Основним фактором для успішного планування є скорочення обсягу оброблюваної, і переданої на наступну операцію партії і використання методів контролю виробничого потоку. Одним з інструментів контролю пропускної здатності виробничих операцій є картки Канбан.

канбан

Канбан - це картка або ярлик, який інформує про характеристики або стані одиниць оброблюваної продукції. Канбан може використовуватися для визначення кількості виробів в партії, для визначення необхідності взяти партію на обробку, для визначення порядку обробки партій і т.д. Зазвичай картки Канбан мають яскраве, що привертає увагу виконання. Наприклад, партії, які повинні бути оброблені в першу чергу, забезпечуються картками червоного кольору. Менш термінові партії - зеленого. Використання карток сприяє усуненню втрат на зайві рухи, роботі точно вчасно і підвищенню загальної культури виробництва.

Швидка переналагодження

Традиційно вважається, що серійне виробництво вигідно лише при великих обсягах оброблюваних партій. Однак, великий розмір партій призводить, в свою чергу до втрат на очікування, збільшення запасів і зайвим переміщенням продукції. Конкуренція в умовах ринкової економіки призвела до того, що підприємства повинні орієнтуватися не на обсяг продукції, що випускається, а на її асортимент. Широкий же асортимент можливий тільки за умови виробництва дрібними партіями товару з частими переналагодженнями обладнання на іншу номенклатуру продукції.

Переналагодження - це втрата часу. Тому дуже важливо скоротити час однієї переналагодження до мінімально можливої ​​величини. Для того щоб зробити це слід скористатися методикою скорочення часу переналадок. В рамках цієї методики всі операції по переналадке класифікуються, після чого час операцій скорочується до мінімально можливого. Це досягається шляхом стандартизації процесу переналадок, вдосконалення обладнання, виконання частини процедур по переналадке до зупинки або після запуску процесу (наприклад, транспортування оснастки можна здійснювати під час роботи без будь-якої шкоди для якості та продуктивності).

вбудоване якість

Для досягнення високого рівня якості продукції переважна більшість підприємств мають у своїй організаційній структурі підрозділи, що відповідають за контроль якості випущеної продукції (тут і відомі з радянських часів відділи технічного контролю - ВТК і сучасні відділи управління якістю - ОУК і їм подібні організаційні одиниці). Вироби не пройшли контроль з боку таких підрозділів підлягають відбракування, утилізації, переробки, зниження сортності, уцінку і т.п. В результаті перерахованих процедур або виникають втрати на переробку (додаткову обробку, переробку та складування шлюбу) або знижується споживча цінність виробів. Це відбувається з тієї причини, що контролю піддаються вже випущені вироби.

Для зниження зазначених втрат доцільно перемістити контроль якості на більш ранні етапи. Найкращим рішенням буде здійснювати контроль якості безпосередньо в ході виконання виробничих операцій. Методика поєднання виробничих операцій і операцій контролю якості носить назву вбудованого якості. Основу методики становлять стандартні процедури, що дозволяють перевірити відповідність якості продукції, що випускається і регламентують порядок дій у разі виявлення невідповідності. Шлюб не повинен проводитися - це свого роду закон, який повинен бути засвоєний усіма працівниками. Якщо для цього необхідно зупинити конвеєр, то це повинно бути зроблено. Повторний запуск може бути здійснено тільки після усунення причин появи невідповідностей. Ще один напрямок зниження ймовірності появи шлюбу - модернізація виробничого обладнання, точніше вбудовування в нього механізмів своєчасного виявлення непридатних виробів.

Що необхідно для успіху

ощадливе виробництвоце не просто набір понять, інструментів і правил. Це, перш за все філософія, яка змінює усталені погляди на організацію виробничих відносин, філософія, яка зачіпає всі верстви в організаційній структурі підприємства, філософія, що вимагає наявності своїх оракулів і послідовників на підприємстві. основи бережливого виробництвапрості, а їх реалізація не вимагає серйозних фінансових вкладень, однак легкість, з якою можна встати на шлях цієї філософії є ​​сусідами з колосальною труднощами утримання на цьому шляху.

Дві основні складові визначають більшу частину успіху реалізації філософії бережливого виробництва. Перш за все, підприємству потрібні лідери, здатні «запалити» своїх підлеглих новими ідеями, вселити в них впевненість необхідності змін і разом з ними крок за кроком переносити всі труднощі пов'язані з рішенням застарілих проблем. І друге - зрозуміла всім система мотивації-залучення персоналу підприємства у спільну справу реалізації нових підходів. Говорячи математичною мовою, ці дві складові - є необхіднеумова успішного впровадження бережливого виробництва. Все інше (інструменти, методики) - це технічна сторона питання, яка доповнює необхідна умова до достатнього.

література

1. Ротер Майк, Шук Джон Вчіться бачити бізнес-процеси. Практика побудови карт потоків створення цінності / Пер. з англ., 2-е вид.- М .: Альпіна Бізнес Букс: CBSD, Центр розвитку ділових навичок, 2006.- 144 с.

Для керівників середньої та молодшої ланки (від майстра до начальника цеху) на всіх підприємствах Метінвесту і для менеджменту середньої ланки керуючої компанії«МЕТІНВЕСТ ХОЛДИНГ» в травні 2012 року в Корпоративному університеті Метінвесту стартувала програма «ДНК-менеджмент».

дізнаватися МИТТЄВОпро свіжі новини на офіційній сторінці журналу вFacebook

Програма навчання розрахована на 1,5 року. З її допомогою в Метінвесті формують у співробітників розуміння стратегічного бачення бізнесу компанії і основних економічних і фінансових процесів, їх причетність до процесів в компанії і значимість їх вкладу в бізнес, розповідають про корпоративні цінності, про критерії ефективності роботи керівника та багато іншого. Програма складається з 5 модулів, які проходять у форматі тренінгів. У них входять: установчий семінар, основи економіки та фінансів підприємства, основи бережливого підприємства, основи цілепокладання і система ключових показників ефективності (КПЕ), ефективне управління завданнями і персоналом. Чотири модуля програми проводять тренери Корпоративного університету - це 24 співробітника Метінвесту, які пройшли навчання тренерській майстерності, а в Модулі 2 «Основи економіки та фінансів підприємства» навчають тренери зовнішнього провайдера (ЕКОПСИ Консалтинг).

Про те, як навчання в «ДНК-менджмент» впливає на досягнення результатів у роботі, розповіли співробітники Авдіївського коксохімічного заводу, які вже пройшли тренінги.

- Я протягом зміни спілкуюся з підлеглими дуже багато, починаючи від постановки завдань на зміну і закінчуючи аналізом проведених робіт. Тому від того, як я зможу поставити задачу і проконтролювати, так вона і буде виконана,- каже Олександр Калабин, Заступник начальника вуглепідготовчого цеху №1. - Одне із вправ у тренінгу «Ефективне управління завданнями і персоналом» дозволило подивитися на себе з боку - як я спілкуюся з колегами і підлеглими. Іноді корисно отримати, таке «дзеркало», щоб зрозуміти, над чим мені як керівнику ще потрібно працювати. А другий модуль «Основи економіки та фінансів підприємства» в доступній формі розкриває такі поняття як баланс підприємства, оборотність капіталу, інвестиції, оцінка і вибір, точка беззбитковості, EBIТDA і ін. Мені важливо було зрозуміти як мої рішення і дії впливають на фінансові результати підприємства в цілому.

Не можна не погодитися з тим, що можливість побачити себе з боку і оцінити результати своєї праці в масштабах економіки і доходів всього підприємства - важливий і неоціненний досвід.

- Це відмінна можливість познайомитися з колегами з інших заводів, попрацювати з ними в одній команді,- ділиться своїми враженнями від програми Олександр Баласанян, Начальник відділу безперервного вдосконалення. - Програма дала старт нашій взаємодії, обміну знаннями, досвідом і кращими практиками. Що таке Бережливе підприємства я знав і до навчання в програмі, але ось як цим інструментам навчати підлеглих я почерпнув методи з цього тренінгу. На тренінгу по КПЕ корисно було ще раз потренуватися ставити цілі по SMART, оцінювати якість формулювання цілей. І найважливіше - як правильно давати зворотний зв'язок свого підлеглого, щоб вона була зрозумілою і мотивуючої до виконання показників.

Для реалізації програм навчання і розвитку співробітників на підприємствах Метінвесту створюються сучасні Центри менеджерського навчання - це спеціалізовані аудиторії, оснащені всім необхідним обладнанням для проведення тренінгів. На сьогоднішній день такі центри вже відкриті на «Азовсталі», Авдіївському коксохімічному заводі, Північному, Центральному і Інгулецькому гірничо-збагачувальних комбінатах, на «Краснодонвугіллі», і в керуючій компанії. Всього на підприємствах Метінвесту будуть створені 22 навчальні аудиторії для навчання співробітників.

Так, стараннями Метінвесту всі керівники вберуть навички ефективного управління, буквально, «на генному рівні». А грамотний керівник - запорука злагодженої, стабільної і результативної роботи всієї компанії.

При далекому соціалізмі рішення завдання збільшення продуктивності праці за рахунок використання в народному господарстві передових досягнень науки і техніки називалося винахідницької та раціоналізаторської діяльністю. Згодом кількість раціоналізаторських пропозицій і винаходів потихеньку скорочувалася. Але вже на початку нового століття, коли в нашій країні, як, втім, і в усьому світі, посилилася конкуренція серед виробників, виникла гостра необхідність відновити раціоналізаторську роботу, причому відновити на новому, сучасному рівні. Фахівці в цій галузі вважають, що в умовах ринкової економіки однією з головних складових підтримки конкурентоспроможності підприємства є постійне вдосконалення всіх його ланок і процесів. Це розуміють і в Метінвест холдингу, де приділяють велику увагу впровадженню інновацій у виробництво, тобто прагнуть до безперервного вдосконалення.

У нашому місті холдинг представлений ТОВ «НВО« Інкор і Ко ». І саме фенольний завод, як нам звичніше називати підприємство, став одним з тих, хто активно включився в рух за безперервного вдосконалення, що носить назву «Бережливе підприємство» і охопило всі підприємства, що входять до Групи Метінвест.

Суть цього руху полягає в створенні умов роботи, які дозволяють організувати виробництво, максимально виключивши втрати, направлено воно на всіляку економію. І сьогодні реалії нашого життя доводять, що «Бережливе підприємство» дійсно сприяє створенню ефективного виробництва.

Детально про нововведення на заводі розповів генеральний директор ТОВ «НВО« Інкор і Ко »Андрій Леонідович Шабанов, І, вводячи нас в курс справи, зазначив, що основна ідея «Бережливого підприємства» в тому, щоб максимально залучити персонал в відбуваються на підприємстві процеси. «Люди повинні чітко розуміти, як їх дії впливають на кінцевий результат, і бути в ньому зацікавленими, тому будь-які ініціативи працівників всіляко заохочуються», - підкреслив він.

Сьогодні в рух «Бережливе підприємство» залучені практично всі співробітники підприємства, і робота в цьому напрямку постійно ведеться, адже чим ширше охоплення, тим ефективніше робота підприємства. Що цікаво, рух це будується на кількох важливих інструментах, що включають в себе ключові показники ефективності, команду безперервного вдосконалення, систему подачі пропозицій, стандартні операційні процедури, а також систему "5С". До речі, система «5С» (сортують, дотримуйся порядок, місти в чистоті, стандартизує, вдосконалюй) вважається одним з важливих інструментів «Бережливого підприємства». Її принципи дозволяють трудівникам зрозуміти, де на робочих місцях необхідно навести порядок, прибрати непотрібне і розташувати ближче те, що необхідно в даний момент. Інструмент «5С» реально допомагає зробити виробничі процеси раціональніше і ефективніше, переконані в ТОВ «НВО« Інкор і Ко ».

«Багато цю систему зводять, перш за все, до наведення порядку на робочому місці, - розповідає Андрій Леонідович, - але вона має чіткі і конкретні кроки, що необхідно робити, щоб робоче місце виглядало дуже добре, було зручно для використання і безпечно. І за цим напрямком на нашому підприємстві ведеться робота постійно. Проводяться перевірки, змагання, у підрозділів існують рейтинги - хто за цим напрямком отримає більше балів. А вже за результатами люди і ділянки нагороджуються. І заохочення досить відчутні матеріально. Так, в минулому році ми нагороджували переможців на святкуванні Дня металурга. Підрозділ отримує сертифікат на певну суму, яку колектив може використовувати на придбання чогось необхідного для зручності роботи. І такі заохочення існують за різними напрямками ».

А ось ключові показники ефективності припускають відбір найбільш впливових, суттєвих показників роботи підрозділу. Беруться, наприклад, витрати енергоресурсів: газу, пари, електроенергії, які контролюються протягом певного періоду часу. Ідея полягає в тому, щоб вдосконалення здійснювалося шляхом менших витрат, усуненням втрат, і в результаті підрозділ виходило на більш економічний режим роботи. «Протягом півтора року ми контролюємо і працюємо над цим, і графіки дійсно показують ефективне витрачання по кожному параметру. Це ще стимулюється і тим, що премії виплачуються з досягненням найкращих показників. Не всі однаково успішно рухаються в цьому напрямку, не всі і не скрізь показники можна контролювати, тим не менше, всі співробітники повинні брати участь в русі », - підкреслив А. Л. Шабанов.

Існують і змагання між цехами. Цей процес з великим інтересом вивчається Холдингом, зіставляються показники фенольного заводу з результатами інших підприємства.

Широко впроваджений на підприємствах Метінвесту, в тому числі і на «Інкор і Ко», і ще один важливий інструмент - система подачі пропозицій, яка спрямована на заохочення ініціативи співробітників, їх вкладу в скорочення виробничих втрат, підвищення ефективності підприємстві.

Залучення співробітників до процесу безперервних покращень дозволяє активізувати їх прагнення до професійного росту і розвитку раціоналізаторської мислення і культури ощадливості на підприємстві. Причому корисні пропозиції можуть бути спрямовані на удосконалення будь-якої сфери діяльності підприємства: виробництва, охорони праці, охорони навколишнього середовища або поліпшення умов праці. І головна мета цієї системи - реалізувати творчий потенціал співробітників, адже кожен працівник може стати ініціатором змін на краще на своєму виробничому ділянці і тим самим підвищити ефективність роботи підприємства в цілому.

У кожному підрозділі є відповідальний за цю ділянку роботи, той, хто приймає пропозиції. Співробітники, які внесли ідеї, які можна впровадити, заохочуються. Люди жваво відгукуються на це, подають все більше і більше пропозицій. Тільки за 10 місяців минулого року від трудівників «Інкор і Ко» надійшло 320 пропозицій, 282 з яких впроваджено, причому 7 - з економічним ефектом!

Окремо хотілося б зупинитися і на такому інструменті руху «Бережливе підприємство», як стандартні операційні процедури (СОП). Така, здавалося б, хитромудра фраза містить в собі до банальності прості речі - вказує на те, як правильно і в якому порядку виконувати рутинні повсякденні операції. Це свого роду ілюстрована спрощена інструкція для того чи іншого робочого місця.

«Такими інструкціями працівники керуються, вони їх повинні знати. Це гарантує однакову послідовність дій для кожного трудівника, а це значить, не буде помилок і розбалансування робочого процесу, - розповів нам директор з транспорту і адміністративних питань ТОВ «НВО« Інкор і Ко »Михайло Лазаревич Шкадрон.

Що характерно, з усього вищесказаного вимальовується картина зовсім нового, але побудованого на простих, загальновідомих істин підходу до роботи, також як і нова формація трудівників. Правда, не всі і не відразу, як нам розповіли на підприємстві, приймалося людьми «на ура». В якій би сфері не застосовувався підхід бережливого виробництва, всюди він вимагає деякої адаптації під конкретні умови. Коли на заводі тільки почали впроваджувати рух, доводилося стикатися з певними проблемами, далеко не скрізь йшло гладко. Але і керівництво, і працівників всіх ланок постійно навчають, проводять перевірку знань - Холдинг цьому приділяє велику увагу. Люди звикають, стають більш зацікавленими в збагаченні знаннями. Для цього в рамках руху «Бережливе виробництво» на Метінвесті працюють і програми з обміну досвідом. У минулому році фенольчане їздили на Єнакіївський коксохім, а єнакіївські фахівці приїжджали на завод.

«Ми можемо пишатися тим, що наше підприємство, а саме пресове відділення, виглядає гідно, і хлопцям з Єнакієвого є чому у нас повчитися, - зазначав Михайло Лазаревич. - Ми самі із задоволенням ділимося досвідом і з цікавістю сприймаємо досвід інших. Сподіваюся, що візити були корисні обом сторонам, хоча думаю, що відвідування єнакіївським фахівцям нашого підприємства було корисніше, ніж нам поїздка до них ».

Одним із важливих досягнень впровадження руху «Бережливе підприємство» поряд з усуненням втрат і зниженням витратних коефіцієнтів, провідний фахівець з безперервного вдосконалення фенольного заводу А. В. Борисов назвав зміну і загальної культури виробництва. Якщо раніше на деяких робочих місцях були гори сміття, то сьогодні більшість ділянок змінилися, з'явилися стенди з інструментами. Багато робочі місця вже наближаються до ідеальних.

А ось заступник керівника робочої групи якості А. С. Беспальченко звернула увагу і на те, що бережливе підприємство має на увазі повагу до людей, колективну відповідальність і роботу єдиною командою.

«Ми хочемо зробити сьогодні краще, ніж учора шляхом безперервного вдосконалення. Тільки таким методом можна досягти високих результатів і зробити рідне підприємство конкурентоспроможним », - впевнені працівники ТОВ« НВО «Інкор і Ко». І вони це роблять.

Вікторія Шеянова

Де знайти відповіді на ці злободенні питання вищого керівництва?

• Для чого створювалася і сертифікувалася СМК?
• Де реальна користь, яку можна помацати, відчути у вигляді грошей?
• Чому ми не можемо скоротити терміни розробки і постановки на виробництво нової продукції і втрачаємо ринок?
• Чому доводиться відмовляти замовникам через неможливість виготовити продукцію в необхідні терміни, і вони йдуть від нас?
• Чому не скорочується частка шлюбу і терміни виготовлення продукції?
• Чому виходить з ладу обладнання?

Існує чимало дрібниць, наприклад, незграбних рухів робочого при виконанні деяких операцій, на які ніхто не звертає уваги. Але будь-яке виробництво цілком і повністю складається з таких дрібниць, здатних розростатися і, накладаючись один на одного, створювати дуже серйозні проблеми(Генрі Форд) У реальному житті непродуктивні витрати, такі як, наприклад, очікування в чергах, зайві, непотрібні руху і т.д., зазвичай залишаються прихованими і їх складно розпізнати і усунути ... щоб впровадити на підприємстві систему організації виробництва, прийняту в корпорації Toyota, необхідно виробити чітке розуміння того, що слід вважати подібними непродуктивними витратами. До тих пір, поки не будуть виявлені всі можливі джерела подібних витрат, успішна робота підприємства залишається нездійсненною мрією (Тайіті Воно, 1988)

Методика 5S на увазі упорядкування робочого місця шляхом здійснення наступних операцій:

• Позбавлення від всього непотрібного
• Раціонального розміщення залишилися потрібних речей
• Проведення прибирання робочого простору
• Стандартизації всіх робіт
• Постійного вдосконалення діяльності

Удавана простота даної методики може поставити під сумнів можливість її впливу на такі показники діяльності, як збільшення продуктивності або зниження дефектності. Однак досвід роботи таких всесвітньо відомих фірм, як FORD, TOYOTA і багатьох інших, свідчить про те, що дана система є базисом і стрижнем усіх наступних перетворень і вдосконалень.

Дана методика спрямована на зміну ідеології працівника, який повинен розглядати всі його оточує з точки зору можливості поліпшення. Іншими словами, «Все, що може бути покращено, має бути покращено» - така основна ідея і спрямованість цієї методології.

Необхідно відзначити, що всі положення даної системи успішно застосовуються нами в повсякденному житті і, чомусь не охоче використовуються на робочому місці.

Ми позбавляємося у себе вдома від накопичених старих речей; ми підписуємо на кухні різні ємності з цукром, борошном, перцем і сіллю і розміщуємо їх в залежності від частоти їх використання. Ми регулярно прибираємо нашу квартиру або будинок, причому прибираємо за певними правилами, які встановлені нами на підсвідомому рівні. Ми постійно намагаємося поліпшити наше житло. Все це є само собою зрозумілим, і виконувати дані заходи нас ніхто не змушує. З іншого боку, ми постійно стикаємося з такими життєвими труднощами, як пошук пульта від телевізора, пошук сорочки або іншої деталі одягу і так далі. І все це відбувається з однієї простої причини - немає встановлених, відомих всім членам сім'ї місць для зберігання того чи іншого предмета.

Те ж саме відбувається і на підприємстві. Ми можемо довго чекати людину, який пішов за інструментом або запасними частинами через те, що немає комірника, ніхто не знає, де дана річ знаходиться або хто її взяв, ми втрачаємо час на пошук ключа від комори, бо ніхто не знає, де він. Також існують втрати, пов'язані з незграбними або непотрібними рухами, які робітники здійснюють в період роботи. Проста арифметика: якщо ми в процесі роботи витрачаємо 30 секунд на те, щоб дістати який-небудь предмет, і здійснюємо дану операцію 200 разів, то ми витрачаємо на неї за зміну 100 хвилин. Тепер порахуйте, якщо нам вдасться скоротити час на пошук даного предмета з 30 секунд до 10 секунд, то ми зможемо заощадити більше години робочого часу. Саме на усунення всіх видів непродуктивних витрат і направлена ​​дана методика. Завдання не з легких, проте даний шлях необхідно пройти, якщо ми хочемо створити ефективне підприємство, яке буде приносити нам користь і задоволення.

Основою системи ТРМ є та сама система 5S, про яку говорилося раніше. Система ТРМ відноситься до системи обслуговування обладнання, і її ідея полягає в здійсненні продуктивного (ефективного) обслуговування обладнання протягом усього життєвого циклу силами всього персоналу.

Найголовнішою відмінною рисою ТРМ є самостійною технічне обслуговування обладнання операторами, без чого неможливо реалізувати принцип «Про обладнанні дбаю сам».

Крім того, як видно з визначення ТРМ, одна з основ цієї системи - прагнення звести різні втрати до нуля, так зване, «прагнення до нуля».

Що може дати підприємству ТРМ?

Якісне поліпшення стану підприємства досягається при використанні ТРМ за рахунок узгодженого зміни двох факторів. Перший: оператори повинні самостійно вміти виробляти щоденне обслуговування обладнання, працівники підтримки (механіки і ін.) - безперервно підтримувати працездатність високотехнологічного обладнання, інженери - проектувати обладнання. Другий: удосконалення обладнання.

Інструменти менеджменту якості.

Система управління якістю являє собою невід'ємну складову загальної системи менеджменту підприємства. Управління якістю здійснюють, використовуючи інструменти менеджменту якості, спрямовані на поліпшення якості продукції, що випускається або наданої послуги.

Основною метою системи управління якостям виступає задоволення вимог потреб. Інструменти управління якістю спрямовані, перш за все, на досягнення відповідність результатів діяльності компанії потребам клієнтів, споживачів, організацій-партнерів, самої компанії і громадськості.

Інструменти менеджменту якості сприяють реалізації тактики системи управління якістю, яка передбачає:

• попередження виникнення дефектів;
• мотивацію співробітників до активної діяльності щодо поліпшення якості продукції;
• розробку і впровадження активної управлінської стратегії;
• попереджуючі і коригувальні заходи, спрямовані на неухильне поліпшення якісних показників;
• впровадження наукових підходів для результативного вирішення виникаючих завдань;
• періодична оцінка результативності системи управління якістю та якості продукції, що випускається.

Інструменти управління якістю покликані реалізувати вісім базових принципів системи менеджменту якості, закладених в міжнародну систему стандартів ISO 9000:

• клієнтоорієнтованість - орієнтація діяльності компанії на поточні і передбачувані потреби реальних і потенційних споживачів;
• чільна роль лідера - реалізація місії і конкретних цілей компанії зусиллями харизматичного вольового лідера, здатного спрямувати компанію в потрібне русло в умовах конкурентності ринку і обмеженості ресурсів;
• мотиваційний залучення співробітників - мотивація і залучення в процес вдосконалення компанії її основного ресурсу - співробітників;
• процесний підхід - досягнення цілей і необхідних змін за рахунок процесів системи управління якістю;
• системне управління - облік всіх аспектів діяльності та впливають на компанію чинників;
• безперервне поліпшення - циклічність процесів управління якістю;
• управління на основі фактів - облік всіх можливих вимірів, підрахунків і даних при прийнятті рішень;
• двосторонні відносини з постачальниками - співпраця з компаніями-постачальниками на взаємовигідних умовах.