Міжнародна модель. Американська модель керування. Принципи побудови моделі

У світі використовуються три основні моделі менеджменту: японська, американська та європейська. Усі національні моделі управління базуються на загальних принципах та тенденціях, але при цьому мають кардинальні відмінності. У тій чи іншій мірі кожна модель управління має позитивні якості, відмінні від інших. менеджменту, а також негативними, що існують в силу національних особливостей та традицій. Не можна сказати, що американський менеджмент ефективніший за японський чи європейський, і навпаки. Кожна система активно розвивається, набуваючи кращих рис інших моделей і позбавляючись малоефективних особливостей.

Американська система управління, або американський менеджмент, вважається першим за черговістю виникнення. У період становлення США як світовий економічний гегемон наприкінці 19-го і на початку 20-го століття сформувалася американська модель управління. В її основі лежать принципи класичного напряму в менеджменті, сформульовані Анрі Файолем, відомим як засновник адміністративної школи управління. Серед основних принципів управління з Файолю можна назвати:

• розподіл праці;
• рівновагу між владою та відповідальністю за неї;
• дисципліну;
• єдиноначальність;
• стимулювання як винагороди тощо.

Американська модель управління за останнє століття істотно відійшла від класичної схеми, увібравши риси інших шкіл управління, а також трансформувавшись під впливом геополітичних змін. Загальна глобалізація і пов'язана з нею інтернаціоналізація бізнесу також дуже впливають на американський менеджмент, змушуючи його змінюватися під особливості різних країн і культур.

Американський підхід до управління бізнесом формувався під впливом особливостей становлення нації. Величезний потік переселенців із Західної Європи приніс із собою культурно-релігійні традиції, які також вплинули формування моделі менеджменту. Здебільшого на переселення до Америки погоджувалися люди з авантюрною жилкою, готові до різких змін . При цьому ними рухало бажання самовираження та пошуку нового життя. Ще однією категорією переселенців були бідні селяни та робітники із країн Західної Європи, яким не було чого втрачати на батьківщині. Вони також розраховували на швидке збагачення.

Щоб досягти бажаних цілей, необхідні були певні якості, а саме: активність, прагнення саморозвитку і віра лише у власні сили. На довгі роки прагнення швидкого збагачення за рахунок власних вольових якостей і знань стало основною мотивацією в будь-якій сфері діяльності на континенті.

Американська модель управління базується на таких особистих якостях, як оптимізм, впевненість у собі та своїх силах, товариськість, почуття індивідуалізму та честолюбство. Крім того, у генах американців висока мобільність. Часта зміна роботи тут не вважається негативною якістю, на відміну від Японії, де вітається довічна прихильність своєї компанії.

Не менш важливою складовою американського стилю управління, крім особистих якостей працівників, є відданість писаним правилам та інструкціям. Жодних особистих домовленостей і зобов'язань, лише буква закону, виражена в посадових обов'язках, контракти та інструкції. Загальна недовіра, у тому числі партнерам та колегам щодо , Тісно пов'язане з юридичним чином мислення та підходом до будь-яких справ, причому не тільки в бізнесі.

Американський менеджмент працює насамперед не з працівниками, а з кожною особистістю. Підхід у менеджера до працівників компанії виключно індивідуальний і ґрунтується на честолюбстві підлеглого, а також на особистих здібностях. всі управлінчеські рішенняприймаються виключно з урахуванням особистих якостей кожного із співробітників, індивідуальним є підхід до заохочення та просування службовими сходами.

Робота кожного менеджера спрямовано передусім досягнення успіху компанії, але в задоволення власного его. Природно, що це пов'язано з успіхом компанії, інакше й бути не може.

Принципи американського управління

Американський менеджмент керується комплексом принципів та підходів до управління, загальні риси яких наведені нижче:

• індивідуальність у прийнятті рішення та відповідальності за нього;
• орієнтація працювати з індивідуумом, а чи не колективом;
• делегування повноважень;
• винятково ділові відносини;
• індивідуальний контроль за вертикаллю влади;
• швидке кар'єрне зростання, засноване на особистих досягненнях у трудовій діяльності;
• при прийомі працювати пріоритет мають виключно ділові якості;
• короткострокові контракти;
• оплата праці безпосередньо залежить від індивідуальних показників діяльності кожного;
• вузькоспрямована спеціалізація;
• мінімальні витрати на навчання (це справа кожного);
• низькі соціальні гарантії.

Характерними рисами американської системи менеджменту є:

• перевищення особистого інтересу у роботі над колективним результатом;
• відсутність колективу, атмосфера загальної недовіри;
• в основі вертикальних відносин лежить договір;
• основною якістю керівника є високий професіоналізм, прагнення прибутку та особистої вигоди;
• писане правило має пріоритет над усними завданнями.

З середини 20-го століття в американській системі управління з'явилося поняття стратегічного планування, яке на першому етапі свого становлення мало на увазі чіткий поділ ринків та завдань між структурними підрозділами корпорації. Пізніше завдання стратегічного планування змінилися і стали орієнтовані оцінку певних напрямів у діяльності з урахуванням їхньої подальшої перспективи. Планування у своїй основі спрямоване на фінансові показники, а людському фактору увага не приділяється.

не дбають про своїх працівників, причому останні особливо не залежать від конкретного роботодавця. Велика плинність кадрів притаманна багатьом американським компаніям. Для працівника нескладно перейти на роботу в іншу компанію, розташовану в іншому місті або навіть штаті. Практикується короткостроковий прийом працівника та негайне його звільнення за прорахунки у роботі чи низькі результати діяльності. Повною протилежністю є японська модель управління, в якій саме прихильність своєї компанії цінується понад усе.

У зв'язку з високим рівнем автоматизації та механізації праці, коли від робітника не залежить вироблення, практикується погодинна оплата. У цьому мінімальна ставка регулюється на законодавчому рівні. Середні розміри оплати керівництво компанії визначає за середніми показниками в галузі та географічному регіоні. Максимальна величина заробітної плати також залежить від рівня життя у конкретній місцевості та кваліфікації кожного працівника.

Практикується підвищення заробітної плати за річними результатами діяльності кожного, природно у разі позитивної динаміки. Оцінює її керівник виходячи з характеристик від безпосередніх начальників.

Система преміювання працює лише у бік вищого керівництва за результатами діяльності за певний період. Для решти співробітників мотивацією до розвитку служить кар'єрне просування та пов'язане з цим матеріальне стимулювання.

Здебільшого оплата праці в американській моделі управління не має мотиваційної складової та відрізняється негнучкістю. Здебільшого робота з кадрами пов'язана із стимулюванням вищого менеджменту, створенням у нього зацікавленості у процвітанні компанії. Також у пріоритеті вузькоспрямовані високооплачувані фахівці, інвестиціїу яких, поряд із вищим керівництвом, найбільш виправдані.

Останнім часом, з кінця минулого століття, багато компаній змінили підхід до кадрової політики. Американський менеджмент багато перейняв з інших систем управління, переважно від японської. Зокрема це командна робота, відмова від вузькопрофільних фахівців, соціально-психологічна мотивація праці (прихильність однієї компанії).

Незважаючи на деякі недоліки, американське управління практично довело свою життєздатність. Яскравим прикладом цього є американські компанії на верхівках різних рейтингів та американські бренди, відомі у всьому світі.

Поточна сторінка: 18 (загалом у книги 44 сторінок) [доступний уривок для читання: 29 сторінок]

Шрифт:

100% +

6.3. Типології стратегічних альтернатив МНК6.3.1. Модель міжнародних стратегій М. Портера

Розвиваючи свій підхід до опису стратегій МНК, М. Портер розглянув концепцію конфігурації та координації видів діяльності корпорації, ув'язавши їх один з одним. Конфігураціявідповідає питанням, де корпорація розміщує кожен вид діяльності у ланцюжку цінності, сконцентровані ці види діяльності одному місці чи розподіляються між країнами. Координація(co-ordination) пояснює, як МНК гармонізує подібні види діяльності, які розосереджені різних місцях.

Наприклад, стосовно такої функції, як виробництво, конфігурація показує, у яких країнах МНК розміщує свої потужності з виробництва компонентів та кінцевого продукту, а координація може полягати у взаємодії цих виробничих підприємств, передачі ноу-хау та технологій між підприємствами тощо.

У маркетингу конфігурація показує, яких країнових ринках діє корпорація, які товари представлені у тій чи іншій країні, а координація залежить від спільності брендів і позиціонування товарів, використанні подібних каналів збуту та цінової політики у різних країнах.

У науково-технічній сфері координація може виявлятися у обміні результатами НДДКР між лабораторіями, а й у створенні нових продуктів, відповідальних одночасно вимогам багатьох країнових ринків. У сфері постачання координація проявляється у узгодженому управлінні постачальниками з різних країн, централізації закупівель однакових матеріалів та компонентів.

Відповідно до розподілу видів діяльності у рамках ланцюжка цінностей між країнами М. Портер виділяє чотири типи міжнародних стратегій (рис. 6.1).

У верхній частині матриці М. Портера представлені дві стратегії, відповідні умовам, які у глобальних галузях, у нижній частині – стратегії, більшою мірою відповідають умовам мультилокальних галузей.

МНК, що реалізує стратегію, орієнтовану країну, прагне максимального врахування потреб кожного національного ринку та умов ведення операцій у кожній країні. Чиста глобальна стратегія, за Портером, передбачає зосередження максимальної кількості видів діяльності у країні (країні материнської компанії) і високий рівень координації тих видів діяльності, які розміщуються ближче до споживача.

Рис. 6.1. Матриця міжнародних стратегій щодо М. Портера

6.3.2. Модель «глобальна інтеграція – врахування національних умов»

Принципи побудови моделі

Ще один підхід до формування типології стратегій МНК ґрунтується на моделі «глобальна інтеграція – облік національних умов» ( IR-framework), запропонованої К. Прахаладом та І. Дозом та докладно дослідженою К. Бартлеттом та С. Гошалом. 61
Початкові результати були опубліковані у . Пізніше концепція цих авторів була опублікована у різноманітних версіях; останнє видання згадано у рубриці «Додаткове читання».

Типологічна модель враховує два основних чинники, які впливають характеристики стратегії МНК. Це – потреба у глобальній координації та інтеграції підрозділів МНК, які забезпечують переваги ефективності, та ступінь необхідності врахування національних умов, що забезпечує переваги диференціації.

Глобальна стратегічна координація означає гармонізацію подібних видів діяльності, здійснюваних підрозділами МНК у різних країнах. Найбільш очевидним прикладом глобальної координації є управління глобальними системами постачання, коли дочірні підприємства у різних країнах отримують у централізованому порядку необхідні ресурси (матеріали та компоненти) з тих самих джерел.

Глобальна операційна інтеграція означає взаємодію підрозділів МНК, пов'язаних між собою, наприклад, постачанням сировини, проміжних продуктів, комплектуючих або надають один одному послуги. Необхідність в інтеграції виникає у тому випадку, коли корпорація, визначаючи місце здійснення кожного виду діяльності в ланцюжку цінності, намагається використовувати економію від розміщення, тобто вибір «кращого» розташування для кожного виду діяльності. Це може бути, наприклад, місце, де виконання цієї операції обходиться найдешевше, що особливо актуально для корпорацій, які відчувають серйозний тиск цінової конкуренції. Так, у Росії багато МНК розміщують лише деякі з операцій у ланцюжку цінності, обмежуючись, наприклад, лише дистриб'юцією своєї продукції, виробленої інших країнах, складальним виробництвом будь-яких видів машин і устаткування, первинної переробкою будь-якої сировини чи проведенням необхідних НДДКР.

Ступінь потреби у глобальній координації та інтеграціїпідрозділів МНК у різних країнах визначається у значною міроюгалузевими особливостями, до яких можна віднести такі (перші три відносяться до глобальної стратегічної координації, інші – до глобальної операційної інтеграції):

Значимість багатонаціональних клієнтів,інтегрованих між собою;

Наявність багатонаціональних конкурентів,з якими доводиться конкурувати у різних країнах;

високий рівень інвестицій(глобальна координація забезпечує якнайшвидшу окупність великих інвестицій);

висока наукомісткість(захист інтелектуальної власності вимагає обмеження кількості виробничих майданчиків та, відповідно, інтеграції між підрозділами);

Значимість зниження витрат(інтеграція допомагає повніше використовувати доступ до дешевих ресурсів та ефект від масштабу);

універсальні потреби(Рівень інтеграції зростає, якщо продукт не вимагає адаптації до місцевих умов);

доступ до джерел сировини та енергії(у багатьох галузях виробництво тяжіє до джерел постачання, тоді як збут – до місць споживання; відповідно, зростає потреба в інтеграції «висхідних» та «низхідних» видів діяльності в ланцюжку цінності).

Висока міра потреби у глобальній координації та інтеграціїозначає, що види діяльності щодо створення цінності координуються на глобальній основі. Низький рівень потреби у глобальній координації та інтеграціїсвідчить про те, що види діяльності щодо створення цінності координуються в кожній країні окремо.

Необхідність обліку національних умоввизначається рядом фактором, до яких можна віднести:

Відмінності в споживчих уподобаньу різних країнах;

Відмінності в каналах дистрибуції,інфраструктурі;

Наявність у цільовій країні товарів-субститутів;

Необхідність адаптації продуктівдо умов різних країн;

структуру ринку(зокрема наявність великої кількості місцевих конкурентів);

Особливості регулюванняу цільовій країні.

Висока міра необхідності врахування національних умовозначає, що продукти (і взагалі, види діяльності компанії) значною мірою адаптуються до вимог кожного національного ринку. Низький ступінь необхідності врахування національних умовозначає, що споживачам у всіх країнах пропонується той самий стандартизований продукт.

Графічно модель «глобальна інтеграція – облік національних умов» ілюструється матрицею, побудованою з урахуванням двох виділених чинників. Матриця показано на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Матриця «глобальна інтеграція – облік національних умов» та чотири стратегічні альтернативи МНК

На базі моделі можна виділити чотири типи стратегії зарубіжної експансії (назви стратегій, що використовуються нижче, є буквальним перекладом термінів, запропонованих К. Бартлеттом і С. Гошалом):

Мультилокальна (multi-domestic)стратегія (іноді називається локальною);

Реплікаційна (home-replication)або міжнародна (International)стратегія;

Глобальна (global)стратегія;

Транснаціональна (transnational)стратегія (іноді називається мульти-фокальною стратегією).

Нижче розглянуто основні характеристики чотирьох стратегічних альтернатив.

Мультилокальна стратегія

Реалізуюча мультилокальну стратегію МНК адаптує свої продукти та послуги до вимог та смаків споживачів у кожній країні, де вона конкурує. Види діяльності зі створення цінності розміщуються у кожній країні. Переносячи свої ділові операції за кордон, МНК забезпечує доступ до ресурсів та досвіду, що є у відповідній країні. Стратегічний контроль децентралізовано; кожне дочірнє підприємство діє автономно та формує свій власний набір видів діяльності зі створення цінності. Часто взаємодія материнської компанії та дочірніх підприємств проявляється лише у репатріації прибутків та дивідендів. Виробництво, НДДКР, розробка продуктів та маркетинг розміщені у кожній країні. Закордонні дочірні підприємства можуть модифікувати продукти та послуги, щоб задовольнити потреби місцевого ринку. Ці підприємства можуть забезпечити переваги диференціаціїу порівнянні з місцевими конкурентами (переваги локальної диференціації),комбінуючи свої ключові компетенції з компетенціями, які отримують від материнської компанії. Все це дозволяє стати провідними гравцями на ринку своєї країни.

Мультилокальної стратегії дотримуються, наприклад, великі МНК у харчовій галузі, такі як Nestlé та Unilever. Виробники обладнання повинні враховувати відмінність технічних стандартів у різних країнах (у таких галузях, як будівництво, телекомунікації та ін.) та адаптувати свої продукти. Багато галузей сфери послуг потребують мультилокального підходу. Так, американська MTV Networks, яка веде музичні телепередачі у 140 країнах світу, природно, пристосовує зміст трансляцій до національних уподобань та традицій. Страхові компанії адаптують свої продукти до умов різних країн.

Думка топ-менеджера: Філіп Тібо

Директор з виробництва Єреванського коньячного заводу

«Для нас найважливіше, щоб вірменський коньяк робився з вірменського винограду. Мене сюди запросили не для того, щоб я із вірменських спиртів робив французький коньяк».

(Єреванський коньячний завод наприкінці 1990-х рр. був придбаний французькою компанією Pernod Ricard).

Хоча кожна галузь характеризується певним ступенем необхідності обліку місцевих умов, ступінь мультилокальності окремих МНК, які у однієї й тієї галузі, може різнитися. Так, у тютюновій галузі, яка об'єктивно є мультилокальною, корпорації Philip Morris International (PMI) та Japan Tobacco International (JTI) меншою мірою адаптують свої продукти до національних умов порівняно з British American Tobacco (BAT).

Реплікаційна стратегія

МНК, наступна реплікаційної (міжнародною ) стратегії , пропонує споживачам у всіх країнах стандартизований продукт; допускається лише обмежена адаптація продукції місцевими підрозділами компанії до локальних умов (використовується конкурентна перевага глобальної диференціації). Покупці у різних країнах купують продукцію корпорації, оскільки знаходять у ній самі цінності, як і покупці країни походження МНК. Корпорація прагне повторювати основні ділові принципи кожної країни чи регіоні світу, де веде операції. Основні ключові компетенціїформуються у країні походженняМНК. Материнська компанія передає ключові компетенції у виробництві та розподілі продукції своїм дочірнім підприємствам у кожній країні, щоб покращити їхню компетенцію. Ключові компетенції корпорації у сфері НДДКР, розробки товарів хороших і маркетингу концентруються країни материнської компанії.

Історично багато американських МНК протягом багатьох років дотримувалися реплікаційної стратегії, переносячи розроблені США продукти та процеси в інші країни або просто експортуючи свою продукцію за кордон. Цей підхід протягом певного періоду застосовував електротехнічний концерн General Electric, виробник будівельної техніки Caterpillar (колишній у 1980-х рр. одним з провідних експортерів у США), фармацевтичний гігант Pfizer. Корпорація Procter & Gamble також дотримувалась цієї стратегії на початкових етапах інтернаціоналізації, але надалі намагалася застосовувати й інші стратегії (див. кейс наприкінці глави).

МНК, реалізують реплікаційну стратегію експансії у Росії, часто надають російським дочірнім підприємствам результати НДДКР їхнього використання у виробництві з підвищення якості і конкурентоспроможності своєї продукції. Так, німецька корпорація Henkel, ключовою компетенцією якої є прикладні дослідження та розробки, що лежать в основі успішних нововведень, високої якості продукції та дружнього ставлення до навколишнього середовища, передає трьом своїм дочірнім підприємствам, зайнятим у виробництві пральних порошків, клеїв тощо. технології, розроблені, головним чином, у лабораторіях, розташованих у ФРН.

Глобальна стратегія

Глобальна стратегія застосовна у тих галузях, де можливі виробництво стандартизованої продукції країнах з низькими витратами та реалізація цієї продукції споживачам у максимальній кількості країн. Підприємства МНК не адаптують свої продукти (послуги) у різних країнах, допускаючи лише вкрай обмежену кастомізацію, яка враховує смаки покупців на індивідуальних ринках. Стандартизація продуктів дозволяє корпорації максимально використовувати переваги розміщенняі, як наслідок, забезпечувати низький рівень витрат та цін (використовується конкурентна перевага низьких витрат). Конфігурація видів діяльності проектується таким чином, щоб усі етапи виробничого процесу здійснювалися у країнах, де вартість факторів виробництва найнижча. З метою зниження матеріальних витрат укладаються довгострокові контракти з постачальниками із різних країн. Ключові компетенції МНК можуть розташовуватися у різних країнах. Корпорація не розміщує виробництво, розподіл та інші активності у ланцюжку створення цінності у кожній країні, а формує міжнародну мережу, щоб знизити витрати на створення цінності.

Глобальна стратегія використовується багатьма японськими МНК, такими як Toyota, Canon, Komatsu. Такого ж підходу дотримуються виробники електроніки Intel, Motorola та ін.

Транснаціональна стратегія

Транснаціональна стратегія намагаються реалізувати компанії, які стикаються одночасно з високою необхідністю обліку національних умов та високою потребою в інтеграції. Зазвичай це великі корпорації, які прагнуть одночасно досягти низьких витратза допомогою оптимізації розміщення операцій зі створення цінності, економії від масштабу та ефекту навчання та диференціюватисвої продукти у тому, щоб врахувати національні відмінності. Таким чином вони прагнуть досягти одночасно переваг мультилокальної та глобальної стратегій. p align="justify"> Материнська компанія забезпечує перенесення ключових компетенцій в країни, де ці компетенції можуть використовуватися найбільш ефективно. Взаємодія підрозділів МНК у рамках світової мережі забезпечує координацію та інтеграцію материнської компанії та зарубіжних дочірніх підприємств, обмін досвідом та ресурсами, що покращує ключову компетенцію кожного підрозділу. Покращені продукти та процеси також передаються іншим підрозділам.

МНК, які реалізують глобальну чи транснаціональну стратегію, можуть обирати зарубіжні лабораторії та інститути щодо НДДКР. Так, у ряді випадків російські лабораторії вносили істотний внесок у підвищення ефективності НДДКР, які здійснюються у підрозділах МНК, розташованих в інших країнах.

Прикладами МНК, котрим транснаціональна стратегія виглядає найбільш доцільною, виступають корпорації, які виробляють комплектне устаткування забезпечення великих інфраструктурних проектів (електростанції, інші великі промислові комплекси). Багато вузлів і видів обладнання, необхідні для здійснення таких проектів, – абсолютно глобальні, але при цьому сам промисловий об'єкт як сукупний результат проекту може мати унікальні характеристики, що відповідають національній специфіці.

Переваги та недоліки міжнародних стратегічних альтернатив

Кожна з чотирьох стратегічних альтернатив має свої переваги та недоліки. Сильною стороною мультилокальної стратегії є максимальний облік умов, що склалися у відповідній галузі цільової країни. Однак ця стратегія не дозволяє використовувати основні переваги глобальної експансії (експорт ключової компетенції, економії від розміщення, глобального навчання). Для цієї стратегії характерний високий ступінь децентралізації прийнятих рішень, що підвищує вимоги до управлінського персоналу приймаючої країни. Реплікаційна стратегія забезпечує ефективне перенесення ключової компетенції за кордон. Однак вона не дає можливості адекватно врахувати особливості країни, досягти економії від розміщення та забезпечити глобальне навчання. У рамках глобальної стратегії досягаються економія від розміщення та ефект глобального навчання, але не враховуються національні умови. Ця стратегія передбачає максимальну централізацію ухвалення управлінських рішень.

Нарешті, транснаціональна стратегія як деяка комбінація елементів мультилокальної та глобальної стратегій має весь набір переваг обох стратегій. Корпорації, що реалізують транснаціональну стратегію, часто називають глокальними. Певною мірою всі МНК «глокальні».

Але транснаціональна стратегія – це не «стихійна глокальність», а свідомо обране та послідовно реалізоване поєднання локального (висока необхідність обліку національних умов) та глобального (висока потреба в інтеграції всіх міжнародних операцій). Облік національних умов у разі забезпечує кращий збут продукції і на задоволеність місцевих споживачів, а інтеграція дозволяє уникнути непотрібного дублювання функцій та знизити витрати на НДДКР, маркетинг та інші види діяльності. Таку стратегію, як показує практика, найважче реалізувати. Її найскладніше підкріпити адекватною організаційною структурою. Найпоширенішим прикладом може бути, наприклад, комбінація «глобальне постачання й виробництво – локальний маркетинг і персонал». У кожному конкретному випадку вище керівництво корпорації має визначити, які рішення будуть делеговані менеджерам дочірніх підприємств, а які залишаться прерогативою штаб-квартири. А це зумовить і характер управління виробничими операціями, маркетинг-міксу та персонал-міксу кожного дочірнього підприємства.

Слід зазначити, що диверсифіковані МНК мають визначити відповідну стратегічну альтернативу кожної галузі, де вони ведуть ділові операції. Це означає, що такі корпорації можуть одночасно дотримуватися, наприклад, мультилокальної та глобальної стратегії у різних стратегічних сферах бізнесу.

Еволюція стратегічних підходів

К. Бартлетт і С. Гошал вважають, що менеджери багатонаціональних компаній зазнають певної еволюції, в ході якої змінюється їхній «менталітет». Траєкторія цієї еволюції можна відобразити в матриці «облік місцевих умов – глобальна інтеграція». на початковому етапіінтернаціоналізації менеджери МНК характеризуються міжнародною ментальністю(international mentality), розглядаючи закордонні операції як свого роду продовження операцій у своїй країні. Усвідомлення тієї обставини, що облік національних умов відіграє суттєву (іноді вирішальну) роль успіху зарубіжної діяльності, визначає перехід до мультилокальної ментальності(multinational mentality). Проте недостатня ефективність зарубіжних операцій, що широко дублюються, викликана бажанням максимально врахувати місцеві умови на шкоду ефекту від масштабу та іншим синергетичним ефектам, сприяє формуванню у менеджерів глобальної ментальності(global mentality). Прагнучи максимально швидкої віддачі інвестицій за рахунок масштабу операцій та синергії, менеджери приділяють більше уваги координації та інтеграції операцій своїх МНК у різних країнах, часто нехтуючи національними відмінностями. К. Бартлетт та С. Гошал вважають, що на рубежі століть керівники міжнародних компаній мають гнучко поєднувати завдання глобальної інтеграції та необхідність локалізації, формуючи те, що можна назвати транснаціональною ментальністю(transnational mentality). У термінах стратегічного вибору це означає, що такі МНК наслідуватимуть транснаціональну стратегію, реалізуючи глокальнийпідхід до своїх операцій.

Проміжні значення глобальної координації та інтеграції та обліку національних умов

IR-модель представлена ​​на рис. 6.2, не враховує деяких проміжних ситуацій, дозволяючи ідентифікувати лише чисті стратегії, які визначаються полярними оцінками глобальної інтеграції та потреби в обліку національних умов з використанням шкали «низька – висока». Одним із шляхів вирішення проблеми проміжних положень компаній на двох осях IR-матриці є запровадження тих чи інших бальних оцінок. 62
Відповідні шкали пропонуються рядом авторів.

Ще одна обставина полягає в тому, що в оригінальній IR-моделі в рамках глобалізації з самого початку спільно розглядаються дві концепції: координації та інтеграції. Однак, незважаючи на певні взаємозв'язки, між цими двома концепціями є явна відмінність, що підтверджується практикою багатьох МНК. Багато корпорацій координують діяльність своїх підрозділів, хоча інтеграція їх операцій відсутня. Так, наприклад, реплікаційні МНК зазвичай у той чи інший спосіб координують діяльність своїх дочірніх підприємств. Тому реплікаційна стратегія (з низьким ступенем глобальної координації та інтеграції) у чистому вигляді зустрічається на практиці дуже рідко.

Нарешті, багато глобальних МНК все-таки повинні забезпечувати певний ступінь обліку національних умов. Мова йдене про масштабну адаптацію продукту чи послуги до особливостей країни, що приймає, що може знадобитися, якщо смаки національних споживачів суттєво відрізняються від смаків споживачів в інших країнах або національне законодавство не збігається з законодавствами інших країн щодо регулювання ділових операцій у тій чи іншій галузі. Мається на увазі не кардинальна, проте помітна адаптація, що часто зустрічається в практиці МНК у різних країнах.

З урахуванням сказаного можна ввести до IR-матриці додаткові області. По-перше, слід відобразити різницю між МНК, лише координуючими діяльність своїх дочірніх підприємств, і МНК, операції підрозділів яких одночасно скоординовані і інтегровані. По-друге, необхідно передбачити окреме поле для глобальних корпорацій, які певним чином (хоч і незначно) адаптують свої операції до умов кожної приймаючої країни (рис. 6.3).

Рис. 6.3.Розширена матриця "глобальна інтеграція - облік національних умов"

Головне управління освіти та молодіжної політики

Алтайського краю

Крайова державна бюджетна професійна освітня установа

Крайова бюджетна професійна освітня установа

"Алтайська державний коледж"

Курсовий проект

Національні моделі менеджменту

Виконала: студент 3 курсу

Групи Т201

Лобанов Д.В.

Перевірила: Максимова С.А.

Барнаул 2014 року.

Вступ

Розділ 1. Аналіз національних моделей менеджменту

1.1 Вплив національно-історичних чинників в розвитку менеджменту

2 Характеристика американської моделі менеджменту

Глава 2. Характеристика російської моделі менеджменту

2.1 Російська модель управління

2 Характеристика російської моделі менеджменту з прикладу організації ТОВ "Авіанебо"

Висновок

Список джерел

Вступ

Менеджмент – слово англійського походження. У перекладі російською мовою " management " означає управління, тобто. вид діяльності з керівництва людьми у різних організаціях.

З моменту появи терміна "менеджмент" безліччю країн було накопичено значну кількість інформації в галузі теорії та практичної частини управління організацією.

На жаль, теорія менеджменту у Росії розвивалася відокремлено, незважаючи на досвід інших країн. Протягом довгого часу в нашій країні переважала адміністративно-командна система управління, що вела під сумнів ефективність зарубіжних моделей менеджменту.

Як актуальність даної роботи можна наступне твердження: основу створення найефективнішої моделі менеджменту лежить синтез традицій і досвіду національної моделі вивчення найбільш значимих досягнень досвіду зарубіжного, і навіть застосування його практично.

Мета курсової роботи - розглянути національні моделі менеджменту та проаналізувати російську модель управління на прикладі організації проходження практики.

При написанні курсового проекту було поставлено такі задачи:

· Охарактеризувати сутність, цілі та завдання національних моделей менеджменту;

· проаналізувати особливості національних моделей менеджменту;

· визначити вплив національно-історичних факторів на розвиток менеджменту;

· Розглянути особливості російської моделі менеджменту з прикладу підприємства проходження практики.

Об'єктом дослідження є існуючі національні моделі управління.

Предметом дослідження – основні ознаки та елементи кожної моделі.

Структурно робота і двох глав. У першому розділі розглядаються вплив національно-історичних чинників в розвитку менеджменту, аналізуються національні моделі.

У другому розділі проводиться аналіз російської моделі менеджменту на прикладі туристичної фірми ТОВ "Авіанебо".

Розділ 1. Аналіз національних моделей менеджменту

1 Вплив національно-історичних факторів на розвиток менеджменту

Популярним у час є таке твердження: " Менеджмент, як частина економічної діяльності, стає міжнародним, втрачає свою культурну самобутність " .

Національні особливості управління організацією важливі для менеджера з таких причин:

· В даний час багато організацій активно взаємодіють із зарубіжними фірмами та компаніями, і в процесі взаємодії можуть виникати проблеми, пов'язані з тим, що його учасники діють відповідно до традицій, прийнятих у їхній культурі;

· Досвід зарубіжних компаній може бути корисним в інших культурах;

· Менеджер може знайти роботу за кордоном. Звичайно, йому знадобляться хоча б деякі знання про те, як прийнято керувати діяльністю людей у ​​цій країні.

Для практики менеджменту важливо мати знання про національно-історичні чинники, щоб визначити їх впливом геть культуру організації, оцінити можливість злиття елементів різних національних культур у межах однієї організації.

Вплив національно-історичних факторів на розвиток менеджменту в організації досить ефективно описується п'ятифакторною моделлю Г. Хофстіда та шестифакторною моделлю Г. Лейн та Дж. Дистефано.

Модель Хофстіда передбачає п'ять вимірів культури:

) Дистанція влади характеризує ступінь нерівності для людей, яку населення цієї країни вважає припустимою чи нормальною. Низький рівень дистанції влади означає відносну рівність у суспільстві, і навпаки;

) Індивідуалізм характеризує ступінь, з яким люди цієї країни вважають за краще діяти як індивіди, а не як члени групи;

) мужність має на увазі наполегливість, впевненість у роботі, віру успіх у конкуренції.

) Прагнення уникати невизначеності демонструє, якою мірою люди цієї країни воліють структуровані ситуації з ясними і чіткими правилами замість неструктурованих ситуацій з незрозумілими правилами і незрозумілим результатом;

) Орієнтація на довгостроковий розвиток характеризує відданість людей тієї чи іншої країни до постановки та реалізації довгострокових цілей, на противагу пошуку миттєвого успіху.

Модель Г. Лейн та Дж. Дистефано розглядає шість змінних факторів, що визначаються як проблеми, з якими суспільство стикається протягом своєї історії. Змінними моделі Г. Лейн та Дж. Дистефано є: ставлення людини до природи; орієнтація у часі; віру про природу людини; орієнтацію на діяльність; відносини між людьми; орієнтацію у просторі. Модель передбачає, що національна варіація кожної із зазначених змінних має безпосередній зв'язок з розвитком менеджменту в організації у цій країні.

Розуміння те, що менеджмент - це особливий аспект функціонування організації, вперше було усвідомлено США. І це означає, що менеджмент сам собою багато в чому американським явищем, що відбиває особливості американської картини світу.

Сучасний американський менеджмент у вигляді, який склався нині, виходить з трьох історичних передумовах:

) Наявність ринку;

) Індустріальний метод організації виробництва;

) Корпорація як основна форма підприємництва.

Однією з провідних тенденцій у сучасному менеджменті є посилення соціального спрямування управління, його орієнтації на людину. Дослідники все частіше звертаються до таких важливих аспектів організаційного життя, як філософія компанії, організаційна чи корпоративна культура, соціальна відповідальність та етика бізнесу. Всі ці питання давно поставлено основою управлінської діяльності менеджерами японських компаній. На своєму прикладі Японія довела світові, наскільки ефективною може бути система управління під час досягнення поставленої мети.

Сучасні методи управління склалися в Японії в умовах повоєнної розрухи, коли перед керівництвом країни постало завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Американські концепції вплинули на цей процес, проте застосування використовуваних у США методів управління не дало бажаного результату. Проте, ідеї американських дослідників сприяли встановленню особливого способу мислення та підходів, властивих лише менеджерам Японії. Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, які у американської моделі, зокрема, принципи довічного найму і старшинства, колективне прийняття рішень тощо.

Ці риси традиційно вважаються спадщиною феодалізму, іноді їх навіть називають прямими пережитками часів сьогунату Токугави (XVII ст. – друга половина ХIХ ст.).

Корисним для менеджерів міжнародних компаній підходом може стати розбиття держав на групи за ознакою подібності цінностей. Одним із найбільш великих досліджень, що завершився розробкою системи угруповання країн, було дослідження, виконане Роненом і Шенкаром у 1985 р. У ньому було зроблено синтез усіх попередніх досліджень та визначено вісім груп країн. Країни, які не потрапили до жодної групи, вважаються незалежними. Ці групи наведені нижче.

Група 1 Англомовні країниАвстралія, Канада, Нова Зеландія, Великобританія, СШАГрупа 2 Німецькі країниАвстрія, Німеччина, ШвейцаріяГрупа 3 Латиноєвропейські країниБельгія, Франція, Італія, Португалія, ІспаніяГрупа 4 Скандинавські країни Перу, ВенесуелаГрупа 6 Близький СхідГреція, Іран, ТуреччинаГрупа 7 Далекий СхідГонконг, Індонезія, Малайзія, Філіппіни, Сінгапур, Південний В'єтнам, ТайваньГрупа 8

Класифікація країн за групами може бути корисною менеджерам, яким потрібно визначити рівень необхідної культурної адаптації при переїзді в країну з іншою культурою. При спілкуванні з колегами з країни, що належить до своєї групи, менеджер може розраховувати на відносну схожість цінностей і легку адаптацію. Так, наприклад, взаємодія австралійців з канадцями відбуватиметься певною мірою на знайомій території.

Антропологи Клукхон і Стродтбек описали схожість та відмінності культур у термінах основних проблем, з якими доводилося стикатися будь-якій людській спільноті. Ця модель була використана багатьма авторами статей про міжнародний менеджмент та надає спосіб оцінки національної культури, визнаний ними корисним.

1.2 Характеристика американської моделі менеджменту

Вважається, що американська модель менеджменту народилася боротьби з принципами управління виробництвом Р. Форда.

Генрі Форд побудував найбільше індустріальне виробництво початку XX століття і заробив на ньому $1 млрд. ($36 мільярдів у сьогоднішніх доларах), його принципи вплинули на суспільне життя США. Він вів свою справу в розріз із будь-якими загальноприйнятими правилами. Коли попит на автомобілі зростав – підприємець знижував ціну. Він вважав так: необхідно підвищувати купівельну спроможність людей шляхом підвищення зарплати та зниження продажних цін. За часів Великої Депресії, коли власники заводів і фабрик знижували зарплати вдвічі-втричі, Форд не тільки підвищив їх у два рази, а й замінив десятигодинний робочий день на восьмигодинний (тим самим багато в чому врятував свої заводи від невдоволень, страйків, відходу робітників). .

Ще одним секретом успіху було запровадження передових технологій. Але, разом з тим, Форд ввів особливий спосіб розподілу роботи (це явище отримало назву "фордизм"). Він вважав, що робітник потребує підпорядковуватися, не брати на себе жодної відповідальності, найбільш ефективно - монотонне виконання одних і тих же найпростіших дій.

Форд продав 15 з половиною мільйонів автомобілів "Форд-Т", конвеєр став справою звичною та необхідною. Він став платити робітникам вдвічі більше і цим створив клас "синіх комірців". Його робітники збирали гроші, щоб купити "свій" автомобіль - "Форд-Т". Ford не створював попит на автомобілі, він створив умови для попиту.

Проте конвеєрне складання є вкрай дегуманізованим процесом. Людина змушена працювати як автомат, постійно виконуючи те саме дію протягом цілого робочого дня, не ім'я можливості відволіктися. Це провокує нервові розладиемоційні зриви та інші проблеми, про які, зрозуміло, підприємці не думали або просто не допускали можливості тонкої душевної організації у простих людей.

У сучасній американській школі менеджменту прийнято вважати, що успіх фірми залежить насамперед від внутрішніх чинників. Особливу увагуприділяється раціональній організації виробництва, постійному зростанню продуктивності праці, ефективному використанню ресурсів. Тоді як зовнішні чинники відходять другого план.

Раціоналізація виробництва виявляється у високої ступеня спеціалізації окремих працівників і структурних одиниць підприємства міста і жорсткому розмежуванні їх обов'язків. Переваги спеціалізації полягають у тому, що вона дозволяє скоротити обсяг підготовки працівників, підвищити рівень професійного вміння на кожному спеціалізованому робочому місці, відокремити від виробничих завдань ті, які не потребують кваліфікованої праці та можуть бути виконані некваліфікованими працівниками, які отримують меншу заробітну плату, а також збільшує можливості спеціалізованого обладнання.

Рішення найчастіше приймаються індивідуально, рівень відповідальності ж перебуває в управлінській піраміді на одну - два ступені вище, ніж рівень менеджерів, які мають формальну владу. Це означає, що керівництво відповідає за діяльність своїх підлеглих.

Американська фірма функціонує у соціальній атмосфері, що проповідує рівноправність. Відповідно робітники тут є мобільнішими, легко змінюють місце роботи в пошуках індивідуальної вигоди. Часто фірмі заохочується конкуренція між співробітниками.

Основні особливості управління в американській компанії:

· Чітко закріплені посадові обов'язки.

· Розкриття творчого потенціалу працівника. Заохочення нових ідей.

· Обов'язкова перепідготовка та безперервне навчання.

· Управління за цілями. Чіткий алгоритм досягнення.

· Реалізація протилежних тенденцій: жорсткий функціональний підхід та велика кількість лідерів та творчих особистостей, децентралізація та централізація, жорсткість у відстоюванні своїх інтересів та гнучкість у реалізації.

· Кар'єрне зростання строго в рамках професійної спеціалізації.

· Розвинена корпоративна культура.

Найважливішою складовою планової роботи корпорації є стратегічне планування, що виникло в умовах насичення ринку та уповільнення зростання низки корпорацій ще на початку XIX ст. Американські корпорації широко використовують його у своїй діяльності.

Стратегічний менеджмент - обґрунтування та вибір перспективних цілей розвитку підприємства та підвищення його конкурентоспроможності, їх закріплення у довгострокових планах, розробка цільових програм, що забезпечують досягнення намічених цілей.

p align="justify"> Зміст стратегічного управління полягає, по-перше, у розробці довгострокової стратегії, необхідної для перемоги в конкурентній боротьбі, і, по-друге, у здійсненні управління в реальному масштабі часу. Розроблена стратегія корпорацій згодом перетворюється на поточні виробничо-господарські плани, що підлягають реалізації на практиці.

Управління, що ґрунтується на принципі участі, називають партисипативним. Така ідея могла виникнути тільки в Америці, яка прагне демократії або найбільшої, максимальної вигоди.

Партисипативне управління передбачає розширення залучення працівників до управління за такими напрямами:

· Надання працівникам права самостійного прийняття рішень;

· Залучення працівників до процесу ухвалення рішень;

· Надання працівникам права контролю за якістю та кількістю виконаної ними роботи;

· Участь працівників у вдосконаленні діяльності як загалом всієї організації, і окремих її підрозділів;

· Надання працівникам права створювати робочі групи за інтересами, уподобаннями та ін. з метою більш ефективного виконання рішень

Партисипативне управління можна розглядати як один із загальних підходівдо керування людиною в організації. Метою партисипативного управління є вдосконалення використання всього людського потенціалу організації.

Американські вчені продовжують ставити та розробляти реальні проблеми менеджменту. Американська практика підбору керівних працівників робить головний акцент на хороші організаторські здібності, а не знання спеціаліста.

Американська модель менеджменту втрачає лідируючу позицію у світі, а останнім часом починає набувати окремих рис японської моделі.

Багато в чому особливості цієї моделі обумовлені національними особливостями американців: здатністю боротися до кінця, стверджувати свою перевагу та життєвість. Вони підкреслюють свою винятковість, прагнуть добиватися швидкого та великого успіху. Велика увагаприділяють своїй справі. Їх характерна боротьба за лідерство. До останнього часу в Америці домінував одноосібний стиль управління, на фірмах спостерігалася жорстка дисципліна та беззаперечне підпорядкування за суто зовнішньої демократичності.

Однією з найефективніших вважається японська модель управління. Суть моделі та організації її діяльності були сформульовані американським вченим японського походження Вільямом Оучі. Сутність японської моделі менеджменту полягають у симбіозі культури країни та особливостей її економічного розвитку. Специфічні особливості японської моделі менеджменту дають основу експертам утвердження те, що ця модель забезпечує найбільшу гармонійність між виробництвом, збутом і фінансами.

Японська модель управління - модель управління з "людським обличчям", оскільки використовує в своїй основі холістичний підхід до працівника. Він у тому, що працівника розглядають цілісно: як працівника, і як особистість. Людські кадри розглядаються як найцінніший ресурс. Завдяки такому підходу забезпечується висока продуктивність праці та разючі результати розвитку економіки: будучи повністю знищеною, зараз японська економіка є однією з найбільш конкурентоспроможних економік світу.

Модель управління впливає ототожнення людини з компанією. Японські службовці демонструють високу жертовність та відданість фірмі. Отже, контроль носить лише опосередкований характер, оскільки висока самовіддача стимулює формування самомотивації. Однак самі фірми здійснюють стимулювання працівників.

Публічне визнання заслуг, соціальні програми, спільні обіди тощо створюють атмосферу для отримання максимального результату. Згуртованість колективу та колективна відповідальність забезпечують мінімальну плинність кадрів. В очах суспільства зміна компанії мислиться як ганьба: людина, яка змінила місце роботи, позбавляється всіх привілеїв та заробітної плати, що змушує її все починати з нуля.

Для японської моделі управління характерний довічний найм. Така система найму визначає пряму залежність становища в компанії від віку та досвіду: у Японії немає молодих директорів та керуючих компаній. Просування кар'єрними сходами відбувається специфічним чином. Її частота коливається від 3 до 7 років. Така досить часта ротація обумовлена ​​впевненістю японців у цьому, що тривале перебування однієї посади не створює стимулів до мотивації і ретельного виконання всіх покладених на працівника обов'язків.

Таким чином, відбувається ще й диверсифікація умінь, що забезпечує формування неспеціалізованої кар'єри: кожен робітник протягом життя освоює до п'яти нових спеціальностей.

Японська модель управління передбачає, що підвищення кваліфікації працівників відбувається без відриву від виробництва. Рівень заробітної плати безпосередньо залежить від стажу та ефективності результатів праці. Компанії надають різні пільги та привілеї, які дозволяють працівникам досягати високого рівня добробуту. Важливою особливістює і те, що розрив заробітної плати між вищими ешелонами влади та новачками незначний: заробітна плата керівника не перевищує заробітну плату новачка більш ніж у сім разів. І найголовніше, що керівництву не шкода платити гроші за виконану роботу.

Японська модель менеджменту дозволила домогтися Японії разючих результатів діяльності майже переважають у всіх сферах. Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси. Японська система господарювання спирається на традиції групової згуртованості, що історично склалися, і природжену спрямованість японців до створення високоякісної продукції.

Японська модель менеджменту орієнтована на " соціальної людини", Концепція якого була висунута виникла в США "школою людських відносин.

Головними рисами хорошого працівника Японії зізнаються: товариськість, почуття відповідальності, прагнення співробітництву, відмінне здоров'я, дух суперництва. Людина з такими якостями, на думку японських менеджерів, задоволений своєю роботою, розуміє своє місце в ієрархії підпорядкування, усвідомлює значення функцій, що виконуються ним, завжди спрямований до справи. У групі якості такий працівник виявляє ініціативу, не задовольняється досягнутим, завжди шукає нового. Щоб бути у формі, він постійно працює над собою, освоює найбільш ефективні методики виявлення дефектів, вміє користуватися інструментами статистики та метрології.

Успіх злагодженої діяльності з виробництва немислимий без забезпечення єдності дій керівника та підлеглих. Таке стає можливим, якщо система "керівник-підлеглий" функціонуватиме в умовах максимальної захищеності від конфліктів. У Японії в цьому плані добре працюють чесноти конфуціанської етики: "безумовне поважне підпорядкування старшому", але водночас і "батьківська турбота старшого про молодшого". У нашій культурі діють інші соціальні норми, прояви яких нагадують вулицю з одностороннім рухом.

Глава 2. Характеристика російської моделі менеджменту

1 Російська модель менеджменту

У міру становлення російського бізнесу та його інтеграції до глобальної економіки все гостріше постає питання про національну специфіку російського менеджменту. Цим питанням цікавляться як зарубіжні, так і російські фахівці, щоправда, причини їхнього інтересу до цієї проблеми сильно відрізняються. Іноземці зазвичай хочуть зрозуміти, які методи менеджменту та як повинні застосовуватися для побудови ефективного бізнесу у Росії. Росіяни, як правило, цікавляться питанням у його спільній постановці: чим наш стиль менеджменту відмінний від західного чи японського і не в цих відмінностях криється причина нашого відставання від розвинених в економічному відношенні країн.

Творчість є найяскравішою рисою наших керівників. Якщо технократична цивілізація Заходу оцінює людину з погляду її знань і умінь, то Росії з її гуманітарним поглядом світ, переважає " суто людська " оцінка. Гуманітарний тип культури дає менеджеру величезні переваги в плані гнучкості, адже йому потрібно набагато менше спеціальних методик, програм та бюджетів, щоб поринути у будь-яке культурне середовище.

Прагнення гармонії у взаєминах взагалі відрізняє і керівників, і персонал російських фірм. На думку ряду фахівців, саме це прагнення гармонії є сутністю російської моделі менеджменту, базове поняттяякої - "людина-гість". Він приходить у компанію, тому що поважає людей, які там зібралися, і знає, що поважають його. Він дуже вільний у своїй поведінці, хоча знає межі дозволеного. Він йде, коли компанія стає йому нецікавою. При цьому "людина-гість" не є індивідуумом у західному розумінні, вона все одно прагне реалізувати свої можливості через колектив. На думку Еберхарда фон Ленайзена, оскільки в Росії переважне значення мають взаємини людей, то й цінність кожної людини розглядається не сама по собі, а разом із командою: "Скажімо, якщо ця людина перейде з однієї групи до іншої, то її цінність буде не так очевидна, як у першій”.

Розвиток людського суспільства з управлінської точки зору є розвитком форм та методів конкурентної боротьби. Ступінь прогресивності тієї чи іншої суспільства визначається насамперед відсотком населення, залученого у конкуренцію. Ідеальне суспільство - це суспільство, де кожен може взяти участь у конкурентній боротьбі.

Специфіка російської системи управління сформульована так: практично у всіх основних сферах діяльності традиційно розуміється конкуренція була істотним елементом російської системи управління. Існували специфічні адміністративні, економічні та соціальні механізми, що пригнічують конкурентну боротьбу. Це зовсім не заперечує наявності визначних досягнень російської системи управління, а переконливо показує, що ці успіхи завжди досягалися, якщо завдання зводилося до управління в умовах нестабільності та основними управлінськими рішеннями були мобілізація та перерозподіл ресурсів.

Особливістю управління в Росії є його неправовий характер, що відтворювався за найрадикальніших перетворень суспільства.

Інша важлива обставина, яка допомагає зрозуміти сучасний стануправління та менеджменту в Росії, полягає в існуванні протягом багатьох століть двох паралельних структур, що за радянських часів прийняли форму партійної та державної номенклатур. Цю думку мовою менеджменту можна сформулювати ще точніше як постійне прагнення розщепити владу та відповідальність, яке виразно проявляється у структурі влади і після формального усунення тоталітарної системи.

За висновками економістів, Росія намагається відтворити управлінські рішення, які були властиві Заходу 20-30 років тому.

Російську модель управління можна розділити на 4 рівні залежно від суб'єкта управління:

Суспільство (економіка),

Організація (підприємство),

Колектив (підрозділ),

Людина (громадянин).

Усі рівні управління взаємопов'язані, тому держава грає не останню роль формуванні національної моделі управління. На рівні економіки модель державного управління впливає модель управління компаніями. Держава замість діалогу з власниками капіталів, що втекли, і створення інвестиційного клімату посилює адміністративні заходи. У суспільстві загалом мало розвинені діалогові стратегії поведінки ( лише на рівні підприємств відбувається знищення конкурентів).

Національний менталітет звичайно впливає формування моделі управління. З боку керівників проявляється схильність до авторитарно-бюрократичного стилю управління. З боку працівників - недостатня ініціативність (пасивність), відсутність інтересу до знань та до роботи. Хоча ментальність дуже однорідна серед різних поколінь росіян, загалом, ми маємо меншу схильність до сухого прагматизму і цинізму. Духовний компонент життя досить розвинений. Зараз звичайно багато хто стурбований забезпеченням себе шматком хліба, проте людські стосунки при цьому не перекреслюються. Російська специфіка має бути відбито у моделі управління. У цьому вся може допомогти російська наука.

Російська історія є унікальною, а наша справжня дійсність дуже динамічна. Саме наука, насамперед, соціально-гуманітарна (разом із ЗМІ) допомагає осмислити соціальну реальність, у рамках якої здійснюються управлінські процеси. Російська культура і філософія несуть у собі великий потенціал побудови гармонійної моделі менеджменту.

Засоби масової інформації досить сильно впливають на суспільну свідомість (зокрема менеджерів), виконуючи освітню та виховну функції, а також відображаючи дійсність. Під впливом ЗМІ люди формується певна картина світу.

Формування цілісної картини російської моделі менеджменту ще далеко від завершення. Однак цю тезу не можна сприймати як песимістичну. Сама проблема побудови російської моделі управління свідома і сприймається багатьма дослідниками як актуальна. національний менеджмент туристичний російський

Досвід останніх років чітко показує, що економічне зростаннянеможливий без розробки власних, вітчизняних моделей менеджменту.

Це передбачає виконання двох основних умов:

· проведення ретельного аналізу особливостей національної культури та механізмів трансляції стереотипів поведінки у сфері праці, стійких форм його організації та управління, а також аналізу еволюції термінальних та інструментальних цінностей російського соціуму в сучасний період;

· використання тих зарубіжних розробок у сфері менеджменту, які адекватні російській національній специфіці.

Традиційний Росії шлях подолання відставання - проведення модернізації за західними зразками з допомогою державної мобілізації ресурсів нашого суспільства та перерозподілу їх у вирішальні напрями - у нинішніх умовах не спрацьовує. Перша причина, через яку така модернізація недосяжна - складний устрій сучасного суспільства. Одна справа мобілізувати ресурси, представлені тією чи іншою кількістю призовників, голів худоби та фіксованого подату з кожної десятини землі, і зовсім інша – намагатися врахувати та мобілізувати заховані у балансах різноманітні активи реальних та підставних фірм та фірмочок, а також невраховані доходи фізичних осіб.

Історія російської моделі управління - це насамперед історія неухильного вдосконалення форм і методів протистояння держави, з одного боку, і населення (об'єднаного в первинні виробничі та соціальні осередки-кластери) - з іншого. Для подолання опору " знизу " державному апарату доводилося застосовувати дедалі жорсткіші форми впливу, у відповідь які населення і підприємства застосовували дедалі більше руйнівні країни протиотрути.

Нещадне розтравлення ресурсів не тільки скоротило чисельність населення та обсяг матеріальних благ (зокрема, протягом ХХ століття частка Росії, якщо рахувати в межах нинішньої Російської Федерації, у світовому населенні зменшилася більш ніж удвічі, а у світовому ВВП – більш ніж утричі), але та знизило інтелектуальний рівень суспільства.

Централізовано мобілізувати та перерозподіляти наявні в країні ресурси вже неможливо. Якщо забирати доходи у населення (щоб потім віддати їх на потреби розвитку стратегічно важливих галузей та сфер діяльності), то воно просто почне емігрувати, причому поїдуть саме ті, у кого було що відібрати, тобто найефективніші працівники. У зв'язку з еміграцією країна вже зазнала і продовжує зазнавати непоправних втрат (90-100 тисяч осіб щорічно). "Ці люди молодші, здоровіші, енергійніші, освіченіші, кваліфікованіші, працездатніші, ніж середній житель Росії. Еміграція з Росії носить явні риси "відпливу мозку", а не "рук".

На об'єктивні економічні чинники, що перетворюють активну державну участь у господарській діяльності на розбазарювання національних ресурсів, у Росії накладається негативне відношеннянаселення до державного апарату. Отже, повторити петровські чи більшовицькі перетворення з допомогою традиційної російської моделі управління вдасться. Але й примиритися з відставанням країни, що поглиблюється, від світового рівня наша система управління не може, в неї спочатку "вмонтований" завищений рівень національно-державних амбіцій.

Отже, найімовірнішою перспективою російської моделі управління є її розвиток. Система зміниться тією мірою й тому напрямі, наскільки це потрібно задля досягнення значних (за світовими мірками) результатів за умови збереження більшості характерних нею управлінських інструментів.

Російська модель управління поки що не має механізмів, здатних транслювати індивідуальні економічні імпульси на макрорівень. Ця принципова непридатність російської моделі управління (на нинішньому етапі) для функціонування на основі індивідуальних рішень не може бути виправлена ​​шляхом удосконалення законодавчої бази чи будь-яким іншим технічним способом. Наприклад, російське банківське законодавство було не найгіршою частиною правової системи Російської Федерації, але це не врятувало вкладників банків, що прогоріли.

Характерне для російського управління періодичне чергування застійно-стабільного та аварійно-кризового режимів роботи на "одноосібному" рівні також може бути корисним лише за індивідуального характеру праці (підготовка до студентської сесії, написання книги, винахідництво, городні роботи, приватний ремонт), але руйнівно при спільну діяльність. Наприклад, важко уявити успішну роботу конструкторського бюро, в якому половина співробітників працює в аварійно-мобілізаційному режимі, "горить" на роботі, залишаючись вечорами та вихідними, а інша половина перебуває в стабільному режимі існування, відбуваючи робочий час та заощаджуючи сили для дозвілля . Нестабільний стан системи управління дає результат лише тому випадку, якщо воно охоплює всю організацію, а ще краще - всю країну.

Знання відповідних моделей ведення міжнародного бізнесу є надзвичайно корисним при виході компаній за межі національних юрисдикцій базування. У цьому розділі ми охарактеризуємо способи проникнення підприємств на зарубіжні ринки, наголосивши на експортно-імпортну модель міжнародної підприємницької діяльності, а також звернемо увагу на ліцензійну та інвестиційну моделі міжнародного бізнесу.

Способи проникнення компаній на зарубіжні ринки та відповідні моделі ведення міжнародного бізнесу

Комерційна діяльність може здійснюватися у різних географічних та функціональних вимірах. Підприємець визначає свої переваги, оцінює фінансові та інтелектуальні можливості, характер дії зовнішніх факторів. Можливості та ризики, пов'язані з виходом на зарубіжні ринки, є основними критеріями прийняття рішень. У тому випадку, якщо фірма має стійкі конкурентні перевагита стратегічні перспективи для подальшого розвитку, а також сприятливі фінансові показники на внутрішньому ринку, доцільність її виходу за кордон слід обґрунтувати особливо ретельно. Якщо даному питанню приймається позитивне рішення, потрібно вивчення особливостей зарубіжної країни та їх відповідність можливостям та завданням фірми. Правильний вибіркомпанією приймаючої країни веде до успішної реалізації переваг та нейтралізації ризиків інтернаціоналізації.

Питання практики

Порівняльна оцінка рівня передбачуваного ризику та операційних можливостей бізнесу на практиці проводиться за допомогою методу Борга – Уорнера, який зводиться до побудови матриці "можливості – ризик", що свідчить про відповідність вимог країни конкурентоспроможності компанії. За допомогою цієї матриці фірма може:

• вибирати індикатори та визначати їхню стратегічну вагу;
• оцінювати кожну країну за допомогою статистично зважених показників;
• будувати діаграми, що показують порівняльне становище різних країн з погляду можливостей та ризику;
• відображати на діаграмі варіанти з різним розмахом операцій;
• показувати на діаграмі очікувані зміни у становищі країн.

Наступним кроком інтернаціоналізації є вибір відповідної моделі виходу зовнішній ринок. Логіка цієї процедури показано на рис. 8.1, у якому представлені основні методи виходу фірми зовнішній ринок – експорт, надання ліцензії, пряме зарубіжне інвестування. Ці методи визначають основні моделі міжнародної діяльності: експортно-імпортна, ліцензійна та інвестиційна. Порівняльний аналізпереваг та недоліків даних моделей дано в табл. 8.1.

Таблиця 8.1

Переваги та недоліки різних способів проникнення на зовнішній ринок

Модель / спосіб проникнення	основні переваги		Основні недоліки
Експортно-імпортна модель / експорт	Щодо низький рівень фінансового ризику; можливість поступового проникнення ринку; порівняно низькі політичні ризики		Вразливість до торгових бар'єрів; транспортно-логістичні ризики; залежність від місцевих посередників
Ліцензійна модель / ліцензування			Обмежений вихід ринку; залежність від ліцензіата, у тому числі щодо отримання прибутку; ймовірність появи нового конкурента від імені ліцензіата; ймовірність порушення прав інтелектуальної власності
Ліцензійна модель/франчайзинг	низький рівень фінансових ризиків; вхід ринку без великих витрат; отримання інформації про місцеві ринки від ліцензіата; відсутність тарифних та нетарифних обмежень; більш жорсткий контроль франчайзі порівняно з ліцензуванням		Обмежений вихід ринку; залежність від франчайзі, у тому числі щодо отримання прибутку; ймовірність появи нового конкурента в особі франчайзі
Ліцензійна модель / управлінські контракти	Можливість вузької спеціалізації; концентрація ресурсів підприємства залежно від її спеціалізації; мінімальні фінансові ризики		Обмеження фінансових ризиків договором; ненавмисна передача партнеру досвіду та методів роботи
Ліцензійна модель / будівництво об'єктів під ключ	Можливість вузької спеціалізації; концентрація ресурсів підприємства залежно від її спеціалізації; зниження ризиків у зв'язку з обмеженими термінами будівельних робіт		Будівельні ризики; фінансові ризики, пов'язані з порушенням кошторису будівництва
Інвестиційна модель / прямі закордонні інвестиції	Здійснення контролю за виконанням виробничих операцій; отримання прибутків унаслідок охоплення великих ринків; відсутність тарифних та нетарифних обмежень	Необхідність великих інвестицій; високі політичні ризики; складна система керування; нестійке національне законодавство про іноземні інвестиції

Рейтингова оцінка моделей виходу зарубіжні ринки представлена ​​у табл. 8.2. Для порівняння при побудові даної таблиці взяті товари та послуги, які не мають особливими характеристиками. Оцінка 3 є найвищою, що демонструє кращі показники, оцінка 1 – нижча.

Таблиця 8.2

Моделі виходу фірми на зовнішній ринок

Оцінка якості продукції, впровадженої ринку завдяки використанню різних моделей, визначалася через зіставлення з прийнятим стандартом. Оригінальна продукція найбільше відповідає стандарту. Товар, випущений за ліцензією, має, зазвичай, низьку якість проти стандартом, оскільки ліцензіар немає права контролю над процесом виробництва. Продукція, вироблена на контрольованому зарубіжному підприємстві, вищої якості, ніж у попередньому випадку, оскільки інвестор зацікавлений у дотриманні технології виготовлення продукту. Вона, однак, гірша за оригінальну через застосування місцевих комплектуючих і ресурсів, які часто з об'єктивних причин не відповідають стандартам. Ціна експортної або імпортованої продукції через необхідність подолання торгових бар'єрів істотно вища за інші аналоги. Ціна продукції, створеної в умовах інвестиційної моделі, підвищується через використання у процесі виробництва зарубіжного обладнання та праці висококваліфікованих іноземних працівників. Ризики продавця суттєво нижчі через короткостроковий період проведення операцій купівлі-продажу та відсутність інтелектуальних зобов'язань сторін. Інвестор ризикує насамперед відчуженням інвестицій. Ліцензіар – порушення прав інтелектуальної власності. Таким чином, кожна модель має переваги і недоліки. Всі вони потрібні внаслідок різних переваг і цілей підприємців.

• Упоряд. по: Черкашов О. М.Міжнародний бізнес: навч. допомога. Тюмень: Видавництво Тюменського державного університету, 2007. С. 145.

Американський модель.

Відмова від індивідуалізму, перехід до колективних форм, прагнення продуманого ризику

Висока кваліфікація, здатність до навчання. Переміщення на посаді відбувається швидко.

Тенденція переходу від вузької спеціалізації до оволодіння кількома суміжними спеціальностями. Традиційні форми навчання та підвищення кваліфікації.

Процес прийняття рішень - Згори донизу, індивідуальність прийняття рішення менеджером; приймаються швидко, реалізуються повільно.

Короткостроковий найм, часта зміна роботи залежно від матеріальних благ. Головний мотив – економічні чинники (гроші).

Характер проведення інновацій – революційний

Форма ділових відносин - контракти

Японська модель.

Вміння працювати в "команді", орієнтація на колектив, відмова від випинання власного "Я", небажання ризикувати

Критерії до просування по службі – Життєвий досвід, гарне знання виробництва. Повільне посадове просування

Спеціалісти широкого профілю, спеціальні вимоги та форми підвищення кваліфікації: обов'язкова перепідготовка; ротація місця роботи (посади); письмові звіти про роботу.

Процес прийняття рішень – знизу вгору, прийняття рішення за принципом консенсусу; рішення приймається довго, реалізується швидко.

Довічний найм, перехід до іншої фірми вважається неетичним вчинком. Основні мотиви поведінки співробітників характеризуються соціально- психологічними чинниками (почуттям приналежності до колективу та інших.).

Характер проведення інновацій – еволюційний

Форма ділових відносин – особисті контакти

Європейська модель.

Характер рішень - Індивідуальний

Переважна мета - Стратегічні

Розмежування обов'язків та повноважень - Чітке

Спеціалізація працівників - Широка

Відповідальність – індивідуальна

Прихильність працівника – до фірми

Оцінка та кар'єрне зростання - Повільний

Ціни, що розділяються - Індивідуальні

Ставлення до підлеглих - Формальне

Обумовленість кар'єри - Особисті якості

особливості:

стимулювання професійної підготовки;

технічна підготовка менеджерів;

відповідальність та великий обсяг повноважень; якість та інновації;

формалізований менеджмент (все у паперах).

Російська модель (змішаний модель)

Переважна мета Тактичні

Оцінка та кар'єрне зростання Повільний

Ідеал менеджера Лідер-сильна особистість

Спосіб контролю за колективом. Показникам

Обумовленість кар'єри Вік, стаж, колективні досягнення

У цілому нині складається такий вигляд російського менеджменту:

· Індивідуальна відповідальність та спрямованість керівництва та чіткий розподіл обов'язків;

· Превалювання корпоративних (за радянських часів – державних) інтересів над особистістю;

· Жорстка структура управління, повільний зворотний зв'язок. Моделі управління Росії мають змішану модель, що вбирає риси до індивідуалізму заохочення та покарання, колективізм (оцінки праці, у звітності), жорстка субординація, ієрархічність, високий ступінь централізації.

4. Менеджер та її роль організації. Класифікація ролей менеджера. Майстерність (навички) менеджера. Вимоги до особистісно-ділових якостей керівника на державній та муніципальній службі. Менеджер- Член організації, що здійснює управлінську деят-ть і вирішальний управлінські завдання. Менеджери явл-ся ключовими людьми в орг-ції. У організації менеджери:- забезпечують випол-е організацією її осн-го призначення,- встановлюють взаємовідносини між відділами,операціями,співробітниками,підрозділами,-розробляють стратегії поведінки організації у середовищі,- забезпечують служіння орг-ии інтересами общ-ва і особистості,- виступає основним інформаційним ланкою між орган-ей і довкіллям,- несуть формальну отв-ть за разв-ие деят-ти організації,- офіційно представляють організацію в церемональних заходах. Ролі менеджерів (Генрі Мінцберг): Роль - це набір уявлень про поведінку менеджера.

Генрі Мінцберг виділяє 10 ролей, які приймають на себе керівники в різні періоди та у різному ступені. Мінцберг зазначає, що ролі взаємозалежні та взаємодіють до створення єдиного цілого.

Міжособистісні ролівипливають із повноважень та статусу керівника в організації та охоплюють його сферу взаємодії з людьми. Це рольголовного керівника, який зазвичай виконує обов'язки правового та соціального характеру. Роль лідера робить менеджера відповідальним замотивацію підлеглих, а також за набір, підготовку кадрів та супутні цим аспектам питання. Забезпечуючи роботу мережі, що саморозвивається зовнішніх контактів і джерел інформації, які надають інформацію та надають послуги, менеджер грає рольсполучної ланки.

Міжособистісні ролі роблять керівника пунктом зосередження інформації, що додає йому інформаційніролі,і перетворює його вцентр обробки інформації. Постійно збираючи різноманітні відомості спеціалізованого для своєї роботи характеру, що надходять як із зовнішнього середовища, так і зсередини організації, менеджер грає роль приймача інформації. Менеджер, отримуючи різноманітну інформацію від внутрішніх та зовнішніх джерел, частина якої має фактичний характер, а частина вимагає обговорення та інтерпретації для прийняття рішення, передає її та грає роль рас Просторник інформації. Передаючи інформацію для зовнішніх контактів організації (шляхом публічних усних та письмових виступів) з проблем даної галузі, щодо планів та політики дій, а також результатів роботи організації, менеджер грає рольпредставника.

Виконуючи міжособистісні та інформаційні ролі, керівник грає також ролі, пов'язані з прийняттям рішень:

Підприємець шукає можливості поліпшення, вдосконалення діяльності як усередині самої організації, так і за її межами та контролює розробку певних проектів.

розподільник ресурсіввідповідає за складання та виконання програм, бюджетів та графіків, пов'язаних з координованим та раціональним використанням матеріальних, людських та фінансових можливостей.

Усунення порушень відповідає за коригувальні дії, коли організація постає перед необхідністю серйозних змін, внаслідок порушень виконання стратегічних та поточних програм дій.

Ведучий переговори відповідальний за представництво організації усім значних переговорах.

Усі перелічені 10 ролей, взяті разом, визначають обсяг і змістом роботи менеджера, незалежно від характеру діяльності конкретної організації.

Майстерність менеджера:Незалежно від займаної посади ефективний рук-ль повинен мати три основні види навичок:

концептуальними (пізнавальні здібності чел-ка сприймати орг-цию як єдине ціле, й у водночас виділяти взаємозв'язку її елементів; обробляти надходить інфр-ию; здібності до планування, стратегічне мислення, переважно необхідні менедж вищої ланки.. представляти її майбутнє, знати стр-ру, цілі, стратегії),

комунікаційними (людські навички) - (здібності мен-ра до роботи з людьми за їх безпосередньої участі, вміння еф-но взаємодіяти в кач-ві члена команди. Володіє розвиненими чол. навичками мен-р мотивує підлеглих до самовираження, стимулює їх залучення в деят -ть орг-ції)

технічними (спеціальні навички), предметними знаннями (це спец. знання та вміння, необхідні для виконання раб. задач).

Оцінюючи ділових і особистих якостей вивчаються якості керівників, об'єднані у такі блоки: загальна управлінська підготовленість, спеціальна професійна підготовленість, творчий потенціал, готовність до прийняття рішень, організаторські здібності, комунікативні якості, вольові якості, ставлення до роботи.

Критерії особистісних якостей державних службовців:

відповідальність, виконавська дисципліна;

самостійність, ініціативність, здатність до роботи в умовах невизначеності тощо;

прагнення до професійного розвитку, ступінь навченості;

відповідність правилам службової поведінки;

здатність до роботи у команді;

навички ділової комунікації.

Для керівників повинні враховуватися додатково такі особисті якості:

лідерські якості;

ефективність керівництва підлеглими.

Зовнішній вигляд, уміння тримати себе, поставлене мовлення, професіоналізм, інші назвати

5. Посада, види діяльності, повноваження керівника організації. Рівні та ланки управління. Лінійні та функціональні керівники. Рівні державного управління.

Посада- це штатна одиниця організації, первинний елемент у структурі управління нею, що характеризується сукупністю прав, обов'язків та відповідальності працівника, виконуваними ними трудовими функціями, межами компетенції, правовим становищем. Всі ці показники є похідними від функцій та особливостей підрозділу. Частково вони повинні бути органічно притаманні саме цій посаді, а частково відноситися до розряду «інших», що входять до кола загальних функцій підрозділу, що припадають на частку цієї посади та доручаються керівником окремо.

Керівник має право та зобов'язаний реалізувати основні повноваження:

правильно керувати усіма видами діяльності підприємства;

чітко організувати роботу та взаємодію підрозділів;

здійснювати організаційно-технічні заходи щодо вдосконалення управління виробництвом, його структури;

забезпечити економне та ефективне використання матеріальних ресурсів;

забезпечити виконання колективом виробничих завдань,

підвищення ефективності виробництва та якості роботи;

вимагати дотримання трудової дисципліни,

вживати необхідних заходів для зміцнення порядку та запобігання втратам робочого часу;

забезпечувати правильне застосування принципу соціальної справедливості;

враховувати думки та пропозиції трудових колективів при прийнятті рішень;

інформувати колективи про свою роботу, прийняті рішення та перебіг їх виконання;

приймати рішення з основних питань управління, виробництва та праці;

у межах своєї компетенції видавати накази та інші акти,

скасовувати накази керівників виробничих одиниць, якщо вони суперечать законодавству;

приймати відповідно до трудового законодавства на роботу та звільняти з роботи працівників у межах встановленої номенклатури,

застосовувати заходи заохочення та накладати стягнення на працівників;

встановлювати компетенцію заступників та інших керівних працівників;

У структурі управління розрізняють рівні та ланки управління.

Ланка – це організаційно відокремлений, самостійний структурний орган чи група людей, об'єднаних загальним видом діяльності (виконуваних функцій), – наприклад, бухгалтерія, кадрова служба тощо. буд. Кількість ланок кожному рівні визначається з оптимальних вимог спеціалізації.

Рівні управління – сукупність ланок, що є одному горизонтальному рівні, показують послідовність підпорядкування органів управління. Кількість рівнів визначається з оптимального співвідношення централізації і децентралізації управління, а кількість ланок кожному рівні – оптимальними вимогами спеціалізації.

У складі керівників виділяються два основні типи – лінійні та функціональні.

Лінійні керівники очолюють лінійні підрозділи та всю систему управління. Вони ухвалюють рішення всього кола проблем. Лінійний керівник враховує думку всіх фахівців з економічних, юридичних, технічних та інших служб. Але приймати рішення має саме він. Ухвалене рішення може відрізнятися від усіх висловлених пропозицій саме тому, що в ньому мають бути повністю узгоджені всі позиції. Лінійні лінії ієрархії.

Функціональні керівники очолюють функціональні підрозділи. Якщо керівник очолює функціональний відділ, щодо всієї системи вважається функціональним керівником, а працівників даного відділу –лінійним (у вертикальних ієрархіях однією з функціональних керівників є менеджер, відповідальний координацію відносин).

Керівник несе персональну відповідальність за своєчасне вирішення основних проблем керованої системи загалом, за організацію роботи щодо їх реалізації, а також за контроль виконання.

Рівні державного управління :

Федеральний

Регіональний - місцевий ..... МСУ не відноситься до ГУ

Організація як об'єкт управління. Організаційне управліннята її види.Закони та принципи організаційного управління. Вимоги до організаційного управління. Особливості управління державними та муніципальними організаціями.

Організація -стійка група осіб, що взаємодіють одна з одною за допомогою матеріальних, економічних, правових та інших умов для вирішення наявних проблем або досягнення поставленої мети. Орг-ия хар-ся наявністю ресурсів, залежністю від довкілля, залежністю від внутрішнього середовища, гориз-им поділом праці (спеціалізацією), верт-им поділом праці (ієрархією упр-ия), створення підрозділів (структурою), необхідністю упр-ия .

Організаційне управління- це спеціальним чином організований вид управлінської діяльності з виконання функцій управління організації, здійснюваний персоналом управління, наділеним при цьому відповідними повноваженнями і відповідальністю.

У зошиті Орг упр-е-це процес вироблення рішення, планування, організації, мотивації, контролю, необхідний для постановки та досягнення цілей орг-ії.

Головна мета організаційного управління полягає у забезпеченні ефективного функціонування організації та оптимального вирішення завдань, що стоять перед нею. Продуктом управлінської діяльності є управлінські рішення та практичні дії, необхідних функціонування організації у необхідному режимі.

Організаційне управління здійснюється за допомогою спеціалізованих форм управлінської праці: проведення зборів, нарад, індивідуальної взаємодії зі співробітниками, а також за допомогою нормативно-розпорядчої документації (наказів, розпоряджень, посадових інструкцій, положень про діяльність, плани роботи тощо).

Діяльність організацій підпорядковується певним законам.

Головним законом організації вважають - Закон синергії.Він говорить, що потенціал та можливості організації, як єдиного цілого, перевищують суму його суми потенціалу та можливостей її окремих елементів, що обумовлено їх взаємною підтримкою та доповненням (існує реальний виграш від об'єднання, який перекриває втрати, пов'язані з обмеженням самостійності).

закон доповненнявнутрішньоорганізаційних процесів та функцій протилежно спрямованими. Наприклад, поділ доповнюється об'єднанням, спеціалізація – універсалізацією, диференціація – інтеграцією, і навпаки. Це дозволяє одночасно використовувати вигоди тих та інших процесів, а отже, дозволяє збільшити загальний організаційний потенціал.

закон пропорційності.Він передбачає певне співвідношення між організацією та її елементами, а також вимагає його збереження за будь-яких можливих змін. Наприклад, при роздутих штатах працівники тиняються без діла і заважають один одному, в той же час при нестачі персоналу організація не може виконати навіть поточну роботу. У тому й іншому випадку виникають економічні втрати, які за розумного підходу можна уникнути.

закон композиції,висловлює такі вимоги: мета елемента організації (підсистеми) одночасно є одним із підцілей діяльності всієї організації.

закон розвитку- кожна організація прагне досягти найбільшого сумарного потенціалу під час проходження всіх етапів життєвого циклу.

закон самозбереження.кожна матеріальна система (організація, колектив, сім'я) прагне зберегти себе (вижити) і використовує при цьому весь свій потенціал (ресурс).

закон організованості (інформованості), говорить, що у організації може бути більше порядку, ніж в її учасників є інформації про реальний стан речей, що дозволяє їм робити осмислені рішення.

закон необхідної різноманітності,який дозволяє забезпечувати стійкість та гнучкість організації, можливість адекватно відповідати на будь-які внутрішні та зовнішні впливи та в потрібний момент відповідно протидіяти їм.

8. закон онтогенезу.Відповідно до нього будь-яка організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення, розвиток та згасання.

Відповідно до перерахованих законів розвиваються всі види організацій. По тетр: 1) за ступенем зосередженості влади та розподіл відповіді-ти:-централізоване,-частково централізоване,-децентралізоване-е(поділ повноважень);2)по взаємод-му системи «зовнішнім середовищем»-упр-е в конфліктній ситуації, упр-е не конфліктне; 3) за характером проблемних ситуацій. управл-их рішень виділяють:-оперативне(з подолання поточних проблем)-тактичне(середня,нижня ланка-проблеми середньострокового хар-ра 2-3 роки)-стратегічна(вища ланка).5)по об'єкту управ-я-внутр-зовніш .6)залежно від кількості кроків прийняття рішення-однокрок-е і многошаг-ое.7)по характеру чинників прийнятих у розрахунок-детерміноване тобто певне-стокостичне.8)по суті управ-щих впливів:-ресурсно-розпорядче- коли ресурси зафіксовані-маргінальне з внутрішньо середовищем-змішаною.9)по частоті появи проблемних ситуацій:-управ-е унікальними (рідкісними) ситуаціями-упр-е повторюваними ситуациями.и тд завдання ОУ-это досягнуто мети орган.системы.управл-носит цілеспрямований хар-р.Універсальні організаційні закони діють не ізольовано, а взаємозв'язку.

Серед основних вимог, що висуваються до управління організаційними системами, зазначають

Стійкість- здатність системи зберігати деяку свою якість у процесі управління, незважаючи на впливи як з боку, так і зсередини. Це достатня умова ефективності управління. Вона забезпечується за допомогою: технічних засобів (технічна складова); засобів інтелектуального характеру, наприклад організації праці (функціональна складова).

Оперативність- властивість процесу управління укладатися у зазначені терміни. Вона забезпечується: ясністю цілей та реальністю поставлених завдань; повною та своєчасною інформацією про стан системи, перебіг процесів; гнучкістю процесу, можливістю швидко адаптуватися; регламентуванням процесу; паралельним виконанням окремих частин процесу; контролем за процесом; достатнім обсягом та якістю необхідних ресурсів.

Гнучкість- здатність швидко адаптуватися, пристосовуватися до умов, що змінюються. Це необхідна, але недостатня умова ефективного управління. Вона забезпечується: підвищенням рівня керованості процесів, гнучкістю структури системи; інформативністю процесу; сприйнятливістю процесу впливу суб'єкта управління; оперативністю процесу, альтернативними варіантами реалізації процесу, інтервальністю значень процесу та його окремих стадій

Безперервність- відсутність пауз та перерв між послідовними стадіями процесу. Це необхідна умова ефективності управління. Між вимогами до організаційному управліннюі до системи управління загалом немає однозначної відповідності.

Управління державними та муніципальними організаціями має свої особливості в залежності від відмінностей в організаційно-правовій формі підприємств, цілях їх створення та специфіки господарської діяльності (це орг бюрократ. Типу). При цьому методи управління, що використовуються органами влади, варіюються в широкому діапазоні від безпосереднього контролю та регулювання діяльності організації (що виражається у бюджетному фінансуванні, встановленні замовлень та завдань, цін і тарифів, нормативному розподілі доходів, вилученні вільного залишку прибутку до бюджету, повної підзвітності) до практично відсутності впливу Крім можливості використання права вето з вузького кола питань організаційного характеру (акціонерне товариство, де держава має золоту акцію). Жорсткі, низькоадаптивні, не дивлячись на реформи, високий ступінь ієрархії. Особ г і м організації ... бюрократична структура (стиль керівництва директивний); ієрархічність, жорсткість планів.