La etapa inicial en el proceso de toma de decisiones. Etapas de la toma de decisiones de gestión

RESUMEN

sobre el tema: “Decisiones de gestión. »

En la gestión, uno de los mecanismos más importantes es la adopción de una decisión de gestión. La decisión de la gerencia es el resultado de una actividad gerencial específica del gerente. La toma de decisiones es la base del mecanismo de control. La decisión en sí misma es el resultado, como regla, del proceso creativo en las actividades de los gerentes de cualquier nivel.

El desarrollo de una decisión de gestión implica una serie de pasos.

Objetivos de desarrollo. La necesidad de formular una meta está conectada con leyes objetivas que gobiernan el funcionamiento de las organizaciones. Las metas se pueden establecer en indicadores cuantitativos y cualitativos. La clave para el establecimiento efectivo de objetivos es el uso de métodos científicos de toma de decisiones, la madurez del juicio y la previsión, así como las habilidades analíticas y matemáticas. La efectividad del establecimiento de objetivos en la organización contribuye al mecanismo de gestión estratégica. Permite no solo formular el objetivo principal de la organización, sino también compilar un conjunto de objetivos para el funcionamiento y desarrollo de todos sus campos de actividad. En el marco de la gestión estratégica se llevan a cabo: planificación estratégica, organización de la implementación de estrategias y control estratégico. El uso de la administración estratégica le permite crear una organización que puede funcionar de manera efectiva en un entorno interno y externo que cambia rápidamente.

Desarrollo de soluciones alternativas. Al tomar decisiones de gestión, debe buscar tantas alternativas como sea posible. A menudo, algunos tomadores de decisiones subestiman el valor de la alternativa. En este caso, el posible resultado efectivo está limitado por el número de opciones. Si la composición de las soluciones alternativas identificadas no es lo suficientemente amplia, es difícil aceptar la correcta, ya que quizás el análisis no cubre todos los aspectos del problema en estudio. Es importante que las posibles soluciones identificadas estén claramente formuladas. En este caso, se puede argumentar que el problema que se está resolviendo tiene un aspecto material, es realmente tangible. El tiempo y el número de soluciones alternativas suelen estar interrelacionados. Cuanto más tiempo tenga un tomador de decisiones, más opciones alternativas revelará y viceversa.

Análisis de los factores considerados al tomar decisiones de gestión. Bajo los factores en este contexto, entienda el tiempo, el dinero y las capacidades de producción. Las capacidades de producción se refieren a una variedad de cosas, como la disponibilidad de materiales, piezas, habilidades técnicas y científicas, capacidades de organización, etc. Dichos factores deben analizarse con la ayuda de herramientas especiales, de lo contrario, un trabajo insuficiente puede llevar a resultados de gestión negativos. En la composición de los factores analizados pueden ser factores técnicos, humanos, etc.

Desarrollo de un procedimiento racional para la toma de decisiones de gestión. Al tomar una decisión de gestión, es necesario considerar una gran cantidad de factores y excluir muchas alternativas. Hasta este punto, la decisión de la dirección se puede tomar de manera subjetiva o por suposición. Es necesario tener información sobre las circunstancias en que se toman las decisiones. En las organizaciones empresariales, la gama de decisiones de gestión es bastante amplia. Por lo tanto, para tomar decisiones más eficientes, es necesario regular los algoritmos para su adopción. Las regulaciones internas le permiten coordinar el trabajo de los servicios y departamentos individuales en el proceso de toma de decisiones. Los parámetros principales de estas regulaciones son el tiempo, lugar, deberes, derechos, participantes, métodos, etc.

2. El proceso de preparación y toma de decisiones de gestión.

La gestión como un proceso es una colección de varios procedimientos que se llevan a cabo constantemente en la organización. Una de las funciones de gestión asociadas a la adopción de decisiones de gestión. La decisión de la administración se basa en una tecnología determinada: un conjunto de técnicas aplicadas de manera consistente y formas de alcanzar los objetivos de la actividad. El proceso de toma de decisiones de la administración es una combinación de varias etapas conectadas entre sí. Sin embargo, en la práctica empresarial real, los límites entre las etapas se borran.

Etapas del proceso de toma de decisiones de gestión:

identificación y análisis de la situación problemática. En esta etapa, un análisis de la información inicial sobre el estado del objeto de estudio y el entorno externo. También determina el lugar y el papel de los objetos analizados de investigación en el sistema de objetos adyacentes y objetos de orden superior. Durante esta etapa, los problemas se identifican, estructuran y clasifican;

formación de goles. Los objetivos durante esta fase deben formularse para problemas cardinales básicos. Los objetivos están sujetos a formulación específica y características cuantitativas. Sobre esta base, será posible juzgar el grado de su alcance;

identificación de una lista completa de soluciones alternativas. La lista de alternativas en el curso de la toma de decisiones debe hacerse lo más posible. En la práctica real, generalmente se consideran varias soluciones. El motivo de esta situación se debe al deseo de reducir la complejidad del análisis. Cuanto mayor sea el número de opciones consideradas, mayor será la probabilidad de encontrar la solución óptima;

selección de soluciones alternativas aceptables. En esta etapa, todas las soluciones alternativas identificadas se analizan desde el punto de vista de las restricciones propuestas. Como resultado, quedan soluciones que satisfacen las restricciones;

selección preliminar de la mejor solución alternativa. Durante esta etapa, se lleva a cabo un análisis detallado de soluciones alternativas aceptables desde el punto de vista de la consecución de objetivos, costos de recursos, cumplimiento de condiciones específicas para la implementación de alternativas;

evaluación de soluciones alternativas. Sobre la base de la información obtenida en el paso anterior, se elige la mejor manera de alcanzar los objetivos. Como resultado, los responsables de la toma de decisiones emiten juicios sobre la preferencia de las opciones identificadas para alcanzar los objetivos;

verificación experimental de soluciones alternativas. Si el tomador de decisiones se enfrenta a los problemas de elegir la mejor alternativa, las opciones más preferidas se prueban experimentalmente. Los resultados de tal verificación aumentan la probabilidad de elegir la solución correcta;

la elección de una sola solución. Sobre la base de toda la información recopilada, la decisión final se toma sobre la mejor opción. Durante esta etapa, se tienen en cuenta los resultados del análisis, evaluación y verificación experimental;

definición de etapas, términos y ejecutantes de la decisión. La mejor opción aceptada para la implementación se divide en componentes compuestos que tienen una referencia específica de tiempo y dirección. Como resultado, se determina quién, qué, cómo y en qué secuencia;

asegurando la implementación de la decisión. Durante esta etapa, las tareas se comunican a los artistas intérpretes o ejecutantes, a los artistas se les proporciona todo lo necesario, se realiza la selección de métodos racionales de trabajo, se selecciona la selección y capacitación del personal, se explican los objetivos de la decisión, se determinan los métodos para estimular la implementación efectiva de la decisión;

aplicación de la decisión. Durante esta etapa, se lleva a cabo el control operativo sobre la implementación de la solución, y se eliminan las desviaciones de la forma prevista de implementación de la solución.

3. Métodos de diagnóstico de problemas.

Tomar decisiones de gestión es un proceso complejo. Su efectividad depende de los métodos utilizados. Existen los siguientes métodos para tomar decisiones de gestión:

diagnóstico de problemas;

identificación de alternativas;

elección de alternativas;

implementación de la solución.

El método es una forma de lograr el objetivo, una solución específica para una tarea específica, un conjunto de técnicas u operaciones de conocimiento práctico y teórico de la realidad circundante. Los métodos de diagnóstico de problemas ocupan un lugar importante en la toma de decisiones de gestión, porque la etapa de diagnóstico le permite definir los objetivos que deben alcanzarse al tomar una decisión de gestión adecuada. Usando estos métodos, la información se recopila, almacena, procesa y analiza, y los eventos se registran.

Este grupo de métodos incluye:

métodos de comparación y análisis factorial. Estos métodos se basan en una comparación de indicadores regulatorios. Le permiten identificar desviaciones y establecer sus causas (métodos de eliminación);

métodos de simulación. El uso de estos métodos se basa en modelos de varias clases. A menudo se utilizan modelos económico-matemáticos, modelos basados en la teoría de colas, teoría del stock y análisis económico. El modelo económico-matemático se basa en el uso de modelos de factor único y multifactor. La teoría de colas (teoría de colas) se utiliza para tomar decisiones sobre problemas de espera. Con su ayuda, se establece un cierto equilibrio entre el tamaño de la pérdida de ganancias (ingresos) y la cantidad de costos adicionales en las organizaciones de servicios (bancos, tiendas, oficinas de boletos aéreos y de ferrocarril, policlínicas, estaciones de servicio, empresas de reparación, salones de peluquería, centrales telefónicas, etc.). La teoría de las existencias le permite establecer un equilibrio entre los costos de almacenamiento y los costos asociados con posibles pérdidas en caso de violación del ritmo del proceso de producción. Sobre la base de esta teoría está determinada por el tamaño económico de la población. Las disposiciones de esta teoría también se utilizan en la gestión financiera al tomar decisiones relacionadas con el riesgo. El análisis económico se basa en conceptos tales como costos fijos y variables, ingresos por ventas, precio unitario, ventas, punto de equilibrio, solidez financiera, impacto del apalancamiento operativo (producción), etc .;

métodos de previsión. Le permite anticipar los cambios y los efectos del entorno externo e interno en el objeto analizado. Todos los métodos de pronóstico se clasifican de muchas maneras. La división más ampliamente distribuida de los métodos de pronóstico en cualitativos y cuantitativos. Los métodos cualitativos de pronóstico se atribuyen a la predicción de la demanda y los cambios en la opinión del consumidor, el uso de las opiniones de gerentes con experiencia, las pruebas de mercado. Usando estos métodos, determinan cómo cambiará el volumen y la estructura de las ventas cuando cambie el precio de un producto, dónde están ubicados los clientes y sus niveles de ingresos, y otros factores. Los métodos de pronóstico cuantitativo están representados por análisis de series de tiempo (ATS) y análisis de correlación y regresión (KPA). El primer método hace posible extraer conclusiones sobre el cambio existente en el rendimiento a lo largo del tiempo. En la implementación de cálculos de pronóstico utilizando el método de mínimos cuadrados (OLS).

4. Métodos para identificar soluciones alternativas de gestión.

Los métodos para identificar decisiones de manejo alternativas incluyen los siguientes métodos.

Método de lluvia de ideas. Este método fue desarrollado por A.F. Osborne en 1938. Su esencia radica en el hecho de que todos los miembros del grupo, sobre la base de la información recibida de antemano sobre el problema planteado, ofrecen sus soluciones. Al mismo tiempo, las soluciones propuestas no necesariamente tienen que ser racionales, deliberadas y lógicamente alineadas.

La efectividad de este método es mayor cuanto más oraciones se escuchen. Las propuestas realizadas no se analizan de inmediato, ya que las críticas pueden reducir la creatividad del método. Luego de recoger todas las propuestas en forma centralizada, se analizan. De acuerdo con los resultados de la discusión, se compila una lista en la que las propuestas se agrupan de acuerdo con los criterios de restricción identificados durante la discusión.

El método de intercambio de ideas es una discusión que se realiza principalmente en grupos de 5 a 10 participantes.

Este método se puede aplicar solo. Pero solo será efectivo cuando las profesiones, el estado, la experiencia y las preferencias de los participantes difieran significativamente. No se requiere la presencia de entrenamiento especial con este método. Al mismo tiempo, la calidad de las ideas propuestas y el tiempo empleado posteriormente mostrarán cuánto entienden las reglas básicas los participantes individuales o los grupos objetivo. No hay restricciones especiales en la duración del uso del método, pero por lo general es de 20-30 minutos.

El método de la tecnología de grupo nominal. A diferencia del método anterior, este método se basa en el principio de las restricciones de comunicación interpersonal. Esto significa que todos los miembros del grupo que se han reunido para una decisión, primero deben enviar por escrito sus propuestas individual e independientemente de los demás participantes. Después de eso, todos los miembros del grupo se turnan para establecer la esencia de su solución al problema. Todas las decisiones son escuchadas y consideradas por los miembros del grupo, pero sin discusión y críticas. Luego, cada participante en forma escrita hace una evaluación de clasificación de las opciones consideradas. La decisión que recibe la puntuación más alta se toma como base. La ventaja de este método puede llamarse el hecho de que, a pesar del trabajo conjunto de los miembros del grupo, al mismo tiempo que no limita la individualidad de cada uno, cada participante puede justificar su solución.

Método Delphi. La peculiaridad del método es que varios participantes también participan en la identificación de soluciones alternativas, pero tienen prohibido reunirse e intercambiar puntos de vista sobre el problema que se está resolviendo. Esto asegura la independencia de las propuestas. La desventaja del método es que el tiempo dedicado a desarrollar soluciones aumenta significativamente. Este método también se puede utilizar cuando no es posible recopilar un grupo.

La secuencia del método:

los miembros del grupo formulan una lista detallada de preguntas sobre el problema;

todos los participantes responden preguntas de forma independiente y anónima;

las respuestas se recogen en el centro, sobre la base de la cual se elabora un documento integral, que contiene todas las soluciones propuestas;

cada miembro del equipo recibe una copia de este documento;

después de leer las sugerencias de otros participantes, puede cambiar su opinión sobre posibles soluciones;

los dos pasos anteriores se pueden repetir tantas veces como sea necesario para encontrar una solución coherente.

5. Métodos de elección de decisiones de gestión alternativas.

Los métodos para seleccionar decisiones de gestión alternativas se clasifican de acuerdo con el entorno de decisión.

El entorno de toma de decisiones de la administración es el responsable de la toma de decisiones (DM), así como las condiciones en las que el objeto de la administración existe y funciona.

Para tomar decisiones de manejo efectivas necesitas conocer estas condiciones. El estado del conocimiento sobre la naturaleza de los fenómenos puede identificarse como un estado de certeza, riesgo e incertidumbre.

Las condiciones de certeza son tales condiciones de toma de decisiones cuando el responsable de la toma de decisiones tiene la capacidad de calcular por adelantado el resultado (resultado) de cada alternativa propuesta para la selección. En este caso, el tomador de decisiones tiene la información detallada necesaria para tomar una decisión. Las condiciones de riesgo son un estado del medio ambiente cuando el responsable de la toma de decisiones conoce la probabilidad de las posibles consecuencias de la implementación de cada solución alternativa. Bajo estas condiciones, el tomador de decisiones debe tomar una decisión alternativa, sin tener una idea precisa de los factores ambientales y su influencia en el resultado.

Las condiciones de incertidumbre son tal estado del entorno en el que cada alternativa considerada puede tener varios resultados posibles, y se desconoce la probabilidad de tales resultados. Los métodos utilizados en condiciones de incertidumbre son generalizados.

Estos métodos se basan en criterios de selección bien conocidos, que garantizan una toma de decisiones óptima:

criterio maximine de Wald. Este criterio se basa en la sugerencia de que si se necesita una garantía para que la ganancia en cualquier condición resulte mayor que la mayor posible en las peores condiciones (la línea de comportamiento "espere lo peor"), la mejor solución será para la que la ganancia sea máxima. De todos los mínimos en diversas condiciones;

criterio minimax del salvaje. Este criterio muestra que si es necesario evitar un gran riesgo en cualquier condición, entonces la solución óptima sería para la cual el riesgo máximo en varias condiciones sería mínimo;

criterio de pesimismo-optimismo de Hurwitz. Este criterio asume que si tiene que elegir entre las líneas de comportamiento "esperar lo peor" y "contar las mejores", entonces la solución óptima es aquella para la cual el indicador será máximo. Se recomienda el uso de este criterio al elegir una solución en condiciones de incertidumbre, es decir, que no se guíe ni por el pesimismo extremo ni por el optimismo extremo;

laplace - criterio de bayes. De acuerdo con este criterio, las variantes de condiciones externas deben tomarse como iguales. Este criterio permite reducir las condiciones de incertidumbre a condiciones de riesgo. También se le llama el criterio de la racionalidad. Se usa ampliamente para tomar decisiones estratégicas a largo plazo, como todos los criterios descritos anteriormente.

6. Métodos de implementación de las decisiones de gestión.

Los métodos de implementación de las decisiones de gestión se dividen en los siguientes tipos.

Métodos de planificación. Este grupo incluye métodos tales como el modelado de redes y la separación de tareas. Las herramientas de la primera son matrices de red, en las que la red se combina con una cuadrícula de tiempo de escala de calendario. La planificación para la distribución de responsabilidades, derechos y responsabilidades para la implementación de la decisión se realiza en forma de una matriz de distribución de responsabilidad, que es una tabla, en el encabezado de la cual se encuentra una lista de tareas y acciones para implementar una decisión de gestión, y al lado están los nombres de los funcionarios y los nombres de las unidades estructurales responsables de implementar las decisiones relevantes.

Métodos de organización. Este grupo incluye métodos para compilar una tabla de información de implementación de decisiones (ITRR) y métodos de influencia y motivación. Se sabe que las decisiones de gestión se basan en información. Sus portadores son documentos. Por lo tanto, la formalización del proceso de implementación de las decisiones de gestión requiere una definición clara del resultado de cada operación realizada en la forma de los documentos relevantes y sus consumidores. El ITRD describe la interacción de las tareas en el proceso de su adopción, se logra una clara división de deberes y responsabilidades, se determinan los tipos y las formas de los documentos, las características del tiempo. Sobre la base de este método, se llevan a cabo la coordinación y regulación de la implementación de la decisión.

Métodos de control sobre la ejecución de las decisiones. Estos métodos se dividen en control por resultados intermedios y finales y control por plazos. El propósito del control es crear el sistema de garantías necesario para la implementación de las decisiones de gestión, un sistema para garantizar la mayor calidad posible. La esencia del control es identificar las desviaciones en la implementación del plan, que requieren la adopción de decisiones adicionales. El control se puede llevar a cabo mediante la organización del seguimiento del proceso de implementación de las decisiones de gestión. La necesidad de ejercer control implica la creación de un mecanismo que debe detectar cambios en el entorno externo e interno del funcionamiento de las organizaciones controladas, la ubicación de los problemas, la medida de la necesidad de decisiones adicionales para alcanzar los objetivos del sistema. Al realizar el control sobre los resultados (productos del sistema), las principales ventajas son su evaluación y comparación con los resultados objetivo (planificados), el análisis de los factores que contribuyeron o les impidieron obtenerlos.

La organización del seguimiento por plazos se realiza de la siguiente manera: los plazos reales se comparan con los planificados y se detecta una desviación. Si estos trabajos están en condición crítica, entonces el tomador de decisiones debe tomar una decisión adicional, debido a la cual el término final de su implementación puede cambiar.

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Etapas del desarrollo y toma de decisiones de gestión.

El proceso de gestión implica la implementación secuencial de los siguientes pasos:

1) establecimiento de objetivos;

2) evaluación de la situación;

3) decisiones de gestión;

4) planificación;

5) organización;

6) regulación y corrección;

Consideremos con más detalle las etapas nombradas de gestión.

Establecimiento de objetivos (establecimiento de objetivos): es la etapa en la cual la elección de la misión, la formulación de objetivos a corto plazo, a mediano plazo y el desarrollo de políticas, estrategias y opciones para lograr el objetivo. Las metas están indisolublemente ligadas a los medios. Primero, establecer una meta implica determinar simultáneamente los medios para lograrla. Pueden existir muchos medios de este tipo, y es necesario elegir entre ellos precisamente aquellos que conducirán racionalmente al logro de la meta. En segundo lugar, es necesario prever el resultado. El objetivo alcanzado se convierte en un medio para alcanzar el próximo objetivo, por lo que al determinar el objetivo de controlar la acción, es importante establecer qué tipo de resultado se debe obtener durante este logro. En tercer lugar, es necesario establecer una línea de tiempo para alcanzar la meta. Lo principal al definir el objetivo es indicar qué y cuándo. A la pregunta "¿Cómo?" - La respuesta está dada por la estrategia de lograr el objetivo. Cuando se establece un objetivo para un sistema, siempre se realiza un análisis del estado del sistema (evaluación de la situación).

La evaluación de la situación (análisis) es la segunda etapa del proceso de gestión, donde se determinan los parámetros y factores que afectan las opciones desarrolladas para lograr el objetivo, y se evalúan las posibilidades de lograr el objetivo con éxito.

El análisis puede llevarse a cabo después de establecer el objetivo, desde el punto de vista de un objetivo dado en términos del nivel requerido de desarrollo del sistema. El análisis se puede llevar a cabo antes de establecer el objetivo, luego el objetivo se deriva de este estado particular del sistema.

Después de la formulación del objetivo principal, surge la tarea de desmembrarlo en submetas, es decir, Los elementos que lo componen. Esta división debe llevarse a cabo de manera tal que los subobjetivos sirvan para la realización práctica del objetivo principal, tal división se puede llamar construir un árbol de objetivos.

La adopción de una decisión de la administración es la tercera etapa del proceso de administración, esta es la elección que debe realizar el gerente.

La planificación es el proceso de establecer metas y cómo lograrlas. Un plan es un trabajo programado para un período específico con una indicación de los objetivos, el contenido, el alcance, los métodos, la secuencia y los plazos. Hay cuatro funciones de gestión en el proceso de planificación:

1) asignación de recursos: incluye la asignación de recursos organizacionales limitados, como fondos, personal gerencial, experiencia tecnológica;

2) adaptación al entorno externo: abarca todas las acciones que mejoran las relaciones de la organización con su entorno, por ejemplo, la interacción con la sociedad, el gobierno, etc .;

3) coordinación interna: coordinación de las actividades de la organización, teniendo en cuenta sus fortalezas y debilidades para lograr una integración efectiva de las operaciones internas;

4) visión estratégica de la organización: proporciona la implementación del desarrollo sistemático del pensamiento de los gerentes a través de la formación de una organización que puede aprender de decisiones estratégicas pasadas.

La planificación estratégica es el proceso de elegir los objetivos de la organización y decidir cómo lograr estos objetivos. Hay varias etapas de desarrollo de la estrategia.

La etapa 1 responde la pregunta; "Donde estamos?" Esta etapa asume que la organización debe determinar primero en qué posiciones se encuentra. Entonces, no tomarás la decisión de escalar la montaña si la subiste ayer y estás ahí hoy, es decir. No gastarás mucho tiempo para lograr lo innecesario e imposible.

La etapa 2 responde a la pregunta: "¿Dónde queremos estar?" En esta etapa, es necesario definir el objetivo, considerar la realidad de los planes establecidos y determinar dónde estamos ahora y dónde queremos estar mañana.

Imagine dos empresas, una de las cuales tiene un 30% de ganancias y quiere aumentarla a un nivel de 35%, y la otra tiene un 15% de ganancias y también quiere alcanzar el nivel de 35%. ¿Cuál de las empresas es más probable que tenga éxito? Por supuesto, esta es la primera empresa, ya que establece un objetivo real.

La etapa 3 responde a la pregunta: "¿Dónde nos encontraremos si no nos desarrollamos?" Esta etapa asume que el establecimiento de objetivos a largo plazo no siempre conduce al éxito. En esta etapa, lo más importante es determinar una estrategia que elimine la discrepancia entre la realidad prevista y los resultados de la empresa.

La etapa 4 responde a la pregunta: "¿Qué no podemos hacer?" Esta etapa muestra la existencia de los principales factores disuasivos que contrarrestan el logro de la meta. Estas incluyen las leyes del país, ciertas reglas para hacer negocios.

El paso 5 es la eliminación de las discrepancias entre el objetivo real previsto y los planes. La implementación de esta etapa se puede lograr mediante:

Mejoras en los negocios, que tienen como objetivo mejorar la eficiencia de las actividades y los medios para mejorar la calidad de la implementación de las tareas existentes;

La diversificación de negocios es una adición a los tipos de productos y mercados existentes.

Las etapas finales del proceso de gestión son: organización, regulación y control.

En cada organización, la práctica de desarrollar una decisión de gestión está determinada por la naturaleza de sus actividades, la estructura organizativa, el sistema de comunicación actual, la cultura corporativa interna de la organización, etc. El análisis de la situación requiere la selección y procesamiento de la información. Esta etapa realiza la función de percibir la organización del entorno externo e interno. Los gerentes clasifican, analizan la información y comparan los valores reales de los parámetros monitoreados con los planificados o previstos (Fig. 3.10). Esto permite a los gerentes identificar problemas en la forma de alcanzar la meta.

Identificar un problema es su definición. Hay dos puntos de vista sobre la naturaleza del problema. El problema es la situación cuando los objetivos no se alcanzan, es decir, Un problema es la discrepancia entre lo deseado y lo real. Básicamente, en el momento de su aparición, los problemas no están estructurados, es decir, No contiene objetivos obvios, formas alternativas de lograr, ideas sobre costos y efectos administrativos.

La figura 3.10.

La definición de los criterios de selección son los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y se seleccionará la mejor.

El desarrollo de alternativas es una búsqueda de una solución óptima. Este camino es bastante laborioso, consume mucho tiempo, es costoso. Si elige la mejor alternativa, entonces para comparar las opciones necesita usar los estándares o criterios con los que comparará las opciones de solución, y dado que la elección se realiza, como regla general, basada en varios, en lugar de un solo criterio, siempre es un compromiso. Muy a menudo, los administradores no toman la solución óptima, sino una solución que le permite eliminar este problema.

La coordinación de una decisión es la participación de empleados o autoridades superiores en el proceso de toma e implementación de una decisión. En los sistemas de gestión modernos, como resultado de la división del trabajo, ha surgido una situación en la que algunos trabajadores preparan y desarrollan soluciones, aceptan y aprueban otros, y otros lo hacen. A menudo, el gerente es responsable de la decisión que no se desarrolló. Tomar una decisión de gestión en una organización moderna se considera un proceso individual, no un proceso grupal. Sin embargo, no es un gerente individual quien debe responder a los problemas que surgen, pero todos los miembros de la organización deben esforzarse por mejorar la eficiencia de su trabajo. En los procesos de toma de decisiones grupales, la etapa de coordinación juega un papel importante.

Gestión de la implementación: el proceso de solución de un problema no termina con la elección de una alternativa, ya que para lograr el objetivo es necesario implementar la solución elegida. Para la implementación exitosa de la solución, en primer lugar, es necesario determinar el alcance del trabajo, los recursos, los implementadores, los plazos, desarrollar un plan para implementar la solución y realizar ajustes en el proceso de implementación de este plan.

Monitoreo y evaluación de resultados: esta etapa tiene una función de retroalimentación, donde se determinan los resultados reales y la efectividad de la decisión de la gerencia. La principal tarea de control en esta etapa es identificar rápidamente la efectividad de la decisión y la necesidad de ajustar o adoptar una nueva decisión si es necesario. Sin un sistema de control racionalmente organizado, las soluciones no tienen el éxito esperado.

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El proceso de administración consiste en funciones administrativas conectadas por los procesos de comunicación y toma de decisiones. La toma de decisiones es la base para gestionar una organización. Una parte significativa de las actividades de los gerentes está asociada con la toma de decisiones. Un empleado de una organización puede ser llamado gerente solo si toma decisiones administrativas o las implementa a través de otras personas.

Decisión de gestión - Esta es una elección que un gerente debe hacer para cumplir con sus deberes debido a su posición.

Cada decisión de gestión tiene:

sujeto - una persona (grupo de personas) que toma una decisión;
el objeto es un trabajador individual (un grupo de trabajadores) que implementa las decisiones tomadas;
el tema es el contenido de la decisión.

Decisión de gestión de objetivos - Asegurar el movimiento a las tareas asignadas a la organización.

En las organizaciones, muchas decisiones se toman diariamente en varios niveles de gobierno. Se diferencian en términos de aceptación, contenido, duración, escala de impacto, etc. Considere la clasificación con más detalle:

1. Por su papel en el logro de los objetivos de la organización, se dividen en estratégicos y tácticos. Los primeros determinan las formas principales de su desarrollo, y las segundas, formas específicas de avanzar en ellos. Por lo general, las decisiones estratégicas (por ejemplo, al ingresar al nuevo mercado) se toman en el nivel más alto de administración, y las decisiones tácticas (por ejemplo, sobre la reparación de equipos) se toman en los niveles más bajos.

2. De acuerdo con el grado de predeterminación del resultado, se distinguen soluciones probabilísticas y determinísticas (de valor único), que son relativamente raras. Las decisiones probabilísticas se toman bajo condiciones de incertidumbre, basadas en información parcial, y no siempre son realmente necesarias. En este caso, la misma acción corresponde a varios resultados, cuya probabilidad de ocurrencia no siempre es posible evaluar, solo se enumeran las consecuencias esperadas. Tales decisiones permiten ajustes por imprevisibilidad, errores, colisiones con otros intereses.

3. Según el grado de ejecución obligatoria, se dividen en directivas, recomendatorias y orientativas, que dependen, por ejemplo, del nivel de aceptación, el período de validez y el grado de importancia. Las decisiones de política generalmente son desarrolladas por autoridades superiores en condiciones estables sobre los problemas más importantes de la organización y requieren una ejecución obligatoria. Los recomendados son preparados por órganos asesores (varios tipos de comités o comisiones). Su ejecución es deseable, pero no necesaria, ya que aquellos con quienes se relacionan estas decisiones no están subordinados formalmente a quienes los toman. Las soluciones de orientación están diseñadas para actores independientes. Esencialmente, también podemos considerar soluciones a futuro, que son, por así decirlo, una "baliza" para las planificadas.

4. Dependiendo de la duración específica del período de implementación, es habitual asignar decisiones a largo plazo (más de 5 años), a mediano plazo (de año a 5 años) y a corto plazo (hasta un año). Las soluciones a largo plazo generalmente tienen una naturaleza predictiva, porque se relacionan con una situación futura que no siempre se puede calcular con precisión. Son los más riesgosos y pueden permanecer en el papel si las suposiciones no están justificadas. Las decisiones a mediano plazo ya están incorporadas en planes y programas obligatorios, de acuerdo con las actividades específicas que se llevan a cabo. En circunstancias extraordinarias, se pueden ajustar. Las decisiones a corto plazo se reflejan en órdenes operativas.

5. Por propósito funcional, se pueden distinguir las decisiones de organización, coordinación, regulación, activación y control.

La mayoría de las decisiones reglamentarias prescriben la forma en que ciertas acciones tienen lugar en ciertas situaciones, reflejadas en las reglas, horarios, horarios, normas, estándares, etc. Las decisiones de coordinación son principalmente de naturaleza operativa (por ejemplo, la distribución del trabajo actual entre los subordinados). Las decisiones de control se utilizan para evaluar los resultados de ciertas acciones de los artistas. Las decisiones de activación están asociadas, por ejemplo, con bonos.

6. De acuerdo con el método de adopción, estos últimos, a su vez, son consultivos, conjuntos y parlamentarios.

Las decisiones consultivas suponen que aquellos que finalmente las hacen consultar con otros (subordinados o expertos) y, teniendo en cuenta sus recomendaciones, toman la decisión final solo. Las decisiones conjuntas se basan en el acuerdo mutuo de todos los participantes en el marco del consenso que ha surgido en el proceso de su preparación. Los parlamentarios se basan en el hecho de que la mayoría de los involucrados los aprueban.

7. Según el grado de universalidad, se distinguen soluciones generales y especiales. Las primeras se refieren a lo mismo para todas las preguntas (por ejemplo, sobre el inicio y finalización de la jornada laboral) e introducen un elemento de estabilidad en las actividades de la organización. Los últimos se relacionan con problemas estrechos inherentes a un solo tema.

8. Desde el punto de vista de la predeterminación, es costumbre dividir las decisiones en programadas y no programadas.

Preprogramado - Este es el resultado de la implementación de una secuencia específica de pasos o acciones previstas de antemano. Aquí vemos una analogía explícita con el procedimiento para resolver una ecuación matemática o un sistema de ecuaciones. Con las soluciones programadas, el número de alternativas posibles (opciones) generalmente se limita a un marco claro del procedimiento establecido. Pero este marco proporciona las acciones del líder en la dirección correcta, lo que reduce la posibilidad de un posible error en los resultados obtenidos. Las soluciones programadas tienen otra ventaja importante, gracias a la cual intentan usarlas tan a menudo como sea posible. Estas decisiones brindan un gran ahorro de tiempo para los gerentes y especialistas que no tienen que volver a desarrollar un procedimiento de toma de decisiones cada vez que surge una situación.

No programado Las decisiones son decisiones en situaciones nuevas y asociadas con factores desconocidos. Requieren el desarrollo de un procedimiento de decisión. Los ejemplos de soluciones no programadas incluyen: cómo mejorar la calidad del producto, cómo mejorar la estructura de una empresa. Muchos factores pueden afectar una decisión, y el gerente se enfrenta a muchas opciones. Las soluciones no programadas son más caras que las programadas, pero le dan libertad generalizada al administrador en cuanto a las opciones.

9. A modo de toma, distinguen las decisiones intuitivas, adaptativas y racionales.

Solución intuitiva basado en la suposición de la cabeza de que su elección es correcta (la intuición es la capacidad de predecir, asumir, prever). Está influenciado por el llamado "sexto sentido", una especie de visión, que visita a los gerentes más experimentados con una perspectiva amplia. Dicha decisión se toma bajo condiciones donde hay una opción, pero la falta de tiempo no permite pensar mucho sobre la situación durante mucho tiempo. Existe un alto riesgo de errores, por lo que es aceptable solo como último recurso, y no como excepción.

Solución basada en el juicio (adaptable) - Esta es una elección basada en el conocimiento adquirido por la experiencia. La persona usa la oportunidad que ocurrió en situaciones similares antes para usar el resultado de la elección en la situación existente. Basado en el sentido común, elige una alternativa que ha traído el éxito en el pasado. El juicio como la base de una decisión de gestión es útil, ya que muchas situaciones en las organizaciones a menudo se repiten. En este caso, la decisión anterior puede volver a funcionar, pero peor que antes. Es por esto que los empleadores tienden a otorgar gran importancia a la experiencia de contratación. Dado que las decisiones se toman sobre la base del juicio en la cabeza del gerente, son rápidas y baratas, basadas en el sentido común, pero el verdadero sentido común rara vez se encuentra. El juicio solo no será suficiente para tomar una decisión cuando la situación es única o muy compleja. El juicio es imposible en una situación verdaderamente nueva, porque el gerente no tiene experiencia en la cual basar sus elecciones lógicas.

Cuando la situación es fundamentalmente nueva o difiere por una mayor complejidad, no es conveniente tratar de utilizar un enfoque basado en juicios, ya que no se puede encontrar la solución adecuada, o la elección puede resultar muy lejos de ser óptima. Aquí es necesario aplicar un enfoque racional, que proporciona no una selección de soluciones que se han justificado en el pasado, sino un proceso analítico profundo, que consiste en identificar las relaciones causales que caracterizan esta situación. Considere los pasos para tomar decisiones racionales de gestión:

1. Análisis de la situación, identificación de problemas.. La raíz de cualquier decisión es una situación problemática que requiere su solución. Por lo tanto, una de las condiciones más importantes para tomar la decisión correcta es analizar la situación e identificar el problema: es la constatación de que ha surgido una desviación de los planes establecidos originalmente. Las fuentes a partir de las cuales el administrador puede conocer la existencia del problema incluyen la revisión personal y el análisis de la información, la opinión pública, etc. La opinión de otros gerentes y subordinados también es una fuente importante cuando se detecta un problema.

El problema se puede caracterizar como una discrepancia entre lo que realmente está en el tema analizado en la organización y lo que es necesario o deseable tener.

2. Evaluación del problema. - Es el establecimiento de su escala y naturaleza, cuando se descubre el problema. Determinar la escala de un problema no significa encontrar su causa y fuente. Solo se trata de evaluar el tamaño de los medios para su solución y el grado de seriedad.

Llevar una evaluación del problema a su certeza cuantitativa (estructuración) requiere de los gerentes no solo conocimiento y experiencia, sino también talento, intuición y enfoque creativo. La evaluación del problema termina con la formulación de la tarea principal de determinar el contenido del trabajo dirigido a su solución.

3. Definición de criterios de selección.. Antes de considerar posibles soluciones al problema que ha surgido, el gerente debe determinar los indicadores mediante los cuales se compararán las alternativas y la mejor opción. Estos indicadores se denominan criterios de selección. Por ejemplo, al decidir sobre la compra de un nuevo equipo, puede centrarse en los criterios de precio, rendimiento, costos operativos, etc .; En el caso de una decisión y la contratación de un nuevo empleado, los criterios para la selección entre los candidatos pueden ser educación, experiencia laboral, edad, cualidades personales. Si es posible, los criterios de selección deben ser cuantificados.

Los criterios de selección tienen la naturaleza de restricciones severas, que son inaceptables de sobrepasar. Nos permiten separar soluciones aceptables de inaceptables.

4. Desarrollo de soluciones.. Es conveniente que haya varias opciones. Su contenido principal es ofrecer una solución específica a este problema. Para desarrollar las opciones propuestas atraer expertos. Es necesario que las opciones contengan diferentes enfoques para resolver el problema y el óptimo. Esta es la combinación de sus variables cuantitativas y cualitativas que se adaptarán mejor a la tarea en cuestión.

5. Elegir la mejor solución.que se implementará en la práctica, ocurre al comparar opciones y evaluar sus fortalezas y debilidades. Es muy importante analizar objetivamente los resultados probables de la implementación de las opciones desarrolladas. Opciones de evaluación realizadas utilizando los criterios desarrollados. Dado que la elección se realiza, por regla general, sobre la base de varios criterios, en lugar de uno, siempre tiene el carácter de un compromiso.

Un requisito previo para elegir una solución es una consideración integral de sus posibles consecuencias positivas y negativas. Aquí es necesario aplicar el análisis del sistema, es decir, evalúe el impacto de la decisión sobre los indicadores clave del funcionamiento de la organización (por ejemplo, los beneficios, la rentabilidad, la competitividad del producto, etc.) y también considere su posible impacto en todos los demás elementos interrelacionados de la organización. Además, al evaluar las soluciones, debe tener en cuenta el factor de riesgo.

6. Coordinación y toma de decisiones.. En los sistemas de gestión modernos, como resultado de la división del trabajo, ha surgido una situación en la que algunos empleados de la organización preparan, desarrollan soluciones, aceptan o aprueban a otros y llevan a cabo otros. En otras palabras, un gerente a menudo aprueba y es responsable de una decisión que no tomó; los especialistas que prepararon y analizaron la decisión no participan en su implementación, y los participantes no participan en la preparación y discusión de las soluciones que se están preparando.

Por lo tanto, es necesario tomar decisiones acordadas con los expertos apropiados. No es un líder, pero todos los miembros de la organización deben esforzarse por mejorar la eficiencia de su trabajo. Los desarrolladores están preparando una solución, eligiendo un curso para la organización, pero para que sea implementada, las acciones conjuntas de todos los miembros de la organización son necesarias. Por lo tanto, en los procesos de toma de decisiones grupales, la etapa de votación juega un papel muy importante. Sin embargo, en una serie de situaciones donde es imposible o irracional, el gerente se ve obligado a tomar decisiones solo, sin recurrir a discutir y estar de acuerdo con sus subordinados.

La decisión final es tomada por el liderazgo de la organización, que administra los recursos necesarios para su implementación y es personalmente responsable de los resultados.

7. Organización de la ejecución de la decisión.. Para la implementación exitosa de la solución, en primer lugar, es necesario determinar el complejo de trabajos y recursos, distribuirlos entre los ejecutantes y los términos, es decir, prever quién, dónde, cuándo y qué acciones deben tomarse y qué recursos se necesitan para esto. Si estamos hablando de decisiones bastante importantes, esto puede requerir el desarrollo de un programa para implementar la solución.

Un punto muy importante es llevar el trabajo a los artistas. Esto implica que el significado de la decisión debe explicarse a todos los ejecutantes y cada uno de ellos debe tener asignadas tareas específicas y sus derechos, deberes y funciones en la ejecución de la decisión.

8. Seguimiento y evaluación de resultados. Incluso después de que la decisión finalmente se pone en acción, el proceso de su adopción no puede considerarse totalmente completado, ya que todavía es necesario verificar si se justifica. Este objetivo es la etapa de control, que realiza la función de retroalimentación en este proceso. En esta etapa, se realizan las mediciones y la evaluación de las consecuencias de la decisión o la comparación de los resultados reales con los que el gerente esperaba obtener.

A menudo, como resultado del monitoreo, se hace necesario ajustar una decisión adoptada previamente o tomar una nueva decisión, ya que la situación puede cambiar como resultado del desarrollo continuo del sistema económico.

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Considere los pasos para tomar decisiones de gestión con más detalle.

1. Identificar problemas y objetivos de gestión. A la hora de obtener y procesar información sobre la situación de la toma de decisiones, es apropiado preparar material analítico que refleje las principales características y tendencias de la situación. Naturalmente, tal material analítico debe ser preparado por especialistas con suficiente conocimiento y experiencia en el campo al que pertenece la situación de decisión de gestión.

Al analizar un problema, es importante distinguir sus síntomas, causas y efectos. Los síntomas son algunas de las manifestaciones visibles de un problema que llaman la atención, pero no pueden explicarse. Las causas son las fuerzas motrices originales que dieron origen al problema. Las consecuencias son los resultados a los que conducen estos problemas. Si las consecuencias hacen necesario resolver el problema, los síntomas son útiles porque muestran los primeros signos de su presencia. Es necesario actuar sobre las causas que dieron origen al problema. Los problemas como tareas que deben resolverse son una parte integral de la situación gerencial. Al igual que las situaciones, difieren en el contenido, el nivel de decisión, el factor tiempo, los métodos utilizados.

2. El siguiente paso es definir el objetivo. De gran importancia es la definición de objetivos que enfrenta la organización. Solo después de su determinación se pueden determinar los factores y mecanismos que influyen en el desarrollo de la situación.

Al tomar decisiones importantes, las consecuencias de la implementación de las cuales pueden desempeñar un papel importante, los objetivos que la organización se esfuerza por alcanzar deben presentarse claramente. Desarrolló y utilizó métodos para formar un árbol de objetivos, lo que permite determinar la estructura jerárquica del sistema y los árboles de criterios, lo que permite evaluar el grado de logro de los objetivos. La elección de la forma de lograrlo a menudo depende de la precisión con que se formule el objetivo. Esta circunstancia tiene aspecto psicologico: cuanto más correctamente se establece el objetivo, más confianza tienen los artistas en su implementación.

Es importante en la definición de los objetivos de la organización ser claros formas posibles sus logros.

3. Recopilar y analizar la información necesaria es la siguiente etapa en el desarrollo de la SD. Al tener la información necesaria sobre la situación y conocer los objetivos que la organización se esfuerza por alcanzar, puede proceder a escalar la situación. La principal tarea de analizar la situación es identificar los factores que determinan la dinámica de su desarrollo.
4. Diagnóstico de la situación. Al analizar la situación, es importante resaltar los problemas clave a los que se debe prestar atención en primer lugar, a la vez que se gestiona el proceso a propósito, y también la naturaleza de su influencia. Esta es la tarea de diagnosticar la situación.

Es necesario evaluar adecuadamente el estado de la situación, la decisión tomada, la naturaleza de su cambio, para que se tomen decisiones y se tomen medidas para lograr el estado deseado de la situación.

La comprensión adecuada de la situación contribuye a la definición:

Los principales problemas encontrados;

Patrones según los cuales se produce su desarrollo;

Los mecanismos por los cuales se puede ejercer un impacto específico en su desarrollo;

Los recursos necesarios para llevar estos mecanismos a la acción;

Los componentes activos de la situación, tanto externos como internos, que pueden tener un impacto significativo en su desarrollo.

5. Desarrollo de soluciones alternativas al problema. La formulación de un conjunto de soluciones alternativas al problema revela posibles acciones que podrían eliminar las causas del problema y permitir a la organización alcanzar sus objetivos. Se desarrollan alternativas basadas en valores de factores y restricciones existentes. Se desarrollan muchas soluciones alternativas basadas en la experiencia de toma de decisiones existente.

Para asegurar la comparabilidad de alternativas, existen las siguientes reglas:

El número de alternativas debe ser al menos

Como solución básica, se debe tomar la más reciente. Las alternativas restantes se reducen a lo básico;

La formación de opciones alternativas debe llevarse a cabo sobre la base de las condiciones para garantizar una alta calidad y eficiencia de la decisión de gestión;

Para reducir el tiempo, mejorar la calidad de las decisiones y reducir los costos, se recomienda utilizar medios técnicos de apoyo a la información del proceso de toma de decisiones.

La preselección de la mejor alternativa se realiza sobre la base de un análisis detallado de las alternativas factibles desde el punto de vista de la posibilidad de alcanzar los objetivos, el costo requerido de los recursos, así como el cumplimiento de las condiciones específicas para la implementación de las alternativas. Al resolver problemas complejos en esta etapa, los métodos cuantitativos por sí solos pueden no ser suficientes. Muchas soluciones alternativas se encuentran con bastante facilidad, basadas en los precedentes de situaciones similares y la experiencia de resolverlas. Sin embargo, hay nuevos problemas que requieren un enfoque creativo para resolver, para este propósito, se utilizan métodos de intercambio de ideas, nominación de preferencias, un mapa de opiniones.

Los juicios sobre la preferencia de alternativas se hacen de acuerdo con los resultados de su comparación o evaluación. Al mismo tiempo, se determinan los lados positivo y negativo de cada alternativa y se establece un cierto compromiso, que permite una comparación adicional de la alternativa con el criterio estándar adoptado anteriormente. El método más común de comparación y evaluación es el método del árbol de decisión.

6. La siguiente etapa es una comparación de alternativas y la elección de una solución. En la identificación de alternativas, es necesaria una evaluación preliminar. Al evaluar las decisiones, el gerente identifica las fortalezas y debilidades de cada uno, así como las posibles consecuencias generales. Al evaluar las posibles soluciones, el gerente busca predecir lo que sucederá en el futuro.

El escenario del desarrollo esperado de la situación juega un papel importante en la toma de decisiones de gestión. Una de las tareas principales en el desarrollo de escenarios para alternativas seleccionadas (pronóstico) es determinar los factores que caracterizan la situación y sus tendencias de desarrollo, así como determinar opciones alternativas para la dinámica de su cambio. El análisis de varias opciones alternativas para el desarrollo de la situación, como regla general, resulta ser más informativo y contribuye al desarrollo de soluciones más efectivas.

La forma clásica de evaluar la eficiencia económica de una solución es la comparación de costos y resultados en términos monetarios. Es la base para evaluar acciones alternativas al elegir decisiones económicas. Por ejemplo, cuando se requiere la planificación para tener en cuenta una gran cantidad de criterios. Es imposible limitarse a una evaluación de la eficiencia económica, ya que no tiene en cuenta factores cualitativos que prácticamente no son susceptibles de estimaciones cuantitativas, así como la presencia de riesgos. Por lo tanto, para este propósito, se utilizan métodos de evaluación que combinan cálculos precisos con la evaluación subjetiva de los criterios cualitativos. Así es como se pesan las ventajas de varias acciones y se hace la elección de la variante óptima. Las herramientas de evaluación cualitativa son establecer prioridades, calificar.

Teniendo en cuenta el surgimiento de condiciones objetivas y la definición de soluciones, es posible calcular los resultados esperados para cada combinación y, sobre esta base, el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos. Para facilitar el análisis de los resultados esperados de las decisiones en diferentes condiciones objetivas, se utiliza una matriz de decisiones.

Cuanto más complejo sea el problema, más responsable será la decisión. Por lo tanto, esta etapa implica una comparación del efecto económico y social esperado en las alternativas desarrolladas, así como el impacto de factores externos y objetivos.

Es importante formar una comisión de expertos que incluya especialistas verdaderamente competentes en todos los aspectos principales del problema que se analiza, preferiblemente con "experiencia como expertos" para garantizar una interacción efectiva de los expertos, si esto se incluyó en la tecnología de examen.

En la evaluación comparativa de opciones alternativas, se pueden utilizar sistemas de evaluación especialmente diseñados, especialmente en el caso de la evaluación de criterios múltiples, o se puede prever el desarrollo de un sistema de evaluación en el proceso del examen que se está llevando a cabo.

7. El siguiente paso es tomar una decisión de gestión. Al poseer el derecho de elección final y asumir la responsabilidad total por la decisión tomada, el gerente da preferencia a una u otra solución alternativa.

Se debe tener en cuenta que al tomar decisiones complejas y multidimensionales, el papel de los juicios evaluativos de los especialistas profesionalmente conscientes de los problemas por los que se toma una decisión aumenta significativamente.

La toma de decisiones colectiva es uno de los procedimientos de toma de decisiones más importantes de la administración. Este procedimiento implica el uso de los siguientes métodos:

1) el uso de métodos especiales de discusión abierta de soluciones alternativas;

2) intercambio adicional de información entre personas directamente involucradas en el proceso de toma de decisiones;

3) la reconciliación de puntos de vista opuestos, la búsqueda de un compromiso.

Por lo tanto, una combinación óptima de experiencia y conocimiento de expertos altamente calificados, así como las cualidades profesionales y personales de un gerente conduce al éxito, uno debe entender y evaluar correctamente la situación, y luego tomar la decisión correcta.
8. Implementación de decisiones de gestión. Se toma la decisión. Sin embargo, una tarea igualmente importante es lograr su implementación exitosa. Para hacer esto, es necesario desarrollar un plan de acción, ya que mucho depende de la composición elegida de las acciones, la secuencia y la implementación de las fechas objetivo, así como los recursos para asegurar la implementación de las acciones de los ejecutantes que deben realizar estas acciones.

Para una mejor percepción de la tarea, se explica primero la idea general de resolver el problema que enfrenta el equipo. Su comprensión profunda e inequívoca es la condición inicial para la asimilación de una tarea individual. Luego, debe mostrar el lugar de cada tarea en el trabajo general, las relaciones mutuas con otras tareas. El siguiente paso es aclarar el objetivo, es decir, el resultado esperado del trabajo, los medios de trabajo a disposición del contratista, las fechas de finalización, los criterios para evaluar los resultados.

Para llevar las tareas al contratista, se utilizan diversas formas y métodos: reuniones, reuniones, conversaciones, reuniones informativas, estudio de documentos.

Al realizar cada tarea individual, el administrador debe analizar el alcance, las condiciones de la tarea que se realiza, es decir, La realidad de su implementación. Los errores en la determinación de la naturaleza de la tarea reducen la efectividad de resolver el problema en su totalidad; Para evitar este error, existen las siguientes reglas:

Asegurar el cumplimiento de cada tarea con las características comerciales y psicológicas del contratista. Es necesario tener en cuenta las habilidades profesionales del empleado (sus conocimientos especiales, habilidades, experiencia en la realización de dicho trabajo);

La distribución de tareas debe estimular los sentimientos colectivistas;

Confianza mutua en tareas comunes. Debe haber una convicción de que el empleado no cometerá actos que afectarán adversamente los resultados generales del trabajo;

Asistencia mutua de personas que trabajan juntas. En la distribución de tareas debe haber una clara orientación de los subordinados al resultado final logrado por todo el equipo. Cada artista debe proporcionar incentivos que lo alienten a cuidar no solo el desempeño de sus propias tareas, sino también las tareas de los colegas;

Movilización de equipos. Este es un tipo de organización de implementación. Se implementa de la siguiente manera: con la ayuda de un sistema específico de medidas educativas y organizativas, el gerente forma el estado de ánimo psicológico del equipo y del empleado para la ejecución fiel de la tarea (decisión).

9. El siguiente paso en la implementación de la decisión de la gerencia es monitorear la implementación del plan,

El control es una de las principales funciones de gestión, que es el proceso para asegurar el logro de los objetivos establecidos por la organización en la implementación de las decisiones de gestión. Con la ayuda del control, el jefe determina la corrección de sus decisiones y establece la necesidad de su ajuste.

El proceso de control es la actividad de los sujetos de control, dirigido a la implementación de decisiones tomadas a través de la implementación de ciertas tareas, principios, métodos de aplicación de medios técnicos y tecnología de control.

La función de control de diagnóstico es identificar el estado real de las cosas en la implementación de la decisión. La recopilación de datos sobre la ejecución real de las decisiones proporciona la etapa de control, la mejor de las cuales es el uso de medios técnicos modernos para suministrar información operativa. Después de recibir información operativa, el gerente debe: familiarizarse con los resultados del control; hacer ajustes; Reconstruir correctamente el trabajo entre los artistas.

Los controles establecen los puntos clave, la recopilación de información que le permite tomar decisiones proactivas antes de que ocurran eventos no deseados.

La comparación y la evaluación de los resultados reales y esperados deben realizarse sobre la base de información cualitativa. Todos los materiales de análisis se envían inmediatamente al supervisor.

El desarrollo de acciones correctivas se lleva a cabo sobre la base de la información de la señal. Esto revela las causas de las desviaciones, ofrece formas alternativas para superarlas. Las razones para el ajuste pueden ser las siguientes:

1) errores cometidos al desarrollar soluciones;

2) cambios que han ocurrido bajo la influencia de factores externos e internos;

3) deficiencias en la organización de la ejecución de las decisiones;

4) la aparición de oportunidades adicionales para mejorar la eficacia de la solución.

El control debe ser oportuno y flexible, enfocado en la solución de las tareas establecidas por la organización y que corresponda a ellas. La continuidad del control puede ser proporcionada específicamente por un sistema para monitorear el progreso del trabajo y las decisiones tomadas.

El soporte de información es una de las funciones de apoyo más importantes, cuya calidad es un factor de apoyo para la solidez de la decisión que se toma y la efectividad del sistema de gestión.

La retroalimentación del subordinado al gerente es un elemento necesario de la gestión por objetivos. Este tipo de comunicación sirve como un importante canal de comunicación vertical.

La comunicación es el intercambio de información, sobre la base de la cual el gerente recibe los datos necesarios para tomar decisiones efectivas y comunica las decisiones tomadas a los empleados de la organización. El gerente gasta en comunicación 50-90% del tiempo. Se dedica a cumplir sus funciones en las relaciones interpersonales, el intercambio de información y los procesos de toma de decisiones sobre las funciones de gestión. El intercambio de información es uno de los problemas complejos en cualquier nivel de la jerarquía. Al intercambiar información, el remitente y el destinatario pasan por varios pasos interrelacionados. Su tarea es redactar un mensaje y usar el canal para enviarlo de tal manera que ambas partes entiendan y compartan la idea original.

Comentarios: describe la información diversa que proviene de los consumidores al tilo que tomó la decisión. La recepción de información sobre la retroalimentación puede asociarse con una calidad deficiente de la toma de decisiones, requisitos adicionales para aclarar o refinar la decisión, con la aparición de factores externos o internos.

Análisis del desarrollo de la situación tras la adopción del impacto empresarial. El plan de impacto de gestión implementado debe analizarse cuidadosamente para evaluar la efectividad de las nuevas decisiones de gestión y su implementación.

La decisión de gestión es el resultado de las actividades de gestión. Por lo tanto, para las decisiones de gestión, los indicadores más importantes que se utilizan para caracterizar los productos convencionales también son verdaderos: eficiencia, eficacia y productividad. La eficiencia del producto está determinada por la relación entre el efecto y el costo de su recepción; el rendimiento refleja la capacidad de la organización para producir productos que cumplen o exceden los parámetros de tiempo o cantidad especificados. La productividad laboral es un indicador de la eficiencia económica de la actividad laboral del personal, se define como la relación entre el número de producción y el costo de su producción.

La efectividad de la SD es la actitud de un nuevo recurso o el crecimiento de un recurso antiguo como resultado del proceso de preparación e implementación de una decisión de gestión en una organización con respecto al costo de este proceso. Como recursos puede haber una nueva división de la empresa, finanzas, materiales. Como gastos - divisiones antiguas, personal, finanzas. La base de cada tipo de eficiencia es el grado de satisfacción de las necesidades e intereses del individuo, el equipo y la compañía en general.

La gestión de la efectividad del SD se realiza a través del sistema.

Evaluaciones cuantitativas y cualitativas basadas en indicadores reales, normas y estándares.

En el proceso de toma de decisiones, lo principal es la disponibilidad de métodos que permitan procesar información tanto cuantitativa como cualitativa.

Decisión de gestión (SD): es el resultado de una gestión específica de las actividades de gestión. La toma de decisiones es la base de la gestión.

La adopción de SD es una elección consciente de las opciones disponibles o alternativas para el curso de la acción, reduciendo la brecha entre el estado presente y futuro deseado de la organización.

El proceso de adopción de una SD es una secuencia cíclica de acciones de una entidad de gestión orientada a resolver los problemas de una organización, que consiste en analizar una situación, generar alternativas, tomar una decisión y organizar su implementación.

Las etapas principales de la adopción de SD son: análisis de la situación, identificación del problema, determinación de los criterios de selección, desarrollo de alternativas, selección de la mejor alternativa, coordinación de decisiones, gestión de la implementación, monitoreo y evaluación de los resultados. Este proceso está cerrado, es decir, La evaluación de los resultados analiza nuevamente la situación para determinar la necesidad de adoptar una nueva SD.

La gerencia de tecnología considera la decisión de la gerencia como un proceso que consta de tres etapas:

Preparación de la solución;

Toma de decisiones

Implementación de la solución.

En la etapa de preparación de una decisión de gestión, se lleva a cabo un análisis económico de la situación a nivel micro y macro, que incluye la búsqueda, recopilación y procesamiento de la información, y se identifican y forman los problemas que deben resolverse.

En la etapa de toma de decisiones, se lleva a cabo el desarrollo y evaluación de soluciones alternativas y cursos de acción basados en cálculos multivariados; Los criterios se seleccionan para elegir la solución óptima, la elección y tomar la mejor decisión.

En la etapa de implementación, se toman medidas para especificar la decisión y llevarla a los implementadores, monitorear el progreso de su implementación, hacer los ajustes necesarios y evaluar el resultado obtenido de la implementación de la decisión.

La clasificación SD es necesaria para definir enfoques generales y específicos para su desarrollo, implementación y evaluación, lo que permite mejorar su calidad, eficiencia y continuidad.

Por la naturaleza del proceso de toma de decisiones, existen:

1. Decisiones intuitivas: una elección que se realiza únicamente sobre la base de la sensación de que es correcta. 2. Decisiones basadas en juicios: una elección basada en el conocimiento o la experiencia acumulada. 3. decisiones racionales. La principal diferencia entre las decisiones racionales y las basadas en el juicio es que las primeras no dependen de la experiencia pasada. Decisión racional Justificado por un proceso analítico objetivo.

Por el número de alternativas emitidas:

1. Las soluciones estándar son una opción inequívoca, pero no tienen el carácter de corrección incondicional y no pueden corresponder completamente a la verdadera causa del problema; 2. Binario: una opción de 2 alternativas diametralmente opuestas. Estas suelen ser alternativas competitivas que obligan a elegir entre sí o no "o -o". Soluciones 3.multiple. Una variedad multivariable de soluciones no es tan común, caracterizada por una variedad de soluciones; 4. Soluciones innovadoras: la elección en ausencia de alternativas obvias. En este caso, hay un proceso de cambio del pensamiento racional al creativo, y luego nuevamente al racional.

Se distingue la frecuencia de toma de decisiones:

1. soluciones de una sola vez - soluciones a los principales problemas. Un ejemplo de tales decisiones podría ser la decisión de crear o liquidar una empresa;

2. Soluciones cíclicas: soluciones a problemas que tienen un ciclo conocido. 3. Las decisiones frecuentes son decisiones que deben tomarse en momentos aleatorios sobre problemas no relacionados con tanta frecuencia que el proceso puede considerarse continuo.

En el momento del inicio de las consecuencias para el objeto de control, existen:

1. Decisiones estratégicas: decisiones relacionadas con un conjunto de acciones destinadas a lograr los objetivos de una organización mediante su adaptación (adaptación) a los cambios en el entorno externo. La herramienta para tomar tales decisiones es la planificación estratégica. 2. Las decisiones actuales son decisiones que desarrollan y refinan decisiones prometedoras y se toman dentro del marco de un subsistema o una etapa de uno de sus ciclos, por ejemplo, un ciclo de desarrollo. 3. Soluciones operativas: soluciones que cubren los procesos de producción para la fabricación y el suministro de elementos de un nivel inferior (en relación con los niveles analizados anteriormente), llevando la tarea planificada a contratistas específicos en cada división. 4. Las decisiones de estabilización son decisiones que se toman para garantizar que el sistema y sus subsistemas se encuentren en el dominio de los estados controlados o admisibles.

Por el número de sujetos que influyen en la toma de decisiones, hay:

1. decisiones determinantes: decisiones tomadas por un especialista o gerente, 2. decisiones competitivas: decisiones tomadas por dos especialistas; 3.Adaptar decisiones: decisiones tomadas colectivamente, en base a las evaluaciones del grupo de expertos.

De acuerdo a la tecnología del desarrollo de la solución, existen:

1. decisiones de la organización, cuyo objetivo es garantizar el movimiento hacia las tareas establecidas para la organización. Las soluciones organizativas se pueden calificar como programadas y no programadas: a) las soluciones programadas son el resultado de la implementación de una secuencia específica de pasos o acciones similares a las que se realizan al resolver una ecuación matemática. b) decisiones no programadas: se toman en situaciones que son, hasta cierto punto, nuevas, internamente no estructuradas o asociadas con factores desconocidos. 2. Los compromisos son decisiones tomadas desde un enfoque sistemático y teniendo en cuenta posibles consecuencias Decisiones de gestión para todas las partes de la organización.

La importancia de tener en cuenta las limitaciones de tiempo es la siguiente:

1. Soluciones en tiempo real: decisiones tomadas e implementadas lo suficientemente rápido para monitorear y controlar el objeto, incluso en caso de situaciones de manejo de emergencias. 2. Decisiones tomadas durante una de las etapas: decisiones que están limitadas en el tiempo a una determinada etapa; 3. Las decisiones que no tienen limitaciones explícitas en el momento de su adopción son principalmente decisiones relacionadas con el inicio de un proceso o una sola acción;

La composición y complejidad de la implementación de la solución son:

1. Soluciones simples: soluciones implementadas al realizar una sola acción. 2. soluciones de proceso: soluciones implementadas al realizar un determinado conjunto de acciones interrelacionadas: 3. soluciones algorítmicas: con una secuencia claramente definida, plazos para la implementación de acciones constituyentes y cierta responsabilidad para su implementación;

Por la naturaleza de los cambios contables en las condiciones de implementación de la decisión se encuentran:

1. Soluciones flexibles: soluciones, cuyos algoritmos de implementación brindan diversas opciones de acciones según las condiciones que surjan.

2. decisiones difíciles: tienen la única opción de implementación bajo cualquier condición y condición de los sujetos y objetos de la administración.

El conocimiento y el uso de los signos de clasificación de las decisiones de gestión permiten estructurar la tarea que enfrenta el gerente. Esto le permite formular y resolver más claramente los problemas de administración y contribuye a la concentración de esfuerzos y un uso más eficiente del tiempo y el dinero al desarrollar soluciones.

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