Modelo internacional. Modelo estadounidense de gobierno. Principios de construcción de modelos
Hay tres modelos de gestión principales que se utilizan en el mundo: japonés, americano y europeo. Todos los modelos de gestión nacional se basan en principios y tendencias comunes, pero al mismo tiempo tienen diferencias cardinales. En un grado u otro, cada modelo de gestión tiene cualidades positivas que se diferencian de los demás. gestión, así como las negativas que existen debido a las características y tradiciones nacionales. Esto no quiere decir que la gestión estadounidense sea más eficaz que la japonesa o la europea, y viceversa. Cada sistema se está desarrollando activamente, adquiriendo las mejores características de otros modelos y eliminando las características ineficaces.
El sistema de gobierno estadounidense, o gestión estadounidense, se considera el primero en el orden de aparición. Durante el ascenso de Estados Unidos como hegemonía económica mundial a finales del siglo XIX y principios del XX, tomó forma el modelo estadounidense de gobierno. Se basa en los principios de la dirección clásica en gestión, formulados por Henri Fayol, conocido como el fundador de la escuela administrativa de gestión. Entre los principios básicos de gestión según Fayol se encuentran:
- División del trabajo;
- equilibrio entre poder y responsabilidad por él;
- disciplina;
- gestión unipersonal;
- incentivos en forma de recompensas, etc.
El enfoque estadounidense de la gestión empresarial se formó bajo la gran influencia de las peculiaridades de la formación de la nación. El enorme flujo de inmigrantes de Europa Occidental trajo consigo tradiciones culturales y religiosas, que también influyeron en la formación del modelo de gestión. En su mayor parte, las personas con una racha aventurera, listas para cambios drásticos, acordaron el reasentamiento en Estados Unidos. ... Al mismo tiempo, los impulsaba el deseo de autoexpresión y la búsqueda de una nueva vida. Otra categoría de inmigrantes eran los campesinos pobres y los trabajadores de Europa occidental, que no tenían nada que perder en casa. También contaban con hacerse ricos pronto.
Para lograr los objetivos deseados, se necesitaban ciertas cualidades, a saber: actividad, el deseo de desarrollo personal y la fe solo en la propia fuerza. Durante muchos años, la búsqueda de un enriquecimiento rápido a expensas de sus propias cualidades volitivas y conocimientos se ha convertido en la principal motivación en cualquier campo de actividad del continente.
El modelo estadounidense de gestión se basa en cualidades personales como el optimismo, la confianza en uno mismo y la confianza en uno mismo, la sociabilidad, el sentido del individualismo y la ambición. Además, los estadounidenses tienen una alta movilidad en sus genes. Los cambios de trabajo frecuentes no se consideran una cualidad negativa aquí, a diferencia del mismo Japón, donde se fomenta un compromiso de por vida con su empresa.
Un componente igualmente importante del estilo de gestión estadounidense, además de las cualidades personales de los empleados, es el cumplimiento de las reglas y regulaciones escritas. No hay acuerdos y obligaciones personales, solo la letra de la ley, expresada en deberes laborales, contratos e instrucciones. Desconfianza generalizada, incluso en socios y colegas de , está estrechamente relacionado con la forma jurídica de pensar y enfocar cualquier negocio, y no solo en los negocios.
La gerencia estadounidense no trabaja principalmente con los empleados, sino con todas las personas. El enfoque del gerente hacia los empleados de la empresa es extremadamente individual y se basa en la ambición del subordinado, así como en las habilidades personales. Todas las decisiones de gestión se toman únicamente teniendo en cuenta las cualidades personales de cada uno de los empleados; el enfoque de estímulo y promoción es individual.
El trabajo de cada gerente no está dirigido principalmente a lograr el éxito de la empresa, sino a satisfacer su propio ego. Naturalmente, todo esto está relacionado con el éxito de la empresa, no puede ser de otra manera.
Principios de la gobernanza estadounidense
La gestión estadounidense se guía por un conjunto de principios y enfoques de gestión, cuyas características generales se detallan a continuación:
- individualidad en la toma de decisiones y responsabilidad por la misma;
- orientación para trabajar con un individuo, no un equipo;
- delegación de autoridad;
- relación exclusivamente comercial;
- control individual a lo largo de la vertical del poder;
- crecimiento profesional rápido basado en logros personales en el trabajo;
- a la hora de contratar, priman las cualidades exclusivamente empresariales;
- contratos a corto plazo;
- los salarios dependen directamente de los indicadores de desempeño individuales de cada uno;
- especialización estrechamente enfocada;
- costos mínimos de capacitación (esto es asunto de todos);
- bajas garantías sociales.
- exceso de interés personal en trabajar por un resultado colectivo;
- falta de equipo, atmósfera de desconfianza generalizada;
- la base de la relación vertical es el contrato;
- la principal cualidad de un líder es la alta profesionalidad, la búsqueda de ganancias y ganancias personales;
- la regla escrita prevalece sobre las tareas orales.
no se preocupan por sus empleados, mientras que estos últimos no dependen particularmente de un empleador en particular. Las altas tasas de rotación son comunes en muchas empresas estadounidenses. No es difícil para un empleado trasladarse para trabajar en otra empresa ubicada en otra ciudad o incluso en el estado. Se practica una contratación a corto plazo de un empleado y su despido inmediato por errores de cálculo en el trabajo o mal desempeño. Todo lo contrario es el modelo de gestión japonés, en el que se valora por encima de todo el compromiso con tu empresa.
Debido al alto nivel de automatización y mecanización de la mano de obra, cuando la producción no depende del trabajador, se practican los salarios por tiempo. Al mismo tiempo, la tarifa mínima está regulada a nivel legislativo. La gerencia determina los salarios promedio basados en promedios geográficos y de la industria. El salario máximo también depende del nivel de vida en un área en particular y las calificaciones de cada empleado.
Existe una práctica de aumentar los salarios de acuerdo con los resultados anuales de las actividades de cada uno, naturalmente en el caso de la dinámica positiva. Es evaluado por su supervisor en función de las características de los superiores inmediatos.
El sistema de bonificación funciona solo para la alta dirección en función del rendimiento durante un período determinado. Para el resto de empleados, la motivación para el desarrollo es la promoción profesional y los incentivos materiales relacionados.
En su mayor parte, la remuneración en el modelo de gestión estadounidense no tiene un componente motivacional y es inflexible. Básicamente, el trabajo con el personal está asociado con estimular a la alta dirección, creando su interés en la prosperidad de la empresa. También son prioritarios los especialistas altamente enfocados y altamente remunerados, inversiones en los que, junto con la alta dirección, están más justificados.
Recientemente, desde finales del siglo pasado, muchas empresas han cambiado su enfoque de la política de personal. La administración estadounidense ha adoptado mucho de otros sistemas de administración, principalmente de los japoneses. En particular, se trata de trabajo en equipo, rechazo a los especialistas de perfil estrecho, motivación social y psicológica del trabajo (compromiso con una empresa).
A pesar de algunas deficiencias, la gobernanza estadounidense ha demostrado su viabilidad en la práctica. Las empresas estadounidenses en la cima de varias calificaciones y las marcas estadounidenses conocidas en todo el mundo son excelentes ejemplos de esto.
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6.3. Tipologías de alternativas estratégicas a OLS
Al desarrollar su enfoque para describir las estrategias de las multinacionales, M. Porter consideró el concepto de configuración y coordinación de las actividades de una corporación, vinculándolas entre sí. Configuración responde a la pregunta de dónde ubica la corporación cada actividad en la cadena de valor, si estas actividades están concentradas en un solo lugar o distribuidas entre países. Coordinación(coordinación) explica cómo OLS armoniza actividades similares que se encuentran dispersas en diferentes ubicaciones.
Por ejemplo, en relación con una función como la producción, la configuración muestra en qué países ubica la multinacional sus capacidades para la producción de componentes y el producto final, y la coordinación puede consistir en la interacción de estas empresas de producción, la transferencia de conocimiento. cómo y tecnologías entre empresas, etc.
En marketing, la configuración demuestra en qué mercados de países opera la corporación, qué productos están representados en un país en particular, y la coordinación consiste en la similitud de marcas y posicionamiento del producto, el uso de canales de venta similares y políticas de precios en diferentes países.
En el ámbito científico y técnico, la coordinación puede manifestarse no solo en el intercambio de resultados de I + D entre laboratorios, sino también en el desarrollo de nuevos productos que satisfagan simultáneamente los requisitos de los mercados de muchos países. En el área de compras, la coordinación se manifiesta en la gestión coordinada de proveedores de diferentes países, la centralización de las compras de los mismos materiales y componentes.
De acuerdo con la distribución de actividades dentro de la cadena de valor entre países, M. Porter identifica cuatro tipos de estrategias internacionales (Fig. 6.1).
En la parte superior de la matriz de M. Porter, se presentan dos estrategias que corresponden a las condiciones que prevalecen en las industrias globales, en la parte inferior, estrategias que son en gran medida consistentes con las condiciones de las industrias multilocales.
Implementación de OLS estrategia orientada al país, busca maximizar la consideración de las necesidades de cada mercado nacional y las condiciones de operación en cada país. Estrategia global pura, según Porter, asume la concentración del máximo número de actividades en un país (el país de la matriz) y un alto nivel de coordinación de aquellas actividades que se ubican más cerca del consumidor.
Arroz. 6.1... Matriz de estrategias internacionales según M. Porter
Principios de construcción de modelos
Otro enfoque para la formación de una tipología de estrategias de las empresas multinacionales se basa en el modelo de "integración global, teniendo en cuenta las condiciones nacionales" ( Marco de infrarrojos), propuesto por K. Prahalad e I. Dose y estudiado en detalle por K. Bartlett y S. Goshal. 61
Los resultados iniciales se publicaron en. Posteriormente, el concepto de estos autores se publicó en varias versiones; la última edición se menciona bajo el título "Lecturas adicionales".
El modelo tipológico tiene en cuenta dos factores principales que influyen en las características de la estrategia OLS. Se trata de la necesidad de coordinación e integración mundial de las empresas multinacionales para generar beneficios de eficiencia, y el grado en que deben abordarse las circunstancias nacionales para brindar beneficios de diferenciación.
Coordinación estratégica global significa la armonización de actividades similares llevadas a cabo por empresas multinacionales en diferentes países. El ejemplo más obvio de coordinación global es la gestión de cadenas de suministro globales, donde filiales en diferentes países reciben los recursos necesarios (materiales y componentes) de las mismas fuentes de manera centralizada.
Integración operativa global significa la interacción de las divisiones de las multinacionales, interconectadas, por ejemplo, el suministro de materias primas, productos intermedios, componentes o la prestación de servicios entre sí. La necesidad de integración surge cuando una corporación, al definir la ubicación de cada actividad en la cadena de valor, intenta utilizar los ahorros de ubicación, es decir, elige la “mejor” ubicación para cada actividad. Este puede ser, por ejemplo, el lugar donde es más barato realizar una operación determinada, lo que es especialmente cierto para las empresas que experimentan una fuerte presión por la competencia de precios. Entonces, en Rusia, muchas empresas multinacionales colocan solo algunas de las operaciones en la cadena de valor, limitándose, por ejemplo, solo a la distribución de sus productos fabricados en otros países, la producción de ensamblaje de cualquier tipo de maquinaria y equipo, el procesamiento primario de cualquier materia prima, o la I + D necesaria.
Grado necesidades de coordinación e integración global Las divisiones de las empresas multinacionales en diferentes países están determinadas en gran medida por las características de la industria, que incluyen las siguientes (las tres primeras se refieren a la coordinación estratégica global, el resto, a la integración operativa global):
Significado clientes multinacionales, integrados entre sí;
Disponibilidad competidores multinacionales, con el que tienes que competir en diferentes países;
alto nivel de inversión(la coordinación global garantiza el retorno más rápido de las grandes inversiones);
alta intensidad científica(la protección de la propiedad intelectual requiere limitar el número de sitios de producción y, en consecuencia, la integración entre divisiones);
Significado reducción de costo(la integración ayuda a hacer un uso más completo del acceso a recursos baratos y economías de escala);
necesidades universales(el nivel de integración aumenta si el producto no requiere adaptación a las condiciones locales);
acceso a fuentes de materias primas y energía(en muchas industrias, la producción tiende a abastecerse de fuentes, mientras que el marketing tiende a los puntos de consumo; por lo tanto, aumenta la necesidad de integrar las actividades upstream y downstream en la cadena de valor).
Alto grado de necesidad de coordinación e integración global significa que las actividades de creación de valor se coordinan a nivel mundial. Baja demanda de coordinación e integración global indica que las actividades de creación de valor se coordinan en cada país por separado.
Necesitar teniendo en cuenta las condiciones nacionales está predeterminado por una serie de factores, que incluyen:
Diferencias en preferencias del consumidor En diferentes paises;
Diferencias en canales de distribucion, infraestructura;
Disponibilidad en el país de destino Buenos sustitutos;
Necesitar adaptando productos a las condiciones de diferentes países;
estructura del mercado(en particular, la presencia de un gran número de competidores locales);
Peculiaridades regulación en el país de destino.
Alto grado de necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales significa que los productos (y en general, las actividades de la empresa) se adaptan en gran medida a los requerimientos de cada mercado nacional. Bajo grado de necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales. significa que a los consumidores de todos los países se les ofrece el mismo producto estandarizado.
Gráficamente, el modelo "integración global - teniendo en cuenta las condiciones nacionales" se ilustra mediante una matriz construida sobre la base de dos factores identificados. La matriz se muestra en la Fig. 6.2.
Arroz. 6.2... Matriz de "integración global, teniendo en cuenta las condiciones nacionales" y cuatro alternativas estratégicas a las empresas multinacionales
Sobre la base del modelo, se pueden distinguir cuatro tipos de estrategias de expansión exterior (los nombres de las estrategias que se utilizan a continuación son una traducción literal de los términos propuestos por K. Bartlett y S. Goshal):
Multilocal (multi-doméstico) estrategia (a veces llamada local);
Replicación (réplica casera) o internacional (internacional) estrategia;
Lo global (global) estrategia;
Transnacional (transnacional) estrategia (a veces denominada estrategia multifocal).
Las principales características de las cuatro alternativas estratégicas se discuten a continuación.
Estrategia multilocal
Implementar estrategia multilocal MNC adapta sus productos y servicios a las necesidades y gustos de los consumidores de cada país en el que compite. Las actividades de creación de valor se realizan en cada país. Al reubicar sus operaciones comerciales en el extranjero, una MNE proporciona acceso a los recursos y la experiencia disponibles en el país respectivo. El control estratégico está descentralizado; cada subsidiaria opera de manera autónoma y forma su propio conjunto de actividades de creación de valor. A menudo, la interacción entre la empresa matriz y las subsidiarias se manifiesta solo en la repatriación de ganancias y dividendos. La fabricación, la I + D, el desarrollo de productos y el marketing tienen su sede en todos los países. Las subsidiarias en el extranjero pueden modificar productos y servicios para satisfacer las necesidades del mercado local. Estas empresas pueden brindar beneficios diferenciación en comparación con los competidores locales (ventajas diferenciación local), combinando sus competencias básicas con las obtenidas de la empresa matriz. Todo esto les permite convertirse en los protagonistas del mercado de su país.
Por ejemplo, las grandes empresas multinacionales de la industria alimentaria, como Nestlé y Unilever, persiguen una estrategia multilocal. Los fabricantes de equipos deben tener en cuenta la diferencia en los estándares técnicos de los diferentes países (en industrias como la construcción, telecomunicaciones, etc.) y adaptar sus productos. Muchas industrias de servicios requieren un enfoque multilocal. Así, la estadounidense MTV Networks, que presenta programas musicales de televisión en 140 países del mundo, naturalmente adapta el contenido de las transmisiones a los gustos y tradiciones nacionales. Las compañías de seguros adaptan sus productos a las condiciones de diferentes países.
Opinión del Top Manager: Philippe Thibault
Director de producción de la fábrica de brandy de Ereván
“Para nosotros es muy importante que el brandy armenio se haga con uvas armenias. No me invitaron aquí para hacer coñac francés con licores armenios ”.
(La fábrica de brandy de Ereván fue adquirida por la empresa francesa Pernod Ricard a finales de la década de 1990).
Si bien cada industria tiene cierto grado de necesidad local para adaptarse, el grado de multilocalidad de las EMN individuales que operan en la misma industria puede diferir. Así, en la industria tabacalera, que es objetivamente multilocal, las corporaciones Philip Morris International (PMI) y Japan Tobacco International (JTI) adaptan sus productos en menor medida a las condiciones nacionales en comparación con British American Tobacco (BAT).
Estrategia de replicación
OLS, siguiente replicación (internacional ) estrategia , ofertas a los consumidores de todos los países producto estandarizado; Solo se permite una adaptación limitada de los productos por parte de las divisiones locales de la empresa a las condiciones locales (se utiliza la ventaja competitiva diferenciación global). Los compradores de diferentes países compran los productos de la corporación, porque encuentran en ellos los mismos valores que los compradores en el país de origen de las multinacionales. La Corporación se esfuerza por reproducir los principios comerciales fundamentales en todos los países o regiones del mundo en los que opera. El principal competencias clave formado en el pais de origen OLS. La empresa matriz transfiere competencias clave en la producción y distribución de productos a sus subsidiarias en cada país con el fin de mejorar sus competencias. Las competencias centrales de la corporación en I + D, desarrollo de productos y marketing se concentran en el país de la empresa matriz.
Históricamente, muchas empresas multinacionales de EE. UU. Han seguido una estrategia de replicación durante muchos años, transfiriendo productos y procesos desarrollados en EE. UU. A otros países o simplemente exportando sus productos al extranjero. Este enfoque ha sido utilizado durante un cierto período por la empresa de ingeniería eléctrica General Electric, el fabricante de equipos de construcción Caterpillar (que fue uno de los principales exportadores a los Estados Unidos en la década de 1980) y el gigante farmacéutico Pfizer. Procter & Gamble también siguió esta estrategia en las primeras etapas de la internacionalización, pero luego probó otras estrategias (ver el caso al final del capítulo).
Las empresas multinacionales que implementan una estrategia de expansión de replicación en Rusia a menudo proporcionan a sus subsidiarias rusas resultados de I + D para usar en la producción con el fin de mejorar la calidad y competitividad de sus productos. Por ejemplo, la corporación alemana Henkel, cuya competencia clave es la investigación y el desarrollo aplicados, que son la base para innovaciones exitosas, alta calidad de producto y respeto al medio ambiente, se traslada a sus tres subsidiarias dedicadas a la producción de detergentes en polvo, adhesivos, etc. tecnologías desarrolladas principalmente en laboratorios ubicados en la República Federal de Alemania.
Estrategia global
Estrategia global aplicable en aquellas industrias donde es posible producir productos estandarizados en países de bajo costo y vender estos productos a los consumidores en tantos países como sea posible. Las empresas multinacionales no adaptan sus productos (servicios) en diferentes países, lo que permite solo una personalización extremadamente limitada, teniendo en cuenta los gustos de los compradores en los mercados individuales. La estandarización de productos permite a una corporación aprovechar al máximo ventajas del alojamiento y, como consecuencia, asegurar un bajo nivel de costos y precios (se utiliza la ventaja competitiva bajos costos). La configuración de actividades está diseñada de tal manera que todas las etapas del proceso productivo se llevan a cabo en países donde el costo de los factores de producción es el más bajo. Para reducir los costes de material, se celebran contratos a largo plazo con proveedores de diferentes países. Las competencias básicas de las empresas multinacionales pueden estar ubicadas en diferentes países. La corporación no ubica la producción, distribución y otras actividades en la cadena de valor de cada país, sino que forma una red internacional para reducir el costo de creación de valor.
Muchas empresas multinacionales japonesas como Toyota, Canon, Komatsu utilizan la estrategia global. Los fabricantes de productos electrónicos Intel, Motorola y otros siguen el mismo enfoque.
Estrategia transnacional
Estrategia transnacional tratando de implementar empresas que enfrentan tanto una alta necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales como una alta necesidad de integración. Por lo general, se trata de grandes corporaciones que se esfuerzan por lograr simultáneamente bajos costos optimizando la ubicación de las operaciones de creación de valor, las economías de escala y los beneficios del aprendizaje, y diferenciar sus productos para adaptarse a las diferencias nacionales. De esta manera, se esfuerzan por lograr las ventajas de las estrategias tanto multilocales como globales al mismo tiempo. La empresa matriz se asegura de que las competencias básicas se transfieran a los países donde estas competencias se pueden utilizar de manera más eficaz. La interacción de las divisiones de MNC dentro de la red global asegura la coordinación e integración de la empresa matriz y las subsidiarias extranjeras, el intercambio de experiencia y recursos, lo que mejora la competencia clave de cada división. Los productos y procesos mejorados también se transfieren a otros departamentos.
Las empresas multinacionales que implementan una estrategia global o transnacional pueden elegir laboratorios e institutos extranjeros para I + D. Por ejemplo, en varios casos, los laboratorios rusos han contribuido de manera significativa a mejorar la eficiencia de la I + D llevada a cabo en las subdivisiones de empresas multinacionales ubicadas en otros países.
Ejemplos de empresas multinacionales para las que parece más apropiada una estrategia transnacional son las empresas que producen equipos completos para respaldar grandes proyectos de infraestructura (centrales eléctricas, otros grandes complejos industriales). Muchas unidades y tipos de equipos requeridos para la implementación de tales proyectos son absolutamente globales, pero al mismo tiempo, la instalación industrial en sí, como resultado agregado del proyecto, puede tener características únicas que corresponden a las especificaciones nacionales.
Ventajas y desventajas de las alternativas estratégicas internacionales
Cada una de las cuatro alternativas estratégicas tiene sus propias ventajas y desventajas. La fuerza de la estrategia multilocal es la máxima consideración de las condiciones que prevalecen en la industria relevante en el país de destino. Sin embargo, esta estrategia no permite aprovechar las principales ventajas de la expansión global (exportación de competencias clave, ahorro de colocación, aprendizaje global). Esta estrategia se caracteriza por un alto grado de descentralización de la toma de decisiones, lo que aumenta las necesidades de personal de gestión en el país anfitrión. La estrategia de replicación asegura la transferencia eficiente de competencias básicas al extranjero. Sin embargo, no brinda la oportunidad de tener en cuenta de manera adecuada las especificidades de cada país, lograr ahorros en el alojamiento y brindar un aprendizaje global. La estrategia global logra ahorros de alojamiento y efectos de aprendizaje global, pero no tiene en cuenta las circunstancias nacionales. Esta estrategia asume la máxima centralización de la toma de decisiones gerenciales.
Finalmente, una estrategia transnacional como una combinación de elementos de una estrategia multilocal y global tiene la gama completa de ventajas de ambas estrategias. Las corporaciones con una estrategia transnacional a menudo se denominan glocal... Hasta cierto punto, todos los MCO son "glocales".
Pero una estrategia transnacional no es una "glokality espontánea", sino una combinación deliberadamente elegida y consistentemente implementada de lo local (una gran necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales) y lo global (una gran necesidad de integración de todas las operaciones internacionales). Tener en cuenta las condiciones nacionales en este caso asegura mejores ventas de productos y satisfacción de los consumidores locales, y la integración permite evitar la duplicación innecesaria de funciones y reducir el costo de I + D, marketing y otras actividades. Esta estrategia, como muestra la práctica, es la más difícil de implementar. Es más difícil apoyar con una estructura organizativa adecuada. Un ejemplo común es, por ejemplo, la combinación de “abastecimiento y manufactura global - mercadeo local y personal”. En cada caso, la alta dirección de la corporación debe determinar qué decisiones se delegarán en los gerentes de las subsidiarias y cuáles seguirán siendo prerrogativa de la sede. Y esto también predeterminará la naturaleza de la gestión de las operaciones de producción, la combinación de marketing y la combinación de personal de cada subsidiaria.
Cabe señalar que las empresas multinacionales diversificadas deben identificar una alternativa estratégica adecuada para cada industria en la que operan. Esto significa que dichas corporaciones pueden perseguir simultáneamente, por ejemplo, una estrategia multilocal y global en varias áreas estratégicas de negocios.
Evolución de enfoques estratégicos
K. Bartlett y S. Goshal creen que los directivos de las empresas multinacionales experimentan una cierta evolución, durante la cual su "mentalidad" cambia. La trayectoria de esta evolución puede reflejarse en el contexto local - matriz de integración global. En la etapa inicial de internacionalización, los gerentes de las multinacionales se caracterizan por mentalidad internacional(mentalidad internacional), considerando las operaciones en el extranjero como una especie de continuación de las operaciones en su propio país. La conciencia del hecho de que tener en cuenta las condiciones nacionales juega un papel significativo (y a veces decisivo) en el éxito de las actividades en el extranjero predetermina la transición a mentalidad multilocal(mentalidad multinacional). Sin embargo, la falta de eficiencia de operaciones extranjeras ampliamente duplicadas, provocada por el deseo de tener en cuenta las condiciones locales tanto como sea posible en detrimento de las economías de escala y otros efectos sinérgicos, contribuye a la formación de gerentes. mentalidad global(mentalidad global). En la búsqueda del retorno más rápido de la inversión a través de la escala y la sinergia, los administradores ponen mayor énfasis en la coordinación e integración de las operaciones de sus empresas multinacionales en todos los países, a menudo descuidando las diferencias nacionales. K. Bartlett y S. Goshal creen que en el cambio de siglo, los líderes de las empresas internacionales deberían combinar de manera flexible las tareas de integración global y la necesidad de localización, formando lo que se puede llamar mentalidad transnacional(mentalidad transnacional). En términos de elección estratégica, esto significa que dichas empresas multinacionales seguirán una estrategia transnacional implementando glocal enfoque para organizar sus operaciones.
Valores intermedios de coordinación e integración global y consideración de las condiciones nacionales.
El modelo IR que se muestra en la Fig. 6.2 no tiene en cuenta algunas situaciones intermedias, lo que permite identificar solo estrategias puras definidas por evaluaciones polares de integración global y la necesidad de tener en cuenta las condiciones nacionales utilizando una escala “baja-alta”. Una de las formas de resolver el problema de las posiciones intermedias de las empresas en los dos ejes de la matriz IR es introducir determinadas puntuaciones. 62
Las escalas correspondientes son propuestas por varios autores.
Otra circunstancia es que en el modelo de RI original, en el marco del factor de globalización, desde el principio, se consideran dos conceptos conjuntamente: coordinación e integración. Sin embargo, a pesar de ciertas interrelaciones, existe una clara diferencia entre los dos conceptos, que es confirmada por la práctica de muchos MCO. Muchas corporaciones coordinan las actividades de sus divisiones, aunque no hay integración de sus operaciones. Por ejemplo, las multinacionales de replicación generalmente coordinan las actividades de sus subsidiarias de una forma u otra. Por lo tanto, una estrategia de replicación (con un bajo grado de coordinación e integración global) en su forma pura es extremadamente rara en la práctica.
Por último, muchas empresas multinacionales mundiales todavía necesitan ofrecer cierto grado de capacidad de respuesta a las condiciones nacionales. No se trata de la adaptación a gran escala de un producto o servicio a las características del país anfitrión, lo que puede ser necesario si los gustos de los consumidores nacionales difieren significativamente de los gustos de los consumidores de otros países o la legislación nacional no coincide con la legislación. de otros países en términos de regular las operaciones comerciales en una industria en particular. Esto no significa cardinal, pero, sin embargo, una notable adaptación, que a menudo se encuentra en la práctica de las empresas multinacionales en diferentes países.
Teniendo esto en cuenta, se pueden introducir regiones adicionales en la matriz IR. En primer lugar, es necesario reflejar las diferencias entre las empresas multinacionales, que solo coordinan las actividades de sus subsidiarias, y las empresas multinacionales, cuyas operaciones se coordinan e integran simultáneamente. En segundo lugar, es necesario proporcionar un campo separado para las corporaciones globales, de alguna manera (aunque ligeramente) adaptando sus operaciones a las condiciones de cada país anfitrión (Fig. 6.3).
Arroz. 6.3. Matriz ampliada "integración global - teniendo en cuenta las condiciones nacionales"
Departamento principal de Educación y Política Juvenil
Territorio de Altai
Institución educativa profesional presupuestaria estatal regional
Institución educativa profesional presupuestaria regional
Universidad Estatal de Altai
Proyecto del curso
Modelos nacionales de gestión
Completado: estudiante de 3er año
Grupos T201
Lobanov D.V.
Controlado por: Maksimova S.A.
Barnaul 2014.
Introducción
Capítulo 1. Análisis de los modelos nacionales de gestión
1.1 Influencia de factores históricos nacionales en el desarrollo de la gestión
2 Características del modelo de gestión estadounidense
Capítulo 2. Características del modelo de gestión ruso
2.1 modelo de gestión ruso
2 Características del modelo de gestión ruso en el ejemplo de la organización Avianebo LLC
Conclusión
Lista de fuentes
Introducción
Gestión es una palabra de origen inglés. Traducido al ruso, "administración" significa administración, es decir un tipo de actividad para dirigir a personas en una amplia variedad de organizaciones.
Desde la aparición del término "gestión", muchos países han acumulado una cantidad significativa de información en el campo de la teoría y la parte práctica de la gestión de organizaciones.
Desafortunadamente, la teoría de la gestión en Rusia se desarrolló de forma aislada, sin tener en cuenta la experiencia de otros países. Durante mucho tiempo prevaleció en nuestro país el sistema de gestión administrativo-mando, lo que puso en duda la efectividad de los modelos de gestión extranjeros.
Como relevancia de este trabajo, se puede presentar el siguiente enunciado: la creación del modelo de gestión más efectivo se basa en la síntesis de tradiciones y experiencia del modelo nacional y el estudio de los logros más significativos de la experiencia extranjera, así como su aplicación en la práctica.
El propósito del trabajo del curso es considerar modelos de gestión nacionales y analizar el modelo de gestión ruso utilizando el ejemplo de organización de prácticas.
Al escribir un proyecto de curso, se establecieron las siguientes tareas:
· Describir la esencia, metas y objetivos de los modelos de gestión nacionales; · Analizar las características de los modelos de gestión nacionales; · Determinar la influencia de factores históricos nacionales en el desarrollo de la gestión; · Considere las características del modelo ruso de gestión en el ejemplo de una empresa en prácticas. El objeto de la investigación son los modelos de gestión nacional existentes. El tema de investigación son las principales características y elementos de cada modelo. Estructuralmente, el trabajo consta de dos capítulos. El primer capítulo examina la influencia de los factores históricos nacionales en el desarrollo de la gestión, analiza los modelos nacionales. El segundo capítulo analiza el modelo de gestión ruso utilizando el ejemplo de la empresa de viajes Avianebo LLC. Capítulo 1. Análisis de los modelos nacionales de gestión 1 Influencia de factores históricos nacionales en el desarrollo de la gestión La siguiente afirmación es popular en nuestro tiempo: "La gestión, como parte de la actividad económica, se internacionaliza, pierde su identidad cultural". Las características nacionales de la gestión de la organización son importantes para un gerente por las siguientes razones: · Actualmente, muchas organizaciones interactúan activamente con firmas y empresas extranjeras, y en el proceso de interacción pueden surgir problemas relacionados con el hecho de que sus participantes actúan de acuerdo con las tradiciones adoptadas en su cultura; · La experiencia de empresas extranjeras puede ser útil en otras culturas; · El gerente puede encontrar trabajo en el extranjero. Naturalmente, necesitará al menos algún conocimiento de cómo es habitual gestionar las actividades de las personas en un país determinado. Para la práctica de la gestión, es importante tener conocimiento de los factores históricos nacionales a fin de determinar su impacto en la cultura de la organización, para evaluar la posibilidad de fusionar elementos de diferentes culturas nacionales dentro de una organización. El modelo de cinco factores de G. Hofstead y el modelo de seis factores de G. Lane y G. Distefano describen con bastante eficacia la influencia de los factores históricos nacionales en el desarrollo de la gestión en una organización. El modelo de Hofsteed prevé cinco dimensiones de la cultura: ) La distancia de poder caracteriza el grado de desigualdad entre las personas, que la población de un país determinado considera aceptable o normal. Un bajo nivel de distancia de poder significa igualdad relativa en la sociedad y viceversa; ) El individualismo caracteriza el grado en que las personas de un país determinado prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de un grupo; ) la masculinidad implica perseverancia, confianza en el trabajo, fe en el éxito en la competencia. ) El deseo de evitar la incertidumbre demuestra hasta qué punto la gente de un país determinado prefiere situaciones estructuradas con reglas claras y precisas en lugar de situaciones no estructuradas con reglas poco claras y un resultado incomprensible; ) La orientación hacia el desarrollo a largo plazo caracteriza el compromiso de la gente de un país con el establecimiento y la implementación de metas a largo plazo, en contraposición a la búsqueda del éxito momentáneo. El modelo G. Lane y J. Distefano considera seis factores variables, definidos como los problemas que enfrenta la sociedad a lo largo de su historia. Las variables del modelo de G. Lane y J. Distefano son: la relación del hombre con la naturaleza; orientación en el tiempo; creencia sobre la naturaleza humana; orientación a la actividad; relación entre personas; Orientación en el espacio. El modelo asume que la variación nacional de cada una de estas variables está directamente relacionada con el desarrollo de la gestión en una organización en un país determinado. El entendimiento de que la gestión es un aspecto especial del funcionamiento de una organización se realizó por primera vez en los Estados Unidos. Esto significa que la gestión en sí misma es en muchos sentidos un fenómeno estadounidense, que refleja las peculiaridades de la imagen estadounidense del mundo. La gestión estadounidense moderna tal como está hoy se basa en tres premisas históricas: ) Presencia del mercado; ) Una forma industrial de organizar la producción; ) Corporación como principal forma de emprendimiento. Una de las principales tendencias en la gestión moderna es el fortalecimiento de la orientación social de la gestión, su orientación hacia una persona. Los investigadores recurren cada vez más a aspectos tan importantes de la vida organizacional como la filosofía de la empresa, la cultura organizacional o corporativa, la responsabilidad social y la ética empresarial. Todas estas preguntas se han puesto durante mucho tiempo en la base de las actividades de gestión de los directores de empresas japonesas. Con su ejemplo, Japón demostró al mundo lo eficaz que puede ser un sistema de gestión para lograr sus objetivos. Los métodos modernos de gestión se han desarrollado en Japón en las condiciones de devastación de la posguerra, cuando el liderazgo del país se enfrentaba a la tarea de restaurar la vida social, política y económica. Los conceptos estadounidenses influyeron en este proceso, pero el uso de métodos de gestión utilizados en los Estados Unidos no produjo el resultado deseado. Sin embargo, las ideas de los investigadores estadounidenses contribuyeron al establecimiento de una forma especial de pensar y enfoques inherentes solo a los gerentes japoneses. Como resultado, las principales características del sistema de gestión japonés están determinadas por una serie de conceptos que están ausentes en el modelo estadounidense, en particular, los principios de contratación de por vida y antigüedad, toma de decisiones colectivas, etc. Estas características se consideran tradicionalmente el legado del feudalismo, a veces incluso se las llama restos directos del shogunato Tokugawa (siglo XVII - segunda mitad del siglo XIX). Dividir a los países en grupos basándose en la similitud de valores puede ser un enfoque útil para los gerentes de empresas multinacionales. Uno de los estudios más amplios que culminó con el desarrollo de un sistema de agrupación de países fue el realizado por Ronen y Shenkar en 1985. Sintetizó todos los estudios anteriores e identificó ocho grupos de países. Los países que no pertenecen a ningún grupo se consideran independientes. Estos grupos se muestran a continuación. Grupo 1 Países de habla inglesa Australia, Canadá, Nueva Zelanda, Reino Unido, EE. UU. Grupo 2 Países alemanes Austria, Alemania, Suiza Grupo 3 Países de Europa latina Bélgica, Francia, Italia, Portugal, España Grupo 4 Países escandinavos Dinamarca, Finlandia, Noruega, Suecia Grupo México 5 países de América Latina, Colombia, Chile Perú, Venezuela Grupo 6 Oriente Medio Grecia, Irán, Turquía Grupo 7 Lejano Oriente Hong Kong, Indonesia, Malasia, Filipinas, Singapur, Vietnam del Sur, Taiwán Grupo 8 países árabes Bahrein, Kuwait, Arabia Saudita , Emiratos Árabes Unidos Países independientes Israel Japón, India, Emiratos Árabes Unidos La clasificación de países en grupos puede ser útil para los administradores que necesitan determinar el grado de adaptación cultural necesario cuando se mudan a un país con una cultura diferente. Al comunicarse con colegas de un país perteneciente a su propio grupo, el gerente puede contar con una relativa similitud de valores y una fácil adaptación. Entonces, por ejemplo, la interacción de los australianos con los canadienses se llevará a cabo de alguna manera en un territorio familiar. Los antropólogos Kluckhon y Strodtbeck han descrito similitudes y diferencias culturales en términos de problemas básicos que cualquier comunidad humana tiene que afrontar. Este modelo ha sido utilizado por muchos autores de artículos sobre gestión internacional y proporciona una forma de evaluar la cultura nacional que les ha resultado útil. 1.2 Características del modelo de gestión estadounidense Se cree que el modelo estadounidense de gestión nació en la lucha contra los principios de gestión de la producción G. Ford. Henry Ford construyó la producción industrial más grande de principios del siglo XX y ganó $ 1 mil millones ($ 36 mil millones en dólares de hoy) con ella, sus principios han tenido un gran impacto en la vida pública en los Estados Unidos. Llevó a cabo su negocio en contra de las reglas generalmente aceptadas. Cuando aumentó la demanda de automóviles, el empresario redujo el precio. Él creía esto: es necesario aumentar el poder adquisitivo de las personas aumentando los salarios y bajando los precios de venta. Durante la Gran Depresión, cuando los propietarios de las fábricas y las fábricas recortaron sus salarios dos o tres veces, Ford no solo los duplicó, sino que también reemplazó la jornada laboral de diez horas por una de ocho horas (con lo que en gran medida salvó a sus fábricas del descontento, huelgas, marcha de los trabajadores) ... Otro secreto del éxito fue la introducción de tecnologías avanzadas. Pero al mismo tiempo, Ford introdujo una forma especial de distribuir el trabajo (este fenómeno se llamó "fordismo"). Creía que el trabajador debe obedecer, no asumir ninguna responsabilidad, de la manera más efectiva: la ejecución monótona de las mismas acciones simples. Ford vendió 15 millones y medio de automóviles Ford-T y la línea de montaje se ha convertido en algo rutinario y necesario. Pagó a los trabajadores el doble y así creó la clase obrera. Sus trabajadores ahorraron dinero para comprar "su" automóvil: "Ford-T". Ford no creó demanda de automóviles, creó las condiciones para la demanda. Sin embargo, el montaje de la línea de montaje es un proceso muy deshumanizado. Una persona se ve obligada a trabajar como un autómata, realizando constantemente la misma acción durante toda la jornada laboral, no el nombre de una oportunidad para distraerse. Esto provoca crisis nerviosas, crisis emocionales y otros problemas, en los que, por supuesto, los empresarios no pensaron o simplemente no admitieron la posibilidad de una buena organización mental en la gente común. En la escuela de administración estadounidense moderna, generalmente se acepta que el éxito de una empresa depende principalmente de factores internos. Se presta especial atención a la organización racional de la producción, el crecimiento constante de la productividad laboral y el uso eficiente de los recursos. Mientras que los factores externos se desvanecen en un segundo plano. La racionalización de la producción se expresa en un alto grado de especialización de los empleados individuales y unidades estructurales de la empresa y una delimitación estricta de sus responsabilidades. Las ventajas de la especialización son que permite reducir el volumen de formación de los trabajadores, aumentar el nivel de competencias profesionales en cada lugar de trabajo especializado, separar de las tareas productivas aquellas que no requieren mano de obra calificada y pueden ser realizadas por trabajadores no calificados que reciben salarios más bajos. y también aumenta las capacidades de los equipos especializados. Las decisiones se toman con mayor frecuencia de forma individual, mientras que el nivel de responsabilidad es uno o dos pasos más alto en la pirámide de gestión que el nivel de los gerentes con poder formal. Esto significa que la dirección es responsable de las actividades de sus subordinados. La firma estadounidense opera en un ambiente social que promueve la igualdad. En consecuencia, los trabajadores aquí tienen más movilidad, cambian fácilmente de trabajo en busca de beneficios individuales. La competencia entre empleados a menudo se fomenta en una empresa. Las principales características de la gestión en una empresa estadounidense: · Responsabilidades laborales bien definidas. · Liberar el potencial creativo del empleado. Fomento de nuevas ideas. · Recreación obligatoria y educación continua. · Gestión por metas. Un algoritmo claro para lograr. · Implementación de tendencias opuestas: un enfoque funcional rígido y un gran número de líderes y personalidades creativas, descentralización y centralización, rigidez en la defensa de los intereses propios y flexibilidad en la implementación. · El crecimiento profesional se enmarca estrictamente en el marco de la especialización profesional. · Cultura corporativa desarrollada. El componente más importante del trabajo de planificación de una corporación es la planificación estratégica, que surgió en condiciones de saturación del mercado y una desaceleración en el crecimiento de varias corporaciones a principios del siglo XIX. Las corporaciones estadounidenses lo utilizan ampliamente en sus actividades. Gestión estratégica: fundamentación y selección de objetivos prometedores para el desarrollo de una empresa y el aumento de su competitividad, su consolidación en planes a largo plazo, el desarrollo de programas específicos que aseguren el logro de los objetivos previstos. El contenido de la gestión estratégica consiste, en primer lugar, en el desarrollo de una estrategia a largo plazo necesaria para ganar la competencia y, en segundo lugar, en la implementación de la gestión en tiempo real. La estrategia desarrollada por las corporaciones se convierte posteriormente en planes productivos y económicos actuales para ser implementados en la práctica. La gobernanza participativa se llama participativa. Tal idea solo podría haber surgido en un Estados Unidos que lucha por la democracia o por el mayor y máximo beneficio. La gestión participativa implica ampliar la implicación de los empleados en la gestión en las siguientes áreas: · Brindar a los empleados el derecho a tomar decisiones independientes; · Participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones; · Proporcionar a los empleados el derecho a controlar la calidad y cantidad del trabajo realizado por ellos; · Participación de los empleados en la mejora de las actividades tanto de toda la organización en su conjunto como de sus divisiones individuales; · Otorgar a los empleados el derecho a crear grupos de trabajo de acuerdo con intereses, apegos, etc. para implementar las decisiones de manera más eficiente. La gestión participativa puede verse como uno de los enfoques generales para la gestión de una persona en una organización. El objetivo de la gestión participativa es mejorar el uso de todo el potencial humano de la organización. Los científicos estadounidenses continúan planteando y desarrollando problemas de gestión de la vida real. La práctica estadounidense de reclutar ejecutivos pone el énfasis principal en las buenas habilidades organizativas, más que en el conocimiento especializado. El modelo de gestión estadounidense está perdiendo su posición de liderazgo en el mundo, y recientemente ha comenzado a adquirir ciertas características del modelo japonés. En muchos sentidos, las características de este modelo se deben a las características nacionales de los estadounidenses: la capacidad de luchar hasta el final, de afirmar su superioridad y vitalidad. Destacan su exclusividad, se esfuerzan por lograr un éxito rápido y grande. Prestan mucha atención a su trabajo. Se caracterizan por una lucha por el liderazgo. Hasta hace poco, Estados Unidos estaba dominado por un estilo de gestión unipersonal, se observaba una disciplina firme y una obediencia incondicional en empresas con democracia puramente externa. El modelo de gestión japonés se considera uno de los más efectivos. La esencia del modelo y la organización de sus actividades fueron formuladas por el científico estadounidense de origen japonés William Ouchi. La esencia del modelo de gestión japonés radica en la simbiosis de la cultura del país y las características de su desarrollo económico. Los detalles del modelo de gestión japonés dan a los expertos la base para afirmar que este modelo proporciona la mayor armonía entre producción, ventas y finanzas. El modelo de gestión japonés es un modelo de gestión con "rostro humano", ya que utiliza un enfoque holístico para el empleado en su esencia. Reside en el hecho de que el empleado se considera de manera integral: tanto como empleado como como persona. Los recursos humanos se consideran el recurso más valioso. Gracias a este enfoque, se aseguran una alta productividad laboral y sorprendentes resultados de desarrollo económico: habiendo sido completamente destruida, la economía japonesa es ahora una de las economías más competitivas del mundo. El modelo de gestión influye en la identificación de una persona con una empresa. Los empleados japoneses demuestran un alto nivel de dedicación y dedicación a la empresa. Por lo tanto, el control es solo indirecto, ya que una alta dedicación estimula la formación de la automotivación. Sin embargo, las propias empresas ofrecen incentivos a los trabajadores. El reconocimiento público al mérito, los programas sociales, las cenas conjuntas, etc. crean un ambiente para obtener los máximos resultados. La cohesión del equipo y la responsabilidad colectiva garantizan una rotación mínima de empleados. A los ojos de la sociedad, cambiar de empresa se considera una vergüenza: una persona que ha cambiado de trabajo se ve privada de todos los privilegios y salarios, lo que le obliga a empezar todo desde cero. El empleo de por vida es característico del modelo de gestión japonés. Este sistema de contratación determina la dependencia directa del puesto en la empresa de la edad y la experiencia: no hay directores jóvenes ni empresas de gestión en Japón. El avance profesional se produce de una manera específica. Su frecuencia oscila entre los 3 y los 7 años. Una rotación tan frecuente se debe a la creencia japonesa de que una estadía prolongada en un puesto no crea incentivos para la motivación y el cumplimiento cuidadoso de todas las tareas asignadas al empleado. Así, también hay una diversificación de competencias, que asegura la formación de una carrera no especializada: cada trabajador durante su vida domina hasta cinco nuevas especialidades. El modelo de gestión japonés asume que el desarrollo profesional de los empleados tiene lugar en el trabajo. El nivel de los salarios depende directamente de la duración del servicio y de la eficacia de los resultados laborales. Las empresas brindan diversos beneficios y privilegios que permiten a los empleados alcanzar altos niveles de bienestar. Una característica importante es que la brecha salarial entre los niveles más altos del poder y los recién llegados es insignificante: el salario de un gerente no excede el salario de un recién llegado en más de siete veces. Y lo más importante, a la gerencia no le importa pagar dinero por el trabajo realizado. El modelo de gestión japonés ha hecho posible que la Tierra del Sol Naciente logre resultados sorprendentes en casi todas las áreas. Los japoneses consideran que sus recursos humanos son la principal riqueza del país. El sistema económico japonés se basa en la tradición histórica de cohesión grupal y la aspiración innata de los japoneses de crear productos de alta calidad. El modelo de gestión japonés se centra en la "persona social", cuyo concepto fue propuesto por la "escuela de relaciones humanas" que surgió en los Estados Unidos. Las principales características de un buen trabajador en Japón son: sociabilidad, sentido de responsabilidad, deseo de cooperación, excelente salud y espíritu de competencia. Una persona con tales cualidades, en opinión de los gerentes japoneses, está satisfecha con su trabajo, comprende su lugar en la jerarquía de subordinación, se da cuenta de la importancia de las funciones que desempeña y siempre está comprometida con el trabajo. En un grupo de calidad, dicho empleado toma la iniciativa, no está contento con lo que se ha logrado y siempre está buscando algo nuevo. Para mantenerse en forma, trabaja constantemente sobre sí mismo, aprende los métodos más efectivos para detectar defectos, sabe cómo utilizar las herramientas de estadística y metrología. El éxito de una actividad bien coordinada en la producción es impensable sin garantizar la unidad de acciones del gerente y los subordinados. Esto es posible si el sistema "gerente-subordinado" funciona en condiciones de máxima protección contra conflictos. En Japón, las virtudes de la ética confuciana funcionan bien en este sentido: "obediencia respetuosa e incondicional al mayor", pero al mismo tiempo, "la preocupación paternal del mayor por el menor". En nuestra cultura, existen otras normas sociales, cuya manifestación se asemeja a una calle de un solo sentido. Capítulo 2. Características del modelo de gestión ruso 1 modelo de gestión ruso A medida que las empresas rusas maduran y se integran en la economía mundial, la cuestión de las particularidades nacionales de la gestión rusa se agudiza. Tanto los expertos extranjeros como los rusos están interesados en este tema, aunque los motivos de su interés por este problema son muy diferentes. Los extranjeros generalmente quieren comprender qué métodos de gestión y cómo deben aplicarse para construir un negocio eficaz en Rusia. Los rusos, por regla general, están interesados en la pregunta en su formulación general: ¿en qué se diferencia nuestro estilo de gestión del occidental o japonés, y si estas diferencias son la razón de nuestro rezago con respecto a los países económicamente desarrollados? La creatividad es la característica más llamativa de nuestros líderes. Si la civilización tecnocrática de Occidente evalúa a una persona en términos de sus conocimientos y habilidades, entonces en Rusia, con su visión humanitaria del mundo, prevalece una evaluación "puramente humana". El tipo de cultura humanitaria le da al gerente enormes ventajas en términos de flexibilidad, porque necesita muchos menos métodos, programas y presupuestos especiales para sumergirse en cualquier entorno cultural. El esfuerzo por la armonía en las relaciones en general distingue tanto a los gerentes como al personal de las empresas rusas. En opinión de varios expertos, es precisamente esta búsqueda de la armonía la esencia del modelo de gestión ruso, cuyo concepto básico es el de “huésped humano”. Viene a la empresa porque respeta a las personas allí reunidas y sabe que lo respetan. Es muy libre en su comportamiento, aunque conoce los límites de lo permitido. Se marcha cuando la empresa deja de interesarle. Al mismo tiempo, el "hombre invitado" no es un individuo en el sentido occidental, todavía busca realizar sus capacidades a través de un equipo. Según Eberhard von Lehneisen, dado que las relaciones entre personas son frecuentes en Rusia, el valor de cada persona no se considera por sí mismo, sino junto con el equipo: “Digamos, si esta persona se mueve de un grupo a otro, entonces su valor será no ser tan obvio como en el primero ". El desarrollo de la sociedad humana desde un punto de vista administrativo es el desarrollo de formas y métodos de competencia. El grado de progresividad de una sociedad está determinado principalmente por el porcentaje de la población involucrada en la competencia. Una sociedad ideal es una sociedad en la que todos pueden participar en la competición. La especificidad del sistema de gestión ruso se formula de la siguiente manera: en casi todas las esferas principales de actividad, la competencia tradicionalmente entendida no era un elemento esencial del sistema de gestión ruso. Existían mecanismos administrativos, económicos y sociales específicos que reprimían la competencia. Esto no niega en absoluto la presencia de logros sobresalientes del sistema de gestión ruso, pero muestra de manera convincente que estos éxitos siempre se han logrado si la tarea se redujo a la gestión en condiciones de inestabilidad y las principales decisiones de gestión fueron la movilización y redistribución de recursos. . Una característica de la gobernanza en Rusia es su carácter no legal, que se reprodujo durante las transformaciones más radicales de la sociedad. Otra circunstancia importante que ayuda a comprender el estado actual de la gobernanza y la gestión en Rusia es la existencia durante muchos siglos de dos estructuras paralelas, que en la época soviética tomaron la forma de nomenklatura de partido y de Estado. Esta idea en el lenguaje de la gestión se puede formular aún más precisamente como un deseo constante de dividir el poder y la responsabilidad, que se manifiesta claramente en la estructura del poder incluso después de la eliminación formal del sistema totalitario. Según la conclusión de los economistas, Rusia está tratando de reproducir las decisiones de gestión que eran características de Occidente hace 20-30 años. El modelo de gestión ruso se puede dividir en 4 niveles según el tema de gestión: Sociedad (economía), Organización (empresa), Equipo (subdivisión), Hombre (ciudadano). Todos los niveles de gobierno están interconectados, por lo que el estado juega un papel importante en la formación del modelo nacional de gobierno. A nivel económico, el modelo de administración pública influye en el modelo de gobierno corporativo. En lugar de dialogar con los propietarios del capital desbocado y crear un clima de inversión, el estado está endureciendo las medidas administrativas. En la sociedad en su conjunto, las estrategias de diálogo de comportamiento no están suficientemente desarrolladas (a nivel de empresa, los competidores están siendo destruidos). La mentalidad nacional ciertamente influye en la formación del modelo de gestión. Por parte de los dirigentes, hay una tendencia hacia un estilo de gestión autoritario-burocrático. Por parte de los trabajadores - falta de iniciativa (pasividad), falta de interés por el conocimiento y el trabajo. Aunque la mentalidad no es muy uniforme entre las distintas generaciones de rusos, en general tenemos menos inclinación hacia el pragmatismo seco y el cinismo. El componente espiritual de la vida social está bien desarrollado. Ahora, por supuesto, a muchos les preocupa tener un pedazo de pan, pero las relaciones humanas no están tachadas. La especificidad rusa debe reflejarse en el modelo de gestión. La ciencia rusa puede ayudar con esto. La historia de Rusia es única y nuestra realidad actual es muy dinámica. Es la ciencia, ante todo, social y humanitaria (junto con los medios de comunicación) la que ayuda a comprender la realidad social en la que se desarrollan los procesos de gestión. La cultura y la filosofía rusas tienen un gran potencial para construir un modelo de gestión armonioso. Los medios de comunicación influyen fuertemente en la conciencia pública (en particular, los administradores), desempeñando funciones educativas y educativas, además de reflejar la realidad. Bajo la influencia de los medios de comunicación, las personas se forman una determinada imagen del mundo. La formación de una imagen holística del modelo de gestión ruso aún está lejos de ser completa. Sin embargo, esta tesis no debe tomarse como pesimista. El problema mismo de construir un modelo de gestión ruso es reconocido y percibido por muchos investigadores como urgente. Gestión del turismo nacional ruso La experiencia de los últimos años muestra claramente que el crecimiento económico es imposible sin el desarrollo de nuestros propios modelos de gestión rusos. Esto presupone el cumplimiento de dos condiciones principales: · realizar un análisis exhaustivo de las peculiaridades de la cultura nacional y los mecanismos para traducir estereotipos de comportamiento en el mundo del trabajo, formas sostenibles de su organización y gestión, así como un análisis de la evolución de los valores terminales e instrumentales del ruso sociedad en el período moderno; · el uso de aquellos desarrollos extranjeros en el campo de la gestión que sean adecuados a las especificaciones nacionales rusas. La forma tradicional de que Rusia supere el rezago, la modernización según los modelos occidentales con la ayuda de la movilización estatal de los recursos de la sociedad y su redistribución en direcciones decisivas, ya no funciona en las condiciones actuales. La primera razón por la que tal modernización es inalcanzable es la compleja estructura de la sociedad moderna. Una cosa es movilizar recursos representados por uno u otro número de conscriptos, cabezas de ganado y un impuesto fijo por cada diezmo de tierra, y otra muy distinta es tratar de tomar en cuenta y movilizar los diversos activos de las empresas reales y ficticias y empresas ocultas en los balances, así como ingresos no contabilizados de personas. La historia del modelo ruso de gestión es, en primer lugar, la historia de la mejora constante de las formas y métodos de confrontación entre el estado, por un lado, y la población (unida en producción primaria y células de conglomerados sociales), en el otro. Para vencer la resistencia "desde abajo" el aparato estatal tuvo que utilizar formas de influencia cada vez más severas, ante lo cual la población y las empresas utilizaron antídotos más destructivos para el país. El despilfarro despiadado de recursos no solo redujo la población y la cantidad de riqueza material (en particular, durante el siglo XX, la participación de Rusia, si contamos dentro de las fronteras de la actual Federación de Rusia, en la población mundial disminuyó en más de la mitad, y en el PIB mundial en más de tres veces), pero y bajó el nivel intelectual de la sociedad. Ya no es posible movilizar y redistribuir centralmente los recursos disponibles en el país. Si le quitamos ingresos a la población (para que luego se puedan dar para el desarrollo de industrias y esferas de actividad estratégicamente importantes), entonces simplemente comenzará a emigrar, y son precisamente los que se irán los que tenían algo que llevarse. de distancia, es decir, los trabajadores más eficaces. En relación con la emigración, el país ya ha sufrido y sigue sufriendo pérdidas irreparables (90-100 mil personas al año). "Estas personas son más jóvenes, más saludables, más enérgicas, más educadas, más capacitadas, más capacitadas que el residente promedio de Rusia. La emigración de Rusia tiene características obvias de una" fuga de cerebros ", no una" mano ". Los factores económicos objetivos que convierten la participación activa del Estado en la actividad económica en un despilfarro de los recursos nacionales en Rusia se superponen a la actitud negativa de la población hacia el aparato estatal. En consecuencia, no será posible repetir las transformaciones de Peter o de los bolcheviques con la ayuda del modelo de gobierno tradicional ruso. Pero nuestro sistema de gobierno ni siquiera puede aceptar el rezago cada vez más profundo del país con respecto al nivel mundial, originalmente se "construyó" en un nivel sobreestimado de ambiciones nacionales-estatales. Por tanto, la perspectiva más probable del modelo de gestión ruso es su posterior desarrollo. El sistema cambiará en la medida y en la dirección que sea necesario para lograr resultados significativos (según los estándares mundiales), siempre que se conserven la mayoría de sus herramientas de gestión características. El modelo de gestión ruso aún no cuenta con mecanismos capaces de transmitir impulsos económicos individuales al nivel macro. Esta inadecuación fundamental del modelo de gestión ruso (en la etapa actual) para funcionar sobre la base de decisiones individuales no puede corregirse mejorando el marco legislativo o de cualquier otra forma técnica. Por ejemplo, la legislación bancaria rusa no era la peor parte del sistema legal de la Federación de Rusia, pero esto no salvó a los depositantes de los bancos en quiebra. La alternancia periódica de modos de trabajo estancados-estables y de crisis de emergencia en el nivel de "un solo hombre", típico de la gestión rusa, también puede ser útil solo con un trabajo de naturaleza individual (preparación para una sesión de estudiantes, escribir un libro, invención , jardinería, reparaciones privadas), pero actividades conjuntas destructivas. Por ejemplo, es difícil imaginar el trabajo exitoso de una oficina de diseño, en la que la mitad de los empleados trabaja en modo de movilización de emergencia, se "quema" en el trabajo, se queda por las noches y los fines de semana, y la otra mitad está en modo estable. de existencia, sirviendo horas de trabajo y ahorrando energía para el ocio ... El estado inestable del sistema de gestión trae resultados solo si cubre a toda la organización, y mejor aún, a todo el país. El conocimiento de los modelos comerciales internacionales relevantes es extremadamente útil cuando las empresas se mueven fuera de sus jurisdicciones nacionales. En este capítulo, caracterizaremos las formas en que las empresas ingresan a los mercados extranjeros, enfocándonos en el modelo de exportación-importación de negocios internacionales, y también prestaremos atención a los modelos de licencias e inversión de negocios internacionales. Las actividades comerciales pueden tener lugar en diferentes dimensiones geográficas y funcionales. El empresario determina sus preferencias, evalúa las capacidades financieras e intelectuales, la naturaleza de la acción de factores externos. Las oportunidades y los riesgos asociados con la entrada a mercados extranjeros son los principales criterios para la toma de decisiones. En el caso de que una empresa tenga ventajas competitivas sostenibles y perspectivas estratégicas para un mayor desarrollo, así como un desempeño financiero favorable en el mercado interno, la viabilidad de su salida al exterior debe justificarse con especial cuidado. Si se toma una decisión positiva sobre este tema, se requiere un estudio de las características de un país extranjero y su cumplimiento con las capacidades y objetivos de la empresa. La elección correcta del país de acogida por parte de la empresa conduce a la realización exitosa de los beneficios y la neutralización de los riesgos de la internacionalización. Preguntas de práctica Se realiza una evaluación comparativa del nivel de riesgo percibido y las capacidades operativas de un negocio en la práctica mediante el método de Borg-Warner, que se reduce a construir una matriz de riesgo-oportunidad que muestre el cumplimiento de los requisitos del país con la competitividad de la empresa. Con esta matriz, una empresa puede: El siguiente paso en la internacionalización es elegir un modelo adecuado para ingresar al mercado externo. La lógica de este procedimiento se muestra en la Fig. 8.1, que presenta las principales vías para que una empresa ingrese al mercado extranjero: exportación, concesión de licencia, inversión extranjera directa. Estos métodos determinan los principales modelos de actividad internacional: exportación-importación, licenciamiento e inversión. En la tabla se ofrece un análisis comparativo de las ventajas y desventajas de estos modelos. 8.1. Cuadro 8.1 Ventajas y desventajas de los diferentes métodos de ingreso al mercado externo Modelo / método de penetración Ventajas principales Principales desventajas Exportar modelo de importación / exportación Nivel relativamente bajo de riesgo financiero; la posibilidad de una penetración gradual del mercado; riesgos políticos relativamente bajos Vulnerabilidad a las barreras comerciales; riesgos de transporte y logística; dependencia de intermediarios locales Modelo de licencia / licenciamiento Entrada limitada al mercado; dependencia del licenciatario, incluso en términos de obtención de beneficios; la probabilidad de un nuevo competidor en la persona del licenciatario; probabilidad de infracción de los derechos de propiedad intelectual Modelo de licenciamiento / franquicia Bajo nivel de riesgos financieros; entrar al mercado sin altos costos; obtener información sobre los mercados locales del licenciatario; ausencia de restricciones arancelarias y no arancelarias; control más estricto de los franquiciados en comparación con las licencias Entrada limitada al mercado; dependencia del franquiciado, incluso en términos de obtención de beneficios; la probabilidad de un nuevo competidor frente a un franquiciado Modelo de licencia / contratos de gestión Posibilidad de especialización limitada; concentración de los recursos de la empresa en función de su especialización; riesgos financieros mínimos Limitación de riesgos financieros mediante un acuerdo; Transferencia involuntaria de experiencia y métodos de trabajo a un socio. Modelo con licencia / construcción llave en mano Posibilidad de especialización limitada; concentración de los recursos de la empresa en función de su especialización; Reducción de riesgos debido al tiempo limitado de los trabajos de construcción. Riesgos de construcción; Riesgos financieros asociados con la violación del presupuesto de construcción. Modelo de inversión / inversión extranjera directa Control sobre la ejecución de las operaciones de producción; obtener ganancias al llegar a grandes mercados; sin restricciones arancelarias y no arancelarias La necesidad de grandes inversiones; altos riesgos políticos; sistema de control complejo; frágil legislación nacional sobre inversiones extranjeras La evaluación de la calificación de los modelos para ingresar a los mercados extranjeros se presenta en la tabla. 8.2. A modo de comparación, al construir esta tabla se tomaron productos y servicios que no tienen características especiales. El grado 3 es el más alto que muestra el mejor desempeño, el grado 1 es el más bajo. Cuadro 8.2 Modelos de entrada de una empresa al mercado exterior La evaluación de la calidad de los productos introducidos en el mercado mediante el uso de diferentes modelos se determinó mediante comparación con el estándar aceptado. Los productos originales son los más consistentes con el estándar. Un producto lanzado bajo una licencia suele ser de mala calidad en comparación con el estándar, ya que el licenciante no tiene derecho a controlar el proceso de producción. Los productos fabricados en una empresa extranjera controlada son de mayor calidad que en el caso anterior, ya que el inversor está interesado en observar la tecnología de fabricación del producto. Sin embargo, es peor que el original debido al uso de componentes y recursos locales, a menudo por razones objetivas que no cumplen con los estándares. El precio de los productos exportados o importados, debido a la necesidad de superar las barreras comerciales, es significativamente más alto que el de otros análogos. El precio de los productos creados bajo el modelo de inversión se eleva debido al uso de equipos extranjeros y mano de obra de trabajadores extranjeros altamente calificados en el proceso de producción. Los riesgos del vendedor son significativamente menores debido al corto plazo de las transacciones de compraventa y la falta de obligaciones intelectuales de las partes. El inversor se arriesga, en primer lugar, a la enajenación de inversiones. Licenciante: violación de los derechos de propiedad intelectual. Por tanto, cada modelo tiene ventajas y desventajas. Todos ellos están en demanda debido a las diferentes preferencias y objetivos de los emprendedores. Modelo americano. Rechazo del individualismo, la transición a formas colectivas, el deseo de riesgo reflexivo Altas calificaciones, capacidad de aprendizaje. Los movimientos son rápidos. La tendencia de transición de una especialización limitada a dominar varias especialidades relacionadas. Formas tradicionales de formación y desarrollo profesional. Proceso de toma de decisiones: de arriba abajo, la individualidad de la toma de decisiones de un gerente; aceptado rápidamente, implementado lentamente. Empleo a corto plazo, frecuentes cambios de trabajo en función de la riqueza material. El motivo principal son los factores económicos (dinero). La naturaleza de la innovación es revolucionaria Formulario de relación comercial - contratos Modelo japonés. Capacidad para trabajar en "equipo", orientación en equipo, negativa a sobresalir del propio "yo", falta de voluntad para correr riesgos. Criterios de promoción - Experiencia de vida, buen conocimiento de la producción. Promoción lenta Especialistas de amplio perfil, requisitos especiales y formas de desarrollo profesional: reciclaje obligatorio; rotación del lugar de trabajo (puesto); informes de trabajo escritos. Proceso de toma de decisiones: de abajo hacia arriba, toma de decisiones por consenso; la decisión se toma durante mucho tiempo, se implementa rápidamente. Contratar de por vida, mudarse a otra empresa se considera poco ético. Los principales motivos del comportamiento de los empleados se caracterizan por factores sociales y psicológicos (sentido de pertenencia al equipo, etc.). La naturaleza de la innovación es evolutiva Formulario de relación comercial - contactos personales Modelo europeo. La naturaleza de las decisiones - Individual Objetivos primordiales: estratégicos Delimitación de responsabilidades y autoridades: claro Especialización de trabajadores - Amplia Responsabilidad - Individual Compromiso de los empleados con la empresa Grado y carrera: lento Valores compartidos: individual Relación con subordinados: formal Condicionalidad profesional: personalidad Peculiaridades: estimular la formación profesional; capacitación técnica de gerentes; responsabilidad y una gran cantidad de autoridad; calidad e innovación; Gestión formalizada (todo en papeles). Modelo ruso (modelo mixto) Objetivos primordiales tácticos Grado y carrera lentos El ideal de un gerente El líder es una personalidad fuerte. Método de control por equipo. Indicadores Condicionamiento de carrera Edad, antigüedad, logro colectivo En general, está tomando forma la siguiente imagen de la gestión rusa: · Responsabilidad individual y dirección de la gestión y una clara distribución de responsabilidades; · La prevalencia de los intereses corporativos (en la época soviética - estatales) sobre el individuo; · Estructura de gestión rígida, retroalimentación lenta. Los modelos de gestión de Rusia tienen un modelo mixto que incorpora características de individualismo, recompensas y castigos, colectivismo (evaluación laboral, informes), subordinación rígida, jerarquía y un alto grado de centralización. 4.
El gerente y su rol en la organización. Clasificación de roles gerenciales. La habilidad (habilidades) del gerente. Requisitos para las cualidades personales y comerciales de un líder en el servicio estatal y municipal.
Gerente- un miembro de la organización que lleva a cabo actividades de gestión y resuelve tareas de gestión. Los gerentes son las personas clave en la organización. En la organización, los gerentes: - asegurar que la organización cumpla con su propósito principal, - establecer relaciones entre departamentos, operaciones, empleados, departamentos, - desarrollar estrategias para el comportamiento de la organización en un ambiente cambiante, - asegurar que la organización sirva a los intereses de la comunidad y personalidades, - actúa como el enlace principal de información del cuerpo m / u y el entorno externo, - asume la responsabilidad formal del desarrollo de las actividades de la organización, - representa oficialmente a la organización en eventos ceremoniales. Roles gerenciales (Henry Mintzberg): Un rol es un conjunto de creencias sobre el comportamiento gerencial. Henry Mintzberg destaca 10 roles que son asumidos por líderes en diferentes períodos y en diversos grados. Mintzberg señala que los roles son interdependientes e interactúan para crear un todo coherente. Roles interpersonales derivan de la autoridad y el estatus del líder en la organización y cubren su esfera de interacción con las personas. Esto es papeldirector,
que tradicionalmente cumple con deberes de carácter legal y social. Papel del líder
hace responsable al gerente por motivación de los subordinados, así como para la contratación, la formación y cuestiones relacionadas. Al asegurar el funcionamiento de una red autodesarrollada de contactos externos y fuentes de información que brindan información y brindan servicios, el gerente juega papelEnlace.
Los roles interpersonales hacen del líder un punto para enfocar la información, lo que le da informaciónroles, y lo gira en centro de procesamiento de información. Recopilando constantemente una variedad de información de carácter especializado para su trabajo, proveniente tanto del entorno externo como del interior de la organización, el gerente juega papel del receptor
información.
Un gerente, que recibe una variedad de información de fuentes internas y externas, algunas de las cuales son fácticas y otras requieren discusión e interpretación para tomar una decisión, la transfiere y juega papel de las razas
difusor de información.
Al transmitir información para contactos externos de la organización (a través de discursos públicos orales y escritos) sobre los problemas de la industria, sobre planes y políticas de acción, así como sobre los resultados del trabajo de la organización, el gerente juega papelrepresentante.
Cumpliendo roles interpersonales e informativos, el líder también juega roles de toma de decisiones: Empresario
busca oportunidades de mejora, mejora de las actividades tanto dentro de la propia organización como fuera de ella y controla el desarrollo de determinados proyectos. Asignador de recursos responsable de la formulación e implementación de programas, presupuestos y cronogramas relacionados con el uso coordinado y racional de las capacidades materiales, humanas y financieras. Eliminador
violaciones
es responsable de las acciones correctivas cuando la organización se enfrenta a la necesidad de cambios importantes debido a violaciones a la implementación de los programas de acción estratégicos y actuales. Negociador
responsable de representar a la organización en todas las negociaciones importantes. Todos estos 10 roles, tomados en conjunto, determinan el alcance y el contenido del trabajo de un gerente, independientemente de la naturaleza de las actividades de una organización en particular. Habilidad de gerente: Independientemente del puesto que ocupe, un líder eficaz debe tener tres tipos principales de habilidades: conceptual (las habilidades cognitivas de la persona para percibir la organización como un todo, y al mismo tiempo para resaltar las interrelaciones de sus partes; para procesar la información entrante; la capacidad de planificar, pensamiento estratégico, en mayor medida, alta dirección se necesita ... para representarlo futuro, conocer la página, metas, estrategias), comunicación (habilidades humanas) - (la capacidad de un hombre para trabajar con personas con su participación directa, la capacidad de interactuar eficazmente como miembro del equipo. -a organización) técnico (habilidades especiales), conocimiento de la materia (se trata de conocimientos y habilidades especiales necesarios para realizar tareas laborales). Al evaluar las cualidades comerciales y personales, se estudian las cualidades de los gerentes, combinadas en los siguientes bloques: disposición gerencial general, disposición profesional especial, creatividad, disposición para tomar decisiones, habilidades organizativas, cualidades de comunicación, cualidades volitivas, actitud hacia el trabajo. Criterios para las cualidades personales de los funcionarios públicos: responsabilidad, disciplina de desempeño; independencia, iniciativa, capacidad para trabajar en condiciones de incertidumbre, etc.; esforzarse por el desarrollo profesional, el grado de aprendizaje; cumplimiento de las reglas de conducta oficial; Capacidad para trabajar en equipo; Habilidades de comunicación empresarial. Para los gerentes, además, se deben tener en cuenta las siguientes cualidades personales: habilidades de liderazgo; la eficacia de la gestión de los subordinados. Apariencia, capacidad para comportarse, discurso pronunciado, profesionalismo, nombrar a otros 5. Cargo, tipos de actividades, competencias del responsable en la organización. Niveles y vínculos de gestión. Líderes lineales y funcionales. Niveles de gobierno. Posición Es una unidad de personal de la organización, el elemento primario en la estructura de su gestión, caracterizada por un conjunto de derechos, deberes y responsabilidades del empleado, sus funciones laborales, límites de competencia, personería jurídica. Todas estas características se derivan de las funciones y características de la unidad. En parte, deben ser orgánicamente inherentes a este puesto en particular, y en parte pertenecer a la categoría de "otros" incluidos en la gama de funciones generales de la unidad, atribuibles a este puesto y encomendados por el jefe por separado. El titular tiene el derecho y está obligado a ejercer los principales poderes: gestionar correctamente todo tipo de actividades de la empresa; organizar claramente el trabajo y la interacción de los departamentos; llevar a cabo medidas organizativas y técnicas para mejorar la gestión de la producción, su estructura; asegurar un uso económico y eficiente de los recursos materiales; asegurarse de que el equipo cumpla con los objetivos de producción, mejorar la eficiencia de la producción y la calidad del trabajo; exigir el cumplimiento de la disciplina laboral, tomar las medidas necesarias para fortalecer el orden y evitar la pérdida de tiempo de trabajo; velar por la correcta aplicación del principio de justicia social; tener en cuenta las opiniones y sugerencias de los colectivos laborales a la hora de tomar decisiones; informar a los equipos sobre su trabajo, las decisiones tomadas y el progreso de su implementación; tomar decisiones sobre los principales temas de gestión, producción y mano de obra; dentro de los límites de su competencia, dictar órdenes y otros actos, cancelar los pedidos de los jefes de las unidades de producción si contradicen la legislación; contratar y despedir empleados de acuerdo con la legislación laboral dentro de la nomenclatura establecida, aplicar incentivos e imponer sanciones a los empleados; establecer la competencia de los diputados y otros ejecutivos; La estructura de gestión distingue entre niveles y vínculos de gestión. Enlace
Es un organismo estructural independiente y organizativamente separado o un grupo de personas unidas por un tipo común de actividad (funciones desempeñadas), por ejemplo, contabilidad, RR.HH., etc. El número de vínculos en cada nivel se determina en función de los requisitos óptimos de especialización. . Niveles de control
–
el conjunto de vínculos ubicados en un mismo nivel horizontal muestra la secuencia de subordinación de los órganos de gobierno. El número de niveles se determina en función de la proporción óptima de centralización y descentralización de la gestión, y el número de enlaces en cada nivel está determinado por los requisitos óptimos de especialización. Hay dos tipos principales de gerentes: lineales y funcionales. Lineal
los gerentes están a cargo de los departamentos de línea y de todo el sistema de gestión. Toman decisiones para una amplia gama de problemas. El jefe de línea tiene en cuenta la opinión de todos los especialistas en servicios económicos, legales, técnicos y otros. Pero es él quien debe tomar la decisión. La decisión adoptada puede diferir de todas las propuestas formuladas precisamente porque todas las posiciones deben estar plenamente de acuerdo en ella. Lineal a lo largo de la línea de la jerarquía. Funcional
los gerentes están a cargo de las divisiones funcionales. Si un gerente dirige un departamento funcional, entonces, en relación con todo el sistema, se lo considera un líder funcional, y para los empleados de este departamento, uno lineal (en las jerarquías verticales, uno de los líderes funcionales es el gerente responsable de coordinar las relaciones) . El gerente es personalmente responsable de la solución oportuna de los principales problemas del sistema controlado en su conjunto, de organizar el trabajo en su implementación, así como del seguimiento de la ejecución. Niveles de gobierno : Federal Regional - local ... .. LSG no pertenece al Estado La organización como objeto de gestión. Gestión organizacionaly sus tipos. Leyes y principios de gestión organizacional. Requisitos de gestión organizativa. Características de la gestión de las organizaciones estatales y municipales. Organización - un grupo estable de personas que interactúan entre sí con la ayuda de condiciones materiales, económicas, legales y de otro tipo para resolver problemas existentes o lograr metas establecidas. La organización se caracteriza por la presencia de recursos, dependencia del entorno externo, dependencia del entorno interno, división horizontal del trabajo (especialización), división vertical del trabajo (jerarquía de gestión), creación de subdivisiones (estructura), la necesidad de gestión ... Gestión organizacional es un tipo de actividad de gestión especialmente organizada para realizar funciones de gestión en una organización, llevada a cabo por personal de gestión, dotado de los poderes y responsabilidades adecuados para ello. En el cuaderno, la gestión de la organización es el proceso de desarrollar una decisión, planificar, organizar, motivar, controlar, necesaria para establecer y lograr los objetivos de una organización. El objetivo principal de la gestión organizacional es asegurar el funcionamiento eficaz de la organización y la solución óptima de sus tareas. El producto de las actividades de gestión son decisiones de gestión y acciones prácticas necesarias para que la organización funcione en el modo requerido. La gestión organizacional se realiza a través de formas especializadas de trabajo gerencial: realización de reuniones, encuentros, interacción individual con los empleados, así como a través de documentación regulatoria y administrativa (órdenes, instructivos, descripciones de puestos, normativa de actividades, planes de trabajo, etc.). Las actividades de las organizaciones están sujetas a ciertas leyes. La principal ley de la organización es
- la ley de la sinergia. Afirma que el potencial y las capacidades de la organización, en su conjunto, superan la suma de su suma de potencial y las capacidades de sus elementos individuales, lo que se debe a su apoyo mutuo y complementariedad (hay una ganancia real de la unificación, que cubre las pérdidas asociadas a la limitación de la independencia). ley suplementaria Los procesos y funciones intraorganizacionales están dirigidos de manera opuesta. Por ejemplo, la división se complementa con la unificación, la especialización con la universalización, la diferenciación con la integración y viceversa. Esto le permite utilizar simultáneamente los beneficios de esos y otros procesos y, por lo tanto, le permite aumentar el potencial organizativo general. ley de proporcionalidad. Supone una cierta relación entre la organización y sus elementos, y también requiere su preservación ante los posibles cambios. Por ejemplo, con el personal inflado, los empleados merodean e interfieren entre sí, al mismo tiempo, con escasez de personal, es posible que la organización no pueda realizar ni siquiera el trabajo actual. En cualquier caso, surgen pérdidas económicas que, con un enfoque razonable, pueden evitarse. la ley de composición, expresa los siguientes requisitos: el objetivo de un elemento de la organización (subsistema) es simultáneamente uno de los subobjetivos de toda la organización. ley de desarrollo- cada organización busca alcanzar el mayor potencial total durante el transcurso de todas las etapas del ciclo de vida. la ley de la autoconservación. cada sistema material (organización, colectivo, familia) busca preservarse (sobrevivir) y utiliza para ello todo su potencial (recurso). la ley de organización (conciencia), establece que no puede haber más orden en una organización del que sus miembros tengan información sobre el estado real de las cosas, lo que les permite tomar decisiones significativas. la ley de la diversidad necesaria, lo que le permite garantizar la estabilidad y flexibilidad de la organización, la capacidad de responder adecuadamente a las influencias internas y externas y en el momento adecuado, respectivamente, para contrarrestarlas. 8.
la ley de la ontogénesis. De acuerdo con él, cualquier organización pasa por las siguientes fases de su ciclo de vida en su desarrollo: formación, desarrollo y extinción. Todos los tipos de organizaciones se desarrollan de acuerdo con las leyes enumeradas. Para tetras: 1) según el grado de concentración de poder y la distribución de las respuestas: -centralizado, -en parte centralizado, -descentralizado (separación de poderes); 2) según la interacción del sistema por el "entorno externo" -control en un situación de conflicto, - control, no conflicto; 3) por la naturaleza de las situaciones problemáticas. - control por problemas bien formalizados (por ejemplo, falta de personal), - control por problemas no formalizados, - por problemas mal formalizados. y por consecuencia las decisiones de gestión se distinguen: - operativo (para superar los problemas actuales) - táctico (eslabón medio, inferior - problemas de carácter a medio plazo de 2-3 años) - estratégico (eslabón superior) .5) sobre el objeto de gestión-I-interno-externo .6) según el número de pasos de toma de decisiones-un-paso-e y multipaso-oe.7) por la naturaleza de los factores tomados en cuenta, determinista, es decir, stokost definido.8 ) esencialmente acciones de control: -recurso-administrativo- cuando los recursos son fijos-marginales con el ambiente interno-mixto.9) por la frecuencia de ocurrencia de situaciones problemáticas: -control situaciones únicas (raras) - control de situaciones repetitivas. y así sucesivamente, la tarea de la unidad organizativa es lograr el objetivo de los sistemas de órganos. El control tiene un carácter intencional. Las leyes organizacionales universales no actúan de forma aislada, sino en interconexión . Entre los principales requisitos para la gestión de los sistemas organizativos, destacan Sustentabilidad- la capacidad del sistema para mantener parte de su calidad en el proceso de gestión, a pesar de las influencias ejercidas tanto desde fuera como desde dentro. Ésta es una condición suficiente para una gestión eficaz. Se proporciona con la ayuda de: medios técnicos (componente técnico); medios de naturaleza intelectual, por ejemplo, la organización del trabajo (componente funcional). Prontitud- la propiedad del proceso de gestión para ajustarse al marco de tiempo especificado. Está asegurado por: claridad de objetivos y la realidad de las tareas establecidas; información completa y oportuna sobre el estado del sistema, el curso de los procesos; flexibilidad del proceso, la capacidad de adaptarse rápidamente; regulación del proceso; ejecución paralela de partes separadas del proceso; control de procesos; suficiente volumen y calidad de los recursos necesarios. Flexibilidad- la capacidad de adaptarse rápidamente, adaptarse a las condiciones cambiantes. Ésta es una condición necesaria pero insuficiente para una gestión eficaz. Se proporciona mediante: aumento del nivel de control del proceso, flexibilidad de la estructura del sistema; informatividad del proceso; susceptibilidad del proceso a la influencia del sujeto de gestión; la eficiencia del proceso, opciones alternativas para la implementación del proceso, el intervalo de los valores del proceso y sus etapas individuales. Continuidad- ausencia de pausas y pausas entre etapas sucesivas del proceso. Este es un requisito previo para una gestión eficaz. No existe una correspondencia uno a uno entre los requisitos para la gestión organizativa y para el sistema de gestión en su conjunto. La gestión de las organizaciones estatales y municipales tiene sus propias características, dependiendo de las diferencias en la forma organizativa y jurídica de las empresas, los fines de su creación y las especificidades de la actividad económica (este es un tipo organizativo burocrático). Donde métodos de gestión utilizados por las autoridades varían en un amplio rango desde el control directo y la regulación de las actividades de la organización (que se expresa en el financiamiento presupuestario, el establecimiento de órdenes y tareas, precios y tarifas, distribución regulatoria del ingreso, el retiro del saldo libre de utilidades hasta el presupuesto, plena rendición de cuentas) casi sin impacto, excepto por la posibilidad de utilizar el veto en una gama limitada de cuestiones organizativas (sociedad anónima, donde el estado tiene una participación de oro). Rígido, poco adaptable, a pesar de las reformas , un alto grado de jerarquía. Particularidades de las organizaciones g y m ... estructura burocrática (estilo de liderazgo directivo); jerarquía, rigidez de planes.Métodos de penetración de empresas en los mercados exteriores y los correspondientes modelos de hacer negocios internacionales.