Бережливе ми використовуємо електронний склад виробів. Сутність і методи бережливого виробництва. Типові помилки при впровадженні бережливого виробництва

Бережливе виробництво (система Lean) - це особливий підхід до організації управління на підприємстві. Він спрямований на поліпшення якості роботи за допомогою скорочення втрат. Про тонкощі даної концепції розповідає в своїй книзі Майкл Вейдер. Інструменти бережливого виробництва використовуються на всіх етапах діяльності підприємства - від проектування до реалізації продукції. Розглянемо їх більш детально.

Інструменти бережливого виробництва і їх сутність

Базові принципи були розроблені в кінці 1980-1990-х рр. Головною метою системи виступає скорочення дій, які не додають продукту, що випускається цінності протягом усього його життєвого циклу. Вибираючи інструменти і методи бережливого виробництва, необхідно керуватися такими принципами:

  1. Розвивати лідерство на кожному рівні управління процесом.
  2. Керівники груп повинні розробляти довгострокові і короткострокові стратегії, використовуючи відомості, отримані від підлеглих.
  3. Кожен лідер відповідальний за результати реалізації власних проектів.

Застосування інструментів бережливого виробництва орієнтовано, в першу чергу, на підвищення якості роботи. Його слід оцінювати на всіх рівнях, а отримані результати повинні отримувати всі співробітники. На підприємстві повинні бути розроблені чіткі інструкції і правила для кожної групи фахівців. При цьому необхідно забезпечити їх тісний взаємозв'язок і взаємодопомога. Необхідно навчити персонал в короткий термін виявляти виробничі помилки і так само швидко їх виправляти. Для залучення всіх співробітників до реалізації концепції слід розробити певні стандарти ключових параметрів якості.

Інструменти бережливого виробництва: міні-керівництво

Основним завданням керівництва підприємства, що прагне до підвищення якості продукції через зниження втрат, виступає створення чітко проробленою схеми дій. Розробка інструкцій і правил повинні забезпечувати формування цілісної системи, підвищення мотивацій персоналу. Вони повинні мати логічний зв'язок один з одним. В системі виділяють наступні основні інструменти бережливого виробництва:

  1. Візуальний менеджмент.
  2. "Точно вчасно".
  3. Стандартні операційні процеси.
  4. Картування.
  5. Організація місць 5S.
  6. Вбудоване якість.

ТРМ

Total Productive Maintenance є загальне обслуговування процесу. Як вище було сказано, інструменти бережливого виробництва спрямовані на зниження втрат. Як правило, вони пов'язані з простоями устаткування, що виникають через поломки і надлишкового обслуговування. Основною ідеєю ТРМ виступає залучення до процесу всіх співробітників підприємства, а не тільки фахівців окремих служб. Таким чином, кожен працівник повинен знати специфіку обслуговування обладнання і вміти швидко виправити неполадку самостійно. Успіх використання ТРМ залежить від того, наскільки правильно донесена ідея і позитивно сприйнята персоналом.

стадії ТРМ

Впровадження інструментів бережливого виробництва вимагає проходження заданою схемою. Особливість ТРМ полягає в тому, що на базі цього підходу можлива планова і плавна трансформація діючої на підприємстві системи обслуговування в більш досконалу. Для цього в рамках ТРМ передбачені наступні етапи:

  1. Оперативний ремонт. Він передбачає спробу вдосконалити наявну систему, виявивши в ній слабкі ділянки.
  2. Обслуговування на базі прогнозів. Йдеться про організацію збору інформації про існуючі проблеми в роботі обладнання для подальшого аналізу даних. Разом з цим планується профілактика машин.
  3. Коригуючий обслуговування. В його рамках здійснюється удосконалення обладнання для усунення причин появи систематичних збоїв.
  4. Автономне обслуговування. Воно передбачає розподіл функцій, що стосуються забезпечення безперебійної роботи машин, між ремонтними і експлуатаційними службами підприємства.
  5. Безперервне поліпшення. Цей елемент включають в себе всі інструменти бережливого виробництва. Безперервне поліпшення фактично означає залучення співробітників до постійного пошуку причин втрат і пропозицією способів їх ліквідації.

Візуальний менеджмент

Він являє собою таке розташування деталей, інструментів, виробничих операцій, відомостей про ефективність роботи, при якому вони будуть чітко видні. Це забезпечить учасникам процесу можливість оцінити стан всієї системи з першого погляду. Впровадження візуального менеджменту здійснюється в кілька етапів:

  1. Організовуються робочі місця.
  2. Візуалізуються важливі відомості про безпеку, стандартах якості, порядку виконання операцій і використання обладнання.
  3. Показуються результати і оцінюється ефективність процесів.
  4. Приймаються рішення відповідно до візуалізованими відомостями.

стандартні процедури

Необхідно відзначити, що інструменти бережливого виробництва розроблені таким чином, що їх використання може здійснюватися лише комплексно. В іншому випадку діяльність не принесе очікуваного ефекту. В рамках системи розробляються спеціальні інструкції, в яких визначається поетапна послідовність виконання будь-якої операції. Усні рекомендації або спотворюються, або забуваються. У зв'язку з цим їх замінюють письмовими інструкціями, для яких існують такі вимоги:

  1. Вони повинні бути доступні для швидкого розуміння. Для цього замість довгих текстів використовуються схеми, малюнки, фотографії, спеціальні позначення.
  2. Постійно переглядатися і актуалізуватися відповідно до змін в порядку виконання операцій.
  3. Розроблятися спільно з працівниками. Це буде гарантувати їх достовірність і забезпечить їх позитивне сприйняття.

точно вчасно

Just In Time є спосіб скорочення тривалості виробничого циклу і передбачає надання послуг, матеріалів та інших ресурсів тільки тоді, коли вони потрібні. Це дозволяє здійснити такі заходи:

  1. Скоротити обсяги партій до мінімально вигідного в економічному плані.
  2. Збалансувати чисельність співробітників, обладнання, матеріалу.
  3. "Витягнути" продукцію - продуктивність поточних операцій визначається за потребами майбутніх.
  4. Використовувати аудіовізуальні засоби контролю стану продукту і завантаженості машин.
  5. Делегувати прийняття рішень з управління рухом товару на максимально низький рівень.

картування

Воно являє процес створення простої графічної схеми, наочно зображує інформаційні та матеріальні потоки, які потрібні для надання послуг або продукції кінцевим користувачам. Картування дозволяє відразу виявити вузькі ділянки, і за результатами його аналізу визначити непродуктивні операції і витрати. На підставі цього розробляється план поліпшення. Як часу створення цінностей прийнято брати період виконання робіт, за допомогою яких товар перетворюється так, щоб споживач був готовий за нього платити. Потік створення - це всі дії, які необхідні для його виробництва. Як показує практика, на більшості підприємств втрати становлять до 80%.

Стадії створення схеми

Картування включає в себе наступні заходи:

  1. Документування поточного стану. На цій стадії детально описується процес створення будь-якої цінності (або їх групи). При цьому вказуються їхні капітали і операції, необхідний час, число інформаційних потоків, кількість працівників і так далі.
  2. Аналіз. Картування проводиться для виявлення дій, які формують і не формують цінність продукту. Деякі з останніх усунути не можна (наприклад, бухгалтерію). Однак їх необхідно максимально оптимізувати. Інші можна усунути або уніфікувати. Для реалізації цих завдань слід з'ясувати вимоги замовника до якості товару і його споживчими властивостями. На підставі цього встановлюються ті характеристики, які не можна виключити ні за яких умов, і ті, які можна відкоригувати за погодженням.
  3. Створення схеми майбутнього стану. Така карта відображає ідеальну ситуацію після внесення всіх запланованих змін. Разом з цим виявляються приховані втрати для їх подальшої ліквідації.
  4. Розробка плану поліпшення. На цьому етапі визначаються методи переходу до ідеального (майбутньому) станом, призначаються конкретні завдання, встановлюються терміни і відповідальні за реалізацію програми особи.

вбудоване якість

Ця методика дозволяє управляти станом продукту безпосередньо на місці його створення. Вбудоване якість передбачає:


5S

Ця система передбачає ефективний розподіл і організацію робочого простору. Вона, як і інші інструменти бережливого виробництва, сприяє підвищенню керованості зони і зберігає час. Система включає в себе:

  1. Сортування.
  2. Раціональне використання простору.
  3. Збирання.
  4. Стандартизацію.
  5. Удосконалення.

Система 5S дозволяє знизити кількість помилок в документах, створити комфортний клімат на підприємстві, підвищити продуктивність. Безперечною перевагою цього інструменту вважається відсутність необхідності використовувати нові управлінські теорії і технології.

Впровадження та вдосконалення виробничої системи російськими підприємствами відбувається не з сліпого наслідування іноземним компаніям, а з метою досягнення необхідних конкретних фінансово-економічних результатів з використанням неінвестиційних методів.

На даний момент в країнах світу еволюція інструментів, методик, підходів, концепцій, філософій привела до значного різноманітності видів виробничих систем. Найбільш перспективні системи демонструють японські, західні і американські організації. Центральне місце серед них займає виробнича система, яка відносно недавно завоювала популярність по всьому світу, - концепція Lean Production, що в перекладі на російську мову означає «Бережливе виробництво». У вітчизняній і зарубіжній літературі зустрічається також назва Lean (Лін) і TPS (абревіатура виробничої системи компанії Toyota - Toyota Production System).

Під бережливим виробництвом розуміється сукупність підходів, методів та інструментів, спрямованих на зменшення всіх витрат і втрат і на збільшення продуктивності праці.

Майже у всіх галузях передових країн концепція Бережливого виробництва визнана стратегією завоювання лідерства на ринку і індустріального розвитку. У російських підприємствах TPS стали впроваджувати лише в останні кілька років. Але ті компанії, які приступили до впровадження системи бережливого виробництва, вже досягли реальних відчутних результатів у своїй діяльності.

Історія створення виробничої системи Toyota почалася в 50-х роках XX століття в Японії. Протягом 30 років Тайота Воно зі своїм соратником Сигео Сінгу створювали, розвивали і вдосконалювали методи підвищення ефективності на заводі Toyota, вивчили і систематизували існуючі раніше навички і знання управління виробництвом. На основі розробок в результаті і була створена Тайота Воно виробнича система TPS. Побудована на принципах управління по цільовим витратам, система досягла видатних результатів в зменшенні рівня собівартості виробництва автомобілів. Надалі цю систему стали вивчати і впроваджувати в Америці, потім в Західній Європі, а в останні роки в Росії.

Основою концепції Бережливого виробництва є системне зниження витрат і різних видів втрат в цілому по підприємству, а також зменшення рівня ціни без шкоди прибутку. Це досягається шляхом поліпшення споживчих властивостей і якості продукції, виробленої за більш короткий проміжок часу. Все це підвищує конкурентоспроможність не тільки товару, що продається, а й підприємства в цілому.

В рамках концепції Бережливого виробництва існує безліч методів. Найбільш відомими є такі:

1) система 5S - технологія створення ефективного робочого місця;

2) кайдзен - безперервне вдосконалення;

3) система Just-in-Time - «точно вчасно»;

4) система SMED - швидке переналагодження обладнання;

5) канбан і ін.

Розглянемо більш детально кожен з методів системи бережливого виробництва.

Впровадження системи бережливого виробництва слід починати з методики 5S. Даний метод передбачає організацію робочого місця (простору), з огляду на створення оптимальних умов, підтримання чистоти, акуратності, порядку, економії енергії і часу. Тільки в таких умовах можливе виготовлення бездефектной, яка відповідає всім вимогам споживачів продукції. Реалізація методики 5S на увазі виконання 5 кроків:

Крок 1. Seiri - сортування та видалення непотрібного. На даному етапі всі предмети на робочому столі ділять на необхідні і непотрібні. Потім проводять видалення непотрібних речей, що призводить робоче місце до безпеки і поліпшенню культури.

Крок 2. Seiton - дотримання порядку, самоорганізація, визначення для кожного предмета свого місця. Речі повинні розташовуватися на робочому столі так, щоб вони були легко доступні.

Крок 3. Seiso - проведення систематичної прибирання робочого місця, дотримання чистоти, ретельне прибирання обладнання.

Крок 4. Seiketsu - стандартизувати процес, тобто закріплення письмово попередніх трьох кроків. Створення документів по обслуговуванню обладнання, по техніці безпеки та інші.

Крок 5. Shitsuke - вдосконалення дисципліни і порядку. Підтримка робочого місця повинно бути відповідно до встановлених компанією стандартів, які слід постійно покращувати.

Другий метод - кайдзен (в перекладі з японського «кай» - зміна і «дзен» - добре) - поступове постійне поліпшення всіх бізнес-процесів, що проводиться безперервно з дня на день і всіма співробітниками підприємства. Таким чином, зміною займаються не окремі люди в певний час, а все і щодня. Такі зміни можуть досягатися шляхом, наприклад, організації робочого місця, при якій скорочується

час на пошуки інструментів і матеріалу, або, шляхом поліпшення експлуатації устаткування, його обслуговування, скорочення числа поломок і т.д. Список поліпшень можна продовжувати нескінченно, головне, щоб поліпшення відбувалися щодня кожним робочим, тим самим виробництво стане краще, робота співробітників ефективної і безпечної.

Суть системи Just-in-Time (від англ. «Точно вчасно») полягає в наступному: процес переміщення виробів у виробництві і поставки від постачальників матеріалів, ресурсів, сировини відбувається чітко за часом. Партії прибувають для обробки саме в той момент, коли попередня партія завершена, тим самим немає ні простоїв у робочих, ні очікування обробки деталей.

Система SMED - вчинення переналагодження обладнання на найменший період часу так, щоб вона зовсім не впливала на швидкість виконання роботи.

Використовуючи перераховані методи системи бережливого виробництва на вітчизняних підприємствах, необхідно мати на увазі, що в основі даної системи лежить їх одночасне органічне поєднання в рамках головної концепції, філософії. Тому, впроваджуючи Toyota Production System, не варто сліпо копіювати досвід іншої організації, вириваючи з контексту окремі інструменти системи. Тут потрібна, в першу чергу, сама ідея, філософія.

Для впровадження бережливого виробництва на підприємства не існує єдиних правил і підходів, все залежить від специфіки самої компанії. Однак деякі фахівці в галузі управління намагаються виробити своєрідні алгоритми, послідовності використання

Lean Production. Наприклад, президент і засновник Lean Enterprise Institute

Джеймс Вумек, створив наступний алгоритм впровадження:

1) знаходження провідника змін. Зазвичай в його особі виступає діяльний керівник-лідер, від якого виходить головна ініціатива;

2) отримання необхідних знань про систему бережливого виробництва;

3) знаходження або створення кризи;

4) побудова карти потоків створення цінностей, з метою подальшого перебування втрат і їх усунення;

5) здійснення роботи по основним вказаними напрямами;

6) прагнення негайно отримати результат;

7) проведення безперервних поліпшень по системі Кайдзен.

Як видно, в алгоритмі досить спрощено перераховані дії і рекомендації, що зайвий раз доводить специфічність впровадження системи бережливого виробництва на підприємстві. Керівникам доводиться інтуїтивно модернізувати свої виробничі системи, переводячи їх у виробничу систему бережливого виробництва. Однак варто зазначити, якщо це вдасться зробити, компанія відчує значні зміни в своїй діяльності.

Наприклад, автомобільний завод КамАЗ став слідувати принципам системи бережливого виробництва зовсім недавно, з 2005 року. У компанії були спеціально навчені менеджери, які захистили понад 50 проектів з удосконалення технологічного циклу виробництва, які зараз навчають цього своїх підлеглих. Слідуючи методам TPS, стали проводиться різні зміни і модернізації. Наприклад, були виявлені і вилучені дев'ять непотрібних верстатів (з дуже низькою продуктивністю і частими поломками) в цеху прес-форм ВАТ «КамАЗінструментспецмаш», тим самим знизилася кількість позапланових простоїв всього обладнання в три рази. Крім цього, ведеться робота по оптимізації використання землі, яка знаходиться на балансі підприємства (приблизно 1900 га).

Невикористані площі планіруетсясдавать в оренду або продати, принісши тим самим прибуток замість витрат на утримання.

Таким чином, серед всіх існуючих виробничих систем найбільш успішною і перспективною є японська система компанії Toyota - Toyota Production System (TPS), або система бережливого виробництва, створена в 50-х роках минулого століття і модернізована протягом понад тридцять років Тайота Оно. У себе вона включає безліч інструментів і методів щодо поліпшення виробничого процесу і всього підприємства в цілому. До них, в першу чергу, відносяться такі методи, як система 5S, кайдзен, канбан, SMED, Just-in-Time. Тільки їх спільне використання на основі головної ідеї системи дозволить підприємству досягти бажаних результатів. Для його впровадження немає єдиного підходу, проте деякі фахівці намагаються виробляти алгоритми, які часто носять лише узагальнюючий характер, в зв'язку з чим компаніям доводиться впроваджувати систему інтуїтивно, «на дотик», методом проб і помилок.

Розглянувши особливості впровадження системи бережливого виробництва на російських підприємствах, було з'ясовано, що для підвищення конкурентоспроможності фірмам необхідно впроваджувати, змінювати або поліпшувати свої виробничі системи. Однак це досить трудомісткий процес, що викликає у більшості організацій складності. До того ж на сьогоднішній день існує ряд зовнішніх і внутрішніх факторів, що перешкоджають створенню ефективної системи. Наприклад, недолік інформації, брак кваліфікованих фахівців, складна економічна ситуація в країні. Незважаючи на це, в останні роки розвиток концепції Виробничих систем, зокрема системи бережливого виробництва, набирає популярність. Успішно впроваджується TPS на підприємствах КамАЗ, ГАЗ, Русал і інші. Вони використовують у своїй діяльності сукупність методів системи бережливого виробництва, таких як кайдзен, система «5S», канбан, точно вчасно, швидке переналагодження обладнання та інші. А головне, їх виробничі системи будуються на єдиній виробленої індивідуально філософії, що є основним моментів у впровадженні системи бережливого виробництва. Використання ефективної виробничої системи, дозволить істотно скоротити витрати, підвищити продуктивність праці, поліпшити виробничий процес, досягти високих фінансових показників, підвищити конкурентоспроможність підприємства та добитися багатьох інших якісних і кількісних змін.

ощадливий собівартість калькуляція

Розвиток будь-якої компанії передбачає поступовий вихід на якісно новий рівень. Для цього потрібно змінювати звичний і сформований спосіб господарювання, але міняти не хаотично, а відповідно до продуманою стратегією. Прибуток буде зростати тоді, коли будуть максимально вдосконалені способи виробництва, що гарантують зростання доходів, і мінімізовані витрати і втрати. Така технологія, давно діє на світовому ринку, називається «бережливим ставленням до виробництва».

Розглянемо принципи цієї методики, особливості її застосування у вітчизняному бізнесі, способи впровадження на виробництві. Обговоримо перешкоди, які можуть стояти на шляху у підприємця-новатора, що прагне до ощадливості. Наведемо покроковий алгоритм, який може допомогти в організації нових форм господарювання.

«Бережливе» виробництво: як це розуміти

"Ощадливе виробництво - особливий спосіб організації діяльності, що передбачає оптимізацію всіх бізнес-процесів з метою знаходження та усунення прихованих втрат і вдосконалення виробництва на всіх його етапах.

Цей термін зазвичай розуміється в двох основних значеннях:

  1. Сукупність практичних інструментів і бізнес-технологій для досягнення поставлених завдань.
  2. Система положень, близька до філософської, яка характеризує особливе ставлення до організації діяльності на всіх рівнях - від керівництва до простого робітника.

У різній літературі ця технологія може називатися:

  • БП ( «бережливе виробництво»);
  • Англійська еквівалент - «lean production»;
  • Леан або Лін-технологія (калька з англійського терміна);
  • Може писатися в англійській транскрипції, наприклад, «принципи LEAN».

У сучасному менеджменті без впровадження БП жодна компанія не може розраховувати на лідируюче положення у своїй галузі і навіть на скільки-небудь серйозну конкуренцію.

Причини для впровадження бережливого виробництва

Приводом для перестроювання діяльності по системі Лін може бути не тільки виражена воля вищого керівництва. Здоровий глузд підкаже, що потрібно міняти підходи до управління, якщо в організації систематично:

  • не дотримуються терміни виконання замовлень;
  • собівартість продукції виявляється непомірно високою;
  • збільшені терміни поставок;
  • в продукції виявляється велика частка шлюбу;
  • частка витрат у фінансовому балансі більше допустимої;
  • обмежується продуктивна здатність - має місце незавершене виробництво.

В цілому можна сказати, що впровадження БП допоможе вирішити накопичені проблеми системно, змінивши робочий уклад організації і якісно змінивши ситуацію на краще.

Що може принести Леан-технологія

Якою б мірою ні увійшла в життя фірми технологія «Бережливого» виробництва, позитивні зміни гарантовані. Світова практика показує, що ефективно застосовані інструменти даної методики здатні поліпшити ситуацію в наступних галузях господарювання:

  • скоротити операційний або виробничий цикл;
  • оптимізувати організацію простору в офісі або виробничих приміщеннях;
  • зменшити частки незавершеного виробництва;
  • значно поліпшити якість продукції;
  • наростити продуктивність праці, обсяги випуску;
  • знизити витрати на утримання основних фондів;
  • забезпечити більшу самостійність робочих груп;
  • зробити управління більш ефективним.

Можливі системні поліпшення і в інших виробничих моментах.

УВАГА! Головним результатом від впровадження БП буде не кількість застосовуваних інструментів і навіть не фінансовий показник доходу, а істотне збільшення конкурентоспроможності організації.

Де доцільно застосувати «ощадливість» технологію

Систему Лін можна використовувати абсолютно в будь-якій сфері виробництва, торгівлі, надання послуг.

Спочатку вона застосовувалася в сфері виготовлення автомобілів, на заводах-гігантах типу Тойота. Ефективність підходу змусила адаптувати його і для інших сфер діяльності. Найбільшого поширення БП отримала в таких сферах:

  • логістика (прижилася назва «Ощадлива логістика»);
  • IT (тут теж використовується власне найменування «Ощадлива розробка програмного забезпечення»);
  • будівельні технології ( «Бережливе будівництво»);
  • медицина ( «Бережливе охорону здоров'я»);
  • видобуток нафти;
  • освітня система;
  • кредитні організації.

В якій би компанії не застосовувалися принципи і методи технології Лін, це безумовно принесе позитивні зміни і потягне за собою подальший розвиток. Природно, необхідно внести в методи відповідні коригування, виходячи з особливостей галузі.

Впровадження або перетворення?

Термін «впровадження БП», який застосовується у вітчизняній практиці, не зовсім точний по відношенню до даної технології.

У звичайному розумінні «впровадити» ту чи іншу починання означає змінити стан з вихідного на плановане. Наприклад, ефективність обладнання на виробництві оцінювалася в 45%, а після «впровадження» повинна вийти на рівень 90%. Менеджери сприймають управлінські технології як свого роду програмне забезпечення, яке можна встановити і тим самим забезпечити заплановані показники.

Відносно Лін-технології цей підхід не працює. Можна порівняти розвиток за цією схемою з рухом немає від початкової до кінцевої точки, а з розгортанням спіралі, яка з кожним колом нарощує позитивні ефекти, для чого необхідно збільшувати і прикладаються зусилля.

ВАЖЛИВО! Перетворення має бути постійним і системним, зачіпати всі сфери, починаючи з способу мислення кожного співробітника. Для цього технологія передбачила простий і зрозумілий інструментарій.

Принципи системи LEAN

Оскільки БП - не тільки набір інструментів, а й спосіб мислення, необхідно, щоб учасники процесу перейнялися його основними принципами:

  1. Цінність продукту для споживача. Виробник повинен добре розуміти, що саме цінує майбутній покупець в його продукції. Тоді можна буде скасувати або істотно скоротити ті дії, які не впливають на ці цінності при виробництві.
  2. Тільки необхідні дії. Потрібно розуміти, які процедури у виробництві є дійсно необхідними, і усунути всі можливі втрати ресурсів.
  3. Чи не процес, а потік. Технологія виробництва повинна являти собою не набір процедур, а безперервний потік, де операції логічно і негайно змінюють одна одну. Важливо, щоб кожна операція додавала продукту цінності, визначені у пункті 1.
  4. Те, що потрібно, і стільки, скільки потрібно. Випуск продукції повинен відповідати потребам і вимогам кінцевих споживачів.
  5. Немає межі досконалості. Впровадження системи БП не завершується, воно передбачає постійну роботу над наступними поліпшеннями в постійно мінливої \u200b\u200bринкової ситуації.

приховані втрати

Система «Бережливого» виробництва гранично конкретна. Для того щоб перебудувати виробництво, спочатку потрібно навести порядок в існуючій системі, усунувши найбільш явні «витоку», тобто мінімізувавши приховані втрати, звівши нанівець некорисні дії. Таким чином, підвищиться ефективність і налагодиться господарювання і в інших сферах. Тому потрібно в першу чергу визначити основні види можливих втрат на виробництві. Засновники та послідовники системи Лін виділили кілька їх різновидів:

  • перепроізводственние - втрати внаслідок надлишкового виготовлення продукції (посилюють вплив інших видів втрат);
  • «Очікувальну» - втрати через непродуктивного очікування (з різних причин, наприклад, простий, несвоєчасні поставки, налагодження поганого обладнання, неефективний виробничий цикл та ін.);
  • динамічні - втрати, викликані непродуктивними рухами і нецільовими пересуваннями (пошук потрібних інструментів або документів, виконання дій без необхідності, неправильна організація простору);
  • «Запасні» - втрати через надмірну кількість запасів (деталей, документів, сировини і т.п.), так як потрібно витрачати ресурси на зберігання, пошук та ін .;
  • якісні - втрати через дефектні результатів виробництва (велику кількість браку);
  • технологічні - втрати через невідповідність технології вимогам до кінцевого продукту;
  • психологічні - втрати внаслідок творчого вигорання співробітників.

Інструменти LEAN

Для досягнення цілей, задекларованих «ощадливість» виробництвом, застосовується розгалужена система різних управлінських інструментів:

  1. Концепція 5S. Цей інструмент призначений для первинного упорядкування основних процесів, що викликають приховані втрати тих чи інших різновидів. Застосування методу відразу робить позитивний вплив на якість продукції, що випускається, продуктивність праці, безпеку його умов. Назва «5S» відображає п'ятірку основних етапів мінімізації прихованих втрат, кожен з яких починається з букви «С»:
    • сортування;
    • самоорганізація;
    • зміст робочого місця в належному стані;
    • стандартизація робочого місця;
    • вдосконалення.
  2. Метод JIT. Абревіатура розшифровується як «Just-in-Time», «точно вчасно». Спрямований на скорочення термінів виробничого циклу, що, в свою чергу, суттєво зменшить собівартість продукції, а значить, і ціну товару. Суть методу в тому, що матеріали і сировина надаються тільки тоді і в тій кількості, коли вони потрібні для виробництва. При стані «в обріз» робочі втрати значно зменшаться, в порівнянні з постійним надлишком вихідного матеріалу.
  3. Метод «Поки-yoке» (Poka - Yoke). Переклад з японської мови вираження - «захист від помилок». Сенс в тому, щоб ліквідувати саму можливість допущення помилки. Всім відомо, що профілактика завжди менш складна і витратна, ніж виправлення. Тому всі сили персоналу і керуючих ланок направляються на створення процедур або використання пристроїв для запобігання помилок.
  4. Підхід Кайдзен. Слово можна перевести як «вдосконалення без зупинки». Основа її в поступовому переході з етапу на етап, кожен з наступних передбачає нехай невелике, але зміна на краще. На кожному ступені спочатку проводиться аналіз поточної обстановки, потім пропонуються конкретні кроки для поліпшення, які і реалізуються на наступному ступені.
  5. Система Канбан. Також японський метод, який передбачає контроль над потоками матеріалів і товарів. Заснована на використанні спеціальних робочих карток для супроводу вироби у всьому його виробничому циклі, кожну з яких і називають «канбан». Вони бувають двох видів:
    • картки відбору - несуть інформацію про деталі продукції, які мають надійти з інших ділянок або від постачальників;
    • картки замовлення - несуть інформацію про рух виробів чи їх деталей всередині організації (види, кількість), які повинні прийти з попереднього етапу виробництва.
  6. Режим Андон. Передбачає прозорість процесу для всіх учасників виробництва за допомогою візуального контролю, дозволяє вчасно попросити допомогу або зупинити процес.
  7. Метод SMED. ( «Single Minute Exchange of Die», що можна перекласти як «зволікання смерті подібно») дозволяє мінімізувати тимчасові втрати на проміжних етапах виробництва.
  8. Контроль якості може проводитися за допомогою різноманітної палітри прийомів:
    • контрольний листок;
    • контрольна карта;
    • стратифікація;
    • гістограма;
    • діаграма розкиду, Парето, Ісікава та ін.
  9. Управління якістю здійснюється за допомогою різноманітних діаграм, графіків і матриць:
    • мережевий графік;
    • матриця пріоритетів;
    • діаграми зв'язків, спорідненості, деревоподібна, матрична та ін.
  10. Аналіз і планування якості можуть виконуватися за допомогою різних процедур:
    • метод «5 чому»;
    • «Будиночок якості»;
    • FMEA-аналіз та ін.

Це далеко не повний перелік інструментарію «Бережливого» виробництва. Оскільки БП, як уже говорилося, не набір технологій, а система, найбільший ефект принесе комплексне застосування методик, хоча і кожна з них окремо матиме позитивний вплив на ту чи іншу галузь виробництва.

Гальмують стереотипи про LEAN-технології

Головні проблеми впровадження на виробництві «ощадливість» технології - в головах керівництва і персоналу. Помилкові переконання заважають прийняти нові принципи побудови виробництва і пропустити їх через себе.

Проте принципи LEAN об'єктивні, і тому стереотипи мислення не повинні гальмувати впровадження цієї прогресивної технології. Що ж заважає усвідомленню цієї системи? Розглянемо основні внутрішні заперечення:

  1. «Підприємство працювало роками, та й зараз непогано працює, навіщо кардинальні зміни?» Справа в тому, що ринок стрімко змінився в останні пару десятків років. Старі принципи виробництва не тільки не забезпечать збереження рівня, але неминуче потягнуть його назад.
  2. «Всі ці чужоземні технології не будуть працювати в наших умовах, на наш менталітет». І правда, «Бережливе» виробництво як підхід набуває розвитку в Японії, підхопив і розвинув його західний діловий світ. Але цей підхід не є чимось суто національним, принципи його універсальні і засновані на старій як світ системі збереження ресурсів, просто «упакованої» в більш сучасні інструменти.
  3. «Не приживеться, спробують і кинуть». Система постійного вдосконалення - не акція, що не одноразова введення, а повна перебудова основи, базове зміна культури праці. Якщо почати, то запущений механізм поліпшень вже не зупиниться: до хорошого швидко звикають.
  4. «Я - тільки гвинтик у системі, що я можу?» Це думки простих робітників, рядового персоналу, які думають, що від них нічого не залежить. Однак сама основа Лін-системи спростовує цей стереотип, проголошуючи принцип: «Кожна краплина може переповнити стакан». Завдяки системі легко відповісти на питання: «Що можу зробити саме я?» і почати діяти: організувати своє робоче місце, покращувати роботу підвідомчого устаткування, налагоджувати необхідні зв'язки і т.д.
  5. «Потрібно все міняти, це важко і витратно». В даному випадку в «ломки» потребують тільки стереотипи. Впровадження LEAN не вимагає ні додаткових інвестицій, ні змін в кадровій політиці, ні негайної перебудови технологічних схем. Йдеться про глобальну зміну - в менталітеті, а вона відбувається дуже поступово і поволі.

Виробничий процес сучасного підприємства представляє собою складний механізм перетворення напівфабрикатів, сировини, матеріалів та інших предметів праці в готову продукцію, яка задовольняє потреби суспільства. Головним завданням виробничої системи при цьому стає безперервне вдосконалення «потоку створення цінності» для споживача, в основі якого лежить раціональне поєднання в часі і в просторі всіх основних, допоміжних і обслуговуючих виробництв. Це дозволяє випускати продукцію при мінімальних затратах праці і від цього залежать економічні показники і результати виробничо - господарської діяльності підприємства, в тому числі собівартість продукції, прибуток і рентабельність виробництва, величина незавершеного виробництва і розмір оборотних коштів.

Разом з тим на багатьох підприємствах одним з головних питань є питання ефективності виробничих процесів з точки зору тривалості виробничого циклу. Існує необхідність витрачати масу зусиль на координацію всіх допоміжних і обслуговуючих виробництв для безперебійного забезпечення основного виробництва сировиною, електроенергією, а також своєчасне обслуговування обладнання, складування, транспортування. Ситуація з виходом з ладу обладнання на одному технологічному етапі призводить до ймовірності зупинки всього цеху. Звідси, організація безперебійного ефективного виробничого циклу на підприємстві набуває особливої \u200b\u200bактуальності і значимість для оптимізації витрат і досягнення найкращих кінцевих результатів.

Ефективність виробництва на більшості підприємств безпосередньо пов'язана зі складністю і тривалістю виробничого циклу. Чим довший цей цикл, чим більша кількість допоміжних і обслуговуючих виробництв в ньому задіяно, тим менш ефективним виявляється виробництво в цілому. Пояснюється ця закономірність очевидною необхідністю витрачати масу зусиль на координацію всіх дій щодо безперебійного забезпечення основного виробництва сировиною, енергоносіями, з обслуговування обладнання, з транспортування та складування продукції, навантаженні-вивантаженні. Несправність обладнання на одному технологічному етапі може привести до збоїв в роботі всього виробництва, аж до повної його зупинки. Таким чином, особливо важливим для підвищення ефективності і досягнення найкращих результатів стає вирішенні проблеми стабільного функціонування всієї виробничої системи.

Одним із шляхів вирішення даної проблеми є впровадження системи Lean-технологій ( «Бережливого виробництва»), Яка покликана оптимізувати виробничі процеси, постійно покращувати якість продукції при незмінному скорочення витрат. Система являє собою не просто технологію, але цілу концепцію управління, яка передбачає максимальну орієнтацію виробництва на ринок з зацікавленим участю всього персоналу організації. Досвід впровадження описаної технології, хоча б у вигляді окремих елементів, на підприємствах різних галузей показав її перспективність, внаслідок чого не викликає сумнівів необхідність вивчення цього досвіду і подальшого розширення сфери його застосування.

Економічна сутність Lean-технологій

Як економічна дефініція виробництво є системою перетворення сировини, напівфабрикатів та інших предметів праці в готову продукцію, що володіє для суспільства споживчою цінністю. Головне завдання виробничої системи полягає в безперервному вдосконаленні процесу створення цінності для споживача шляхом раціонального поєднання в часі і в просторі всіх основних, допоміжних і обслуговуючих виробництв. Таким чином, досягається економія часу, матеріальних і трудових ресурсів, зменшується собівартість продукції, зростає рентабельність виробництва, поліпшуються всі економічні показники виробничо-господарської діяльності підприємства.

У міру розвитку виробничих відносин розвиваються і удосконалюються і системи управління виробничими процесами. Однією з останніх стала система «Бережливого виробництва» (Lean manufacturing), заснована на принципах ефективного управління ресурсами, уваги до потреб замовника, концентрації на проблемі усунення всіх видів втрат, всебічного використання інтелектуального потенціалу персоналу підприємства. Одна з головних цілей системи - зниження витрат, управління виробничим підприємством, Засноване на постійному прагненні до усунення всіх видів втрат.

Концепція «Бережливого виробництва» об'єднує оптимізацію виробничих процесів, спрямовану на постійне поліпшення якості продукції при незмінному скорочення витрат, з залученням в цей процес кожного співробітника. Концепція максимально орієнтована на ринкові умови господарювання.

Протягом останніх двадцяти років у світовій практиці все ширше стала застосовуватися нова парадигма продуктивності. Вона спочатку виникла в компанії Toyota і отримала назву - Toyota Production System (TPS). Вона орієнтована на зростання в умовах постіндустріальної економіки, коли замість масового виробництва, що спирається на гарантований попит, виникла потреба в диверсифицированном виробництві, здатному задовольняти індивідуальні запити клієнтів, оперую малими партіями різноманітних товарів, включаючи і штучну продукцію. Головним завданням такого виробництва стало створення конкурентоспроможних продуктів в необхідній кількості, в найкоротші терміни і з найменшими витратами ресурсів.

Що відповідає новим вимогам виробництво назвали «бережливим» (lean, lean production, lean manufacturing), а підприємства, що підвищили операційну ефективність свого виробництва, завдяки впровадженню нової системи - «ощадливими» (lean enterprise).

«Бережливі» підприємства відрізняються від інших таким:

1. Основа виробничої системи таких підприємств - люди. Вони є творчою силою в процесі виробництва конкурентоспроможної продукції, а технології і обладнання - тільки засіб досягнення поставлених цілей. Ніяка теорія, стратегія, технологія не зроблять підприємство успішним; цього доб'ються тільки люди на основі свого інтелектуального та творчого потенціалу.

2. Виробничі системи «ощадливих» підприємств орієнтовані на повне виключення втрат і постійне вдосконалення всіх процесів. У повсякденній роботі щодо запобігання всіх можливих видів втрат і безперервного вдосконалення беруть участь всі співробітники компанії від робочих до вищого керівництва.

3. Керівництво підприємства приймає рішення, що враховують перспективу подальшого розвитку, При цьому одномоментні фінансові інтереси не є визначальними. Менеджмент таких компаній не займається марним адмініструванням - командуванням, невиправдано жорстким контролем, оцінкою співробітників за допомогою складних систем різноманітних показників, він існує для розумної організації процесу виробництва, своєчасного виявлення, рішення і попередження проблем. Уміння бачити і вирішувати проблеми на своєму робочому місці цінується в кожного співробітника - від вищого керівництва до робітників.

Ключовими інструментами Lean-системи для підвищення продуктивності праці є:

  • система 5S - управлінська методика, призначена для ефективної організації робочого простору. Назва походить від японських слів, що починаються на S, яким і в російській мові можна підібрати що починаються на букву С аналоги, це:
    • 1) Сортування предметів і / або документації на робочому місці за ступенем їх необхідності і частоті застосування з ліквідацією всього непотрібного;
      2) Систематизація, коли кожен предмет повинен знаходиться в певному легкодоступному місці;
      3) Дотримання чистоти і порядку;
      4) Стандартизація упорядкованого попередніми процедурами робочого місця;
      5) постійне Удосконалення розробленого стандарту.
    • Ці нескладні і, на перший погляд, незначні процедури, проте, впливають на ефективність праці, виключають втрати речей і часу, знижують ймовірність виникнення пожеж та інших надзвичайних ситуацій, А в цілому створюють сприятливий мікроклімат на робочому місці.
  • стандартизована робота - чіткий і максимально візуалізований алгоритм виконання якоїсь певної діяльності, що включає в себе стандарти тривалості циклу операцій, послідовності дій при виконанні цих операцій, кількості що у роботі матеріалів і предметів (рівень запасів).
  • Методологія «Прорив до потоку» полягає у вирівнюванні і підвищенні ефективності виробничого потоку за допомогою створення фіксованих виробничих циклів. У кожному з виділених циклів впроваджуються розглянуті в попередньому пункті принципи стандартизованої роботи.
  • Концепція TPM (англ. Total Productive Maintenance) - система загального обслуговування обладнання. Дана система має на увазі під собою поєднання експлуатації обладнання з постійним технічним доглядом за ним. Завдяки постійному моніторингу та утримання обладнання в робочому (справному) стані виробничим персоналом, знижується рівень втрат, викликаних поломками, простоєм устаткування через ремонтних робіт, в тому числі і планових, що дозволяє забезпечити найвищу ефективність протягом усього життєвого циклу обладнання. При цьому звільняються сили ремонтного персоналу для вирішення більш важливих завдань.
  • Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die)- технологія проведення швидкого переналагодження обладнання. В процесі переналагодження обладнання можна розрізнити дві групи операцій - зовнішні, які можна проводити без зупинки обладнання, наприклад, підготовка інструментів і матеріалів, і внутрішні, для проведення яких необхідна перерва в роботі обладнання. Суть системи полягає в перекладі максимальної кількості внутрішніх операцій в групу зовнішніх, що стає можливим, завдяки впровадженню низки технологічних і організаційних удосконалень.
  • Система витягує виробництва являє собою підхід до організації виробничого потоку, що виключає втрати, пов'язані з перевиробництвом або очікуванням завершення попереднього етапу робіт. Кожна технологічна операція як би «витягує» необхідну кількість продукції з попередньої і передає наступній. В результаті цього в процесі виробництва не виникає ні надлишків продукції, ні її дефіциту.
  • Система подачі і розгляду пропозицій надає всім співробітникам зрозумілий механізм реалізації пропозицій щодо вдосконалення та передбачає заходи щодо стимулювання співробітників до подачі таких пропозицій.

Комплексне використання Lean-інструментів дозволяє без значних інвестицій, практично тільки за рахунок внутрішніх резервів компанії домогтися значного зростання продуктивності праці. По суті, Lean-концепція - це певний підхід до всіх питань організації виробництва, що дозволяє не тільки реалізовувати інноваційні технології, що підвищують продуктивність праці і ефективність виробництва, але створити умови для формування корпоративної культури, що базується на загальній участі персоналу в процесі безперервного вдосконалення діяльності компанії.

Процес запобігання помилок, застосовуваний в Lean-системах

Широко поширеним методом запобігання помилок, який використовується в Lean-системах є прийом Poka-yoke.

Poka-yoke - (poka - випадкова, ненавмисна помилка; yokе -запобігання помилок), (англ. Zero defects - Принцип нульової помилки) - принцип, який полягає в пошуках причин виникнення помилок і створення методик і технологій, що виключають саму можливість їх появи. Якщо іншими способами, крім правильного, роботу виконати неможливо, а робота виконана, значить, виконана вона без помилок - така основна ідея методу.

Різні дефекти в продукції можуть виникати через забудькуватість людини, неуважності, нерозуміння, необережності і т.п. Такого роду помилки природні й неминучі, під таким кутом їх і треба розглядати для знаходження способів їх запобігання.

Методика запобігання помилок передбачає:

  • створення передумов для бездефектної роботи,
  • впровадження методів бездефектної роботи,
  • систематичне усунення виниклих помилок,
  • прийняття запобіжних заходів і впровадження простих технічних систем, що дозволяють співробітникам запобігти вчиненню промаху.

Метод Poka-yoke, застосовуваний разом з іншими інструментами бережливого виробництва, є гарантією того, що виготовлений виріб буде бездефектне, а процес його виробництва, відповідно, протікає без збоїв.

Підвищення ефективності управління підприємствами за рахунок Lean-технологій

В цілому використання принципів Lean може дати значні ефекти (В разах):

  • зростання продуктивності - в 3-10 разів;
  • зменшення простоев- в 5-20 разів;
  • зменшення тривалості циклу виготовлення - в 10-100 разів;
  • зменшення складських запасів - в 2-5 разів;
  • зменшення випадків шлюбу - в 5-50 разів;
  • прискорення виходу на ринок нових виробів - в 2-5 разів.

Краща закордонна і російська практика впровадження інструментів бережливого виробництва дає такі результати:

  • Електронна промисловість: скорочення етапів виробничого процесу з 31 до 9. Скорочення виробничого циклу з 9 до 1 дня. Вивільнення 25% виробничих площ. Економія близько 2 млн. Доларів за півроку.
  • Авіапром: скорочення терміну виконання замовлення з 16 місяців до 16 тижнів.
  • Автопром: зростання якості на 40%
  • Кольорова металургія: збільшення продуктивності на 35%.
  • Капремонт великотоннажних суден: вивільнення 25% виробничих площ. Скорочення часу однією з основних операцій з 12 до 2 годин. Економія близько 400 тис. Доларів за 15 днів.
  • Збірка автомобільних вузлів: вивільнення 20% виробничих площ. Відмова від будівництва нового виробничого будівлі. Економія близько 2,5 млн. Доларів за тиждень.
  • Фармацевтична промисловість: скорочення відходів з 6% до 1,2%. Зниження споживання електроенергії на 56%. Економія 200 тис. Доларів щорічно.
  • Виробництво споживчих товарів: збільшення продуктивності на 55%. Скорочення виробничого циклу на 25%. Скорочення запасів на 35%. Економія близько 135 тис. Доларів за тиждень.

В цілому, сьогодні на російському ринку відчувається дефіцит професіоналів, які мають досвід оптимізації виробничих процесів шляхом впровадження технології «бережливого виробництва». Lean розглядає будь-яке виробництво з точки зору оптимізації процесів силами всіх працівників компанії. У цій глобальності підходу ховається основна складність методики «бережливого виробництва», так як фахівець в даній сфері має поєднувати в собі навички педагога і керівника, прогнозиста і аналітика.

висновок

Бережливе виробництво (lean production, lean manufacturing) являє собою концепцію управління виробничим підприємством, засновану на постійному прагненні до усунення всіх видів втрат. За рахунок розгортання на підприємстві Lean-системи (системи бережливого виробництва) можлива практична реалізація інноваційного підходу до підвищення продуктивності праці. По суті, Lean-концепція - це певна система поглядів на організацію виробництва, свого роду виробнича парадигма, що дозволяє реалізувати ряд інноваційних інженерних методологій підвищення ефективності виробництва (в тому числі і продуктивності праці) і створити умови для перетворення і формування корпоративної культури, що базується на загальному участю персоналу в процесі безперервного вдосконалення діяльності компанії.

Концепція бережливого виробництва - це не просто прикладна методика, а ціла філософія, суть якої, з одного боку, в реальній орієнтації на потреби споживача, а з іншого - в постійній роботі над оптимізацією витрат. Методики, описані в книзі, використовують такі відомі компанії, як Toyota та Porsche, а якісне впровадження lean-принципів дозволяє і великим, і маленьким компаніям істотно збільшувати економічні показники. Видання буде корисним підприємцям, топ-управлінцям, менеджерам середньої ланки, орієнтованим на кар'єрне зростання. З дозволу компанії SmartReading ми публікуємо саммарі ( «стислу» версію) книги Джеймса Вумек і Деніела Джонса.

SmartReading - проект співзасновника одного з провідних російських видавництв ділової літератури «Манн, Іванов і Фербер» Михайла Іванова та його партнерів. SmartReading випускає так звані саммарі - тексти, в стислій формі викладають ключові ідеї бестселерів жанру нон-фікшн. Таким чином, люди, які з якихось причин не можуть оперативно прочитати повні версії книг, можуть познайомитися з їх головними ідеями та тезами. SmartReading використовує в своїй роботі передплатну бізнес-модель.


Вступ

Бережливе виробництво - це революційна методика організації виробництва, яка дозволила Японії захопити істотні частки в найбільших економіках світу. Коли тріумф японського підходу став очевидним, концепція стала поширюватися і успішно застосовуватися на підприємствах по всьому світу. Згодом принципи бережливого виробництва проникли не тільки в інші країни, але і в інші галузі економіки. З'явилися самостійні ощадливі концепції - ощадлива логістика, бережливе будівництво і т.д.

Бережливе виробництво - це не просто методика виробництва або продажів, це ціла прикладна філософія. Центральна фігура цієї філософії - споживач. Підприємство зобов'язане робити тільки те, що має цінність для споживача. Для досягнення цієї мети ощадлива організація постійно позбавляється від непотрібних операцій.

Дотримання принципів ощадливості не вимагає впровадження дорогих нових технологій. Навпаки, ощадливий метод часто менш вимогливий до техніки, ніж традиційне масове виробництво. Бережливе виробництво не тільки може бути впроваджено в компанію без істотних вкладень, але часто, навпаки, призводить до вивільнення ресурсів. При цьому практика впровадження показує наступний ефект для підприємств:

  • подвоєння продуктивності праці в два рази;
  • скорочення часу випуску і рівня запасів на 90%;
  • рівень шлюбу, що доходить до споживача, скорочується вдвічі;
  • час виведення нового товару на ринок скорочується вдвічі;
  • малими засобами збільшується число доступних модифікацій товару.

Це середні показники ефекту, підтверджені роками досліджень. Вони здаються неймовірними для людини, не знайомої з принципами ощадливості. Звичайно, на практиці впровадження бережливого виробництва не так просто, так як вимагає найскладнішого - змінити погляд на виробництво.

1. П'ять принципів бережливого виробництва

Бережливе виробництво - це концепція управління організацією. Ощадлива організація, в першу чергу, прагне позбутися від усіх необов'язкових витрат. Але це не означає банальне скорочення витрат, економію на якості або масштабі. У філософії бережливого виробництва існує сво1 уявлення про ощадливість. Ощадлива організація прагне робити тільки ті дії, які безпосередньо потрібні споживачеві, ті, за які він платить.

Для розуміння бережливого виробництва перш за все треба дізнатися п'ять ступенів його циклу.

1.1 Визначення цінності

Ощадлива організація дивиться на виробництво через призму користі і «муда». Японське слово «муда» означає будь-які витрати, які не створюють цінності. Цінність - це конкретний продукт, який за певну ціну і в певний час може задовольнити потребу покупця. Тому виробництво продукту, який не затребуваний споживачем, є чистими втратами. Для бережливого виробництва вся його діяльність - це створення цінності. Тому перш за все для організації необхідно визначити цінність, яку вона створює.

Керівники компаній схильні спотворювати вироблену цінність, приділяючи увагу уявним цінностям підприємства - новизні технологій виробництва, прибутків акціонерів та ін. Цьому є кілька основних причин.

1. Правильного визначення створюваної цінності перешкоджають традиційні технології і орієнтація на внутрішні потреби замість потреб споживача. Наприклад, авіакомпанії можуть зосередитися на максимально ефективне використання своїх активів, замість того щоб пропонувати швидку, дешеву і безпечне перевезення своїм клієнтам.

Ефективно використовувати те, що є - це застаріле уявлення про ефективність.

2. Зрозуміти, в чому полягає цінність продукту, складно, тому що споживач не знає, чого хоче, поки не спробує. А якщо і знає, то часто не може ясно висловити.

3. Цінність продукту утворюється завдяки послідовним зусиллям різних підрозділів на різних стадіях виробництва, і для кожної точки цього шляху кінцева цінність виглядає по-різному. Проста сукупність видінь всіх учасників процесу не описує цінність, так як часто їх погляди на цінність суперечливі і навіть конфліктують між собою. Перейти на нове розуміння цінності буває складно, просто тому що цей перехід вимагає від учасника ланцюжка перегляду своєї ролі в ній.

Відправна точка застосування технології бережливого виробництва - точно визначити цінність в термінах конкретного продукту, що має певні характеристики і ціну. При цьому необхідно відкинути усталені уявлення, що породжують помилкові цінності, відкинути знання про поточний процес виробництва. Робота на створення помилкової цінності - це муда в чистому вигляді.

Після визначення дійсної цінності, яку створює організація, можливо визначення переліку цільових витрат - кількості ресурсів і трудових витрат для виробництва продукту, при обліку повного позбавлення від муда. Розрахований рівень цільових витрат на наступних етапах є критерієм перевірки корисності кожної ланки виробництва.

1.2 Потік створення цінності

Потік створення цінності - це шлях, який проходить продукт від ідеї до доставки готового продукту споживачу. Він складається з трьох етапів:

  • Рішення проблеми (розробка концепції та виробництво пробного зразка).
  • Організація інформаційних потоків (отримання замовлення, детальне планування виробництва і доставки продукту).
  • Фізичне перетворення (безпосередньо процес виробництва і доставки).

Підприємство повинно мати повне уявлення про свої потоках створення цінності. Їх необхідно фіксувати у вигляді схем, званих картами потоків створення цінності. При складанні карти всі дії в потоці діляться на три категорії за ознакою корисності:

  1. Дії, що створюють цінність.
  2. Дії, що не створюють цінність, але є необхідними в силу технологічних або інших причин (муда першого порядку).
  3. Дії, що не створюють ніякої цінності; від таких дій можна миттєво відмовитися без втрати цінності (муда другого порядку).
Приклад муда. Великий виробник авіадвигунів Pratt & Whitney довгий час не виявляв у своєму виробництві дублюючих процесів. Але коли процес створення цінності на виробництві трьох моделей двигунів був описаний в термінах бережливого виробництва, виявилося, що заготовка сплавів на різних стадіях виробництва дублюється, а надлишок на кожній ділянці процесу виробництва просто знищується. В даному випадку просте об'єднання заготовок для різних етапів виробництва дозволило значно скоротити втрати сировини. Це приклад муда другого порядку. Чому така ситуація стала можливою? Кожен певною мірою самостійний ділянку виробництва дбав тільки про свою ефективності, і втрати вдалося виявити, тільки описавши процес виробництва в термінах формування цінності.

Потік створення цінності - це мінімально можливий набір операцій, необхідних для проектування, виготовлення і доставки продукту споживачеві. Без його оптимізації та максимального, осмисленого скорочення і спрощення бережливе виробництво немислимо.

Класичний підхід до масового виробництва диктує проектувальникам виробничих ліній і устаткування, що лінія повинна бути ефективна сама по собі, однак такий підхід на ділі створює простої, збільшує запаси і витрати на налаштування обладнання. Ощадлива організація підриває класичні уявлення масового виробництва. Об'єктом потоку створення цінності є кожна окрема деталь. Потік є послідовністю її змін і переміщень.

Весь процес виробництва повинен оцінюватися тільки з однієї точки зору - створення цінності для споживача. Якщо в процесі виробництва сировину доводиться, наприклад, кілька разів транспортувати або тримати нічим не мотивовані запаси - це очевидна муда. Відсоток часу, яке займають процеси, які не створюють цінності, необхідно скорочувати до мінімуму.

Потік створення цінності повинен розглядатися в сукупності, від ідеї до конкретної поставки, незалежно від того, скільки компаній або ділянок виробництва задіяно в цьому процесі. Бережливе виробництво є засобом комунікації і спільної організації розрізнених учасників процесу на основі загального інтересу - задоволення потреби покупця.

Кожна компанія, включена в потік створення цінності, може приймати і самостійні заходи по скороченню муда. Вона може пристосувати свої процеси під процеси інших організацій. Однак у такого підходу є своя межа. Щоб використовувати весь потенціал бережливого виробництва, необхідно включати в цю парадигму всі ланки ланцюга виробництва.

1.3 Організація руху потоку

Існує ряд характерних особливостей організації виробництва і продажів для ощадливих організацій.

1.3.1 Технічна і структурна реорганізація

Принципи бережливого виробництва досить різко конфліктують з традиційним масовим виробництвом в підході до організації виробничих приміщень і процесу виробництва. Бережливе виробництво розглядає потік створення цінності з точки зору кожного виробу, а скупчення незавершеного виробництва - як чисту муда. Відповідно до цих уявлень підприємство повинно провести ряд технічних змін.

    Необхідно максимально скоротити час на переналагодження і переоснащення верстатів. Важливо, щоб виробництво дозволяло швидко запустити обробку на будь-якому етапі.

    Необхідно скоротити розмір партій. В ідеалі виробництво партіями взагалі повинно бути усунуто, хоча на практиці це рідко можливо. Великі верстати, що працюють тільки з величезними партіями і вимагають тримати запаси - це джерела втрат, які не дозволяють виробництва бути гнучким і миттєво відповідати на попит.

    Повинна бути побудована система контролю працездатності потужностей для усунення випадкових поломок. В ідеалі кожен верстат повинен бути готовий запуститися максимально швидко і в будь-який момент.

    Виробничі потужності повинні розташовуватися в безпосередній близькості один від одного. А етапи обробки сировини і складання деталей повинні розташовуватися послідовно, відповідно до порядку етапів виробництва. Так, щоб після завершення етапу виробництва виріб відразу ж передавалося на наступний етап.

    Ощадливі організації активно використовують методики візуального контролю і організації праці, що з'явилися в Японії в середині XX століття: 5S, «захист від дурня», канбан, «точно вчасно» і інші.

1.3.2 Організаційна структура

Виходячи з орієнтації бережливого виробництва на споживача, структура економною організації також орієнтована на продукти, а не на функції. Організація розділена на «осередки» по продуктам або по групах споріднених продуктів. В осередках утворюються робочі групи, кожна з яких відповідає за весь цикл виробництва одного продукту. Основою організаційної структури стають такі робочі групи.

Цей принцип організації сприяє зниженню бюрократичних бар'єрів. Бюрократія і конфлікти інтересів, характерні для функціональної структури організації, перешкоджають гладкому переміщенню цінності між підрозділами.

На реалізацію кожного проекту руху цінності необхідно виділити фіксовану команду фахівців, яка буде мати можливість керувати процесом створення цінності на всій його протяжності.

Досвід показує, що така команда не повинна складатися з великої кількості вузьких фахівців; краще працюють невеликі команди з фахівців широкого профілю. Але при цьому потрібно, щоб в команді були «представники» кожного великого ділянки потоку створення цінності, з переважаючою спеціалізацією по цій ділянці.

Стандартизація робочого процесу проектної команди дозволяє прогнозувати і планувати ключові показники для кожного продукту окремо. Відповідно, змінюється і планування, і економіка підприємства - можна списувати більшу частину витрат безпосередньо на собівартість продукту, постійних витрат майже не залишається. Стає можливим оцінювати прибутковість кожного продукту і ефективність кожного потоку створення цінності.

Найчастіше в традиційному виробництві проектування продукту і його виготовлення відокремлені один від одного. Це призводить до того, що прекрасно спроектована виріб виявляється складним і непродуманим у виробництві. Проектна команда на ощадливому підприємстві працює безпосередньо в реальному виробництві. Тісний взаємозв'язок всіх ланок потоку створення продукту дозволяє кожній ділянці працювати на поліпшення показників усього потоку виробництва.

У загальному вигляді структура економною організації виглядає наступним чином:


На кожному ощадливому підприємстві є особлива структурна одиниця, яку іноді називають навчальним центром. Неодмінна умова існування економною організації - прозорість для всіх учасників виробництва на всій протяжності потоку. У зв'язку з цим працівників необхідно не тільки навчати виконання їхніх безпосередніх завдань, а й роз'яснювати зміст рішень керівництва. Однак навчальний центр - це не просто підрозділ, що займається навчанням співробітників, це також і центр досліджень. Крім іншого, центри навчання збирають пропозиції щодо поліпшення підприємства від будь-якого співробітника, аналізують і організують їх впровадження.

1.3.3 Планування і фінанси

На ощадливому підприємстві фахівці з продажу та планування - це найважливіші учасники в команді продукту. Вони працюють спільно: коли продукт ще тільки проектується, вони вже планують продажу. При виробництві, в якому повністю виключені простої і паузи, такий підхід виправданий - від початку виробництва до готової продукції можуть проходити лічені години, і продавець може заздалегідь спланувати час і обсяг поставки.

мета бережливого підприємства - знати обсяг попиту на сьогоднішній день і задовольнити цей попит якомога швидше. Довгострокове планування обсягів продажів залишається, але носить допоміжний характер

Традиційна система фінансів, стимулююча роботу кожного працівника в кожен момент часу, не відповідає принципам бережливого виробництва, приводячи до виробництва надлишків продукції (чистісінька муда) і порушення гладкого потоку виробництва. Систему фінансового обліку в умовах бережливого виробництва доцільно розбити за домами продуктів. Кожна продуктова команда має власні фінансові потоки і показники і може самостійно закуповувати ресурси і обладнання.

Деякі елементи традиційної системи обліку можуть залишатися для складання зовнішньої фінансової звітності. При цьому для виробництва важливіше внутрішня звітність по командам, прозора і доступна кожному співробітнику організації - продуктивність команди (питома обсяг продажів на кожного учасника команди), рівень сервісу (відсоток виробів, доставлених вчасно), оборот запасів і якість продукції. Відповідно до цих показників керівництво може ставити перед командами найближчі цілі.

Тісний зв'язок між попитом і продуктивністю дозволяє уникнути прокляття традиційної системи замовлень, коли продавець преміюється за обсяг продажів, без оглядки на можливості виробництва. Премії за обсяги продажів абсурдні, бо призводять до затримок у виконанні замовлення і невдоволення покупців.

1.4 Витягування продукту

Об'єднання всіх етапів і учасників виробництва в єдиному потоці створення цінності призводить до значного скорочення терміну створення та поставки товару на ринок, значно скорочується цикл виробництва. В ідеалі бережливе виробництво прагне безпосередньо задовольняти попит, адже товар, потрібний споживачеві в даний момент - це чиста протилежність муда.

Підхід, при якому виробництво безпосередньо відповідає на попит, називається витягуванням продукту - споживач «витягує» продукт з організації. При цьому зникає необхідність в прийомах стимулювання попиту на кшталт розпродажів, так як не скупчуються запаси

Відповідно до цього принципу цінність повинна переміщатися по потоку тільки тоді, коли її витягає наступна стадія виробництва. Ритм процесу задає графік відвантаження готової продукції. Денний графік надходить на останню стадію виробництва, звідки вниз по ланцюжку переходить потреба в виробництві. Така система роботи можлива тільки коли відсутні простої між стадіями і час виробництва легко прогнозовано. Рух попиту і відповідний рух цінності виглядає наступним чином:


Зрозуміло, при такому підході кардинально зростає швидкість обертів виробництва. Система витягування цінності дозволяє організації не робити роботу, коли вона не потрібна, але для цього необхідно вміти починати робити її швидко, тільки на вимогу від наступного етапу, і завершити рівно в строк. Ідеальна витягнута система руху цінності повинна виглядати як гладкий безперервний потік руху від проекту до відвантаження готового товару в максимально стислий термін.

Принцип витягування продукту також впливає і добре накладається на системи дистрибуції. Замість того щоб прогнозувати попит і формувати замовлення на місяць вперед, краще організувати дистрибуцію по днях і щодня доставляти в точки продажів рівно стільки одиниць продукції, скільки було продано в цей день.

З метою скорочення часу доставки використовуються методи оптимізації зберігання та доставки: спрощується доставка найбільш популярних виробів, вироби поділяються на категорії за вагою та обсягом і іншими показниками, і так далі. Важливо, що для дотримання принципів бережливого виробництва точки виробництва і точки продажів повинні географічно розташовуватися максимально близько.

Витягування цінності повинно працювати на всіх етапах створення цінності, від доставки до заготівлі сировини, щоб далі процес створення цінності міг увійти в цикл вдосконалення.

1.5 Досконалість

Принцип досконалості означає нескінченне повернення до попередніх чотирьох кроків і їх повторення. Кожен новий цикл, кожне нове поліпшення виявляє муда, яка до цього була непомітна.

Процес застосування принципів бережливого виробництва в класичній японській парадигмі ділиться на дві категорії:

  • Кайкаку - радикальні поліпшення потоку створення цінності;
  • Кайдзен - процес безперервних поліпшень, який починається після первинної налагодження системи.

Кайкаку повинні відбуватися за технологією, близькою до технології початкового створення потоку - це створення робочих команд і інші первинні перетворення.

Ефект від заходів кайдзен не має тенденції швидко втрачати ефективність з часом. Як ні парадоксально, в процесі поліпшення муда виявляється завжди. З одного боку, заходи кайдзен не безкоштовні, з іншого - не буває процесу, повністю позбавленого муда.

При добре вибудуваної системі бережливого виробництва головним конкурентом фірми стає досконалість - саме з ним змагається бережливе виробництво.

Для досягнення результатів на шляху удосконалення необхідно вміти розставляти пріоритети - знаходити найбільш критичну муда і позбавлятися від неї, концентруючись на цьому завданні. Спроба поліпшити все відразу може призвести до краху.

2. Впровадження бережливого виробництва на прикладі Porsche

Класичним прикладом впровадження бережливого виробництва за межами Японії є історія компанії Porsche. Переживши пік продажів в 1986 році (50 000 автомобілів), вже в 1992 році Porsche вдалося продати тільки 14 000 автомобілів. У компанії процвітав німецький підхід до виробництва - на чільне місце ставилося інженерне майстерність, компанія мала складну і жорстку управлінську структуру.

Падіння продажів довго вважалося в компанії лише тимчасовим коливанням ринку. Однак в 1991 році, коли компанія зазнала збитків у 40 млн / доларів, вже стало ясно, що вона знаходиться в серйозну кризу. Вирішувати ситуацію був запрошений Венделін Відекінг, що був на той момент одним з керівників найбільшого виробника автомобільних деталей. У підсумку він став агентом змін в переході на бережливе виробництво.

Відекінг прийняв далекоглядне рішення - вивчати і переймати досвід японських виробників, які на той момент вже захопили середній ціновий сегмент європейського ринку. Протягом 1991-1992 років Видекинг чотири рази відвідав Японію, де зустрічався з фахівцями з виробництва, детально вивчив пристрій виробництва найбільших автомобільних компаній.

Результатом візитів стала угода між Porsche і Інститутом Кайдзен (японський інститут, навчальний та впроваджує бережливе виробництво в усьому світі). В результаті досліджень було виявлено, що великі втрати компанія несе в результаті своєї негнучкою системи проектування і виробництва, консерватизму інженерів, слабких зв'язків між етапами в потоці створення цінності і (що найдивніше для німецької компанії) в результаті високого рівня шлюбу в кінцевої продукції, який потім доводилося виправляти сервісним центрам.

Як будь-яка стара німецька компанія, Porsche була дуже консервативна і приймала будь-які зміни з працею. Для того щоб кардинальні зміни стали можливі, Видекинг організував навчання в Японії керуючого, інженерного і виробничого персоналу. Також для роботи над перетвореннями в Порше були запрошені японські експерти.

В результаті такої ініціативи Видекинг спланував і здійснив низку вирішальних кроків.

    Число рівнів управління було скорочено з шести до чотирьох (За рахунок спрощення ієрархії виробничих фахівців; їх розділили на команди по 10 чоловік, що підкоряються одному майстру).

    Була створена «дошка ганьби», що грала роль візуального контролю якості. На дошці фіксувався весь виявлений шлюб. При цьому заохочувалося виявлення шлюбу на ранніх стадіях, Де його вартість мінімальна. Одночасно до кожного працівника було доведено, що шлюб, який дійшов до кінцевого споживача, обходиться компанії на порядок дорожче, ніж шлюб, виявлений на стадії його утворення. Для більшості працівників Porsche справжня вартість їхніх помилок стала приголомшливим відкриттям.

    Була організована система подачі пропозицій - кожен співробітник отримав можливість запропонувати поліпшення процесу виробництва, яке впроваджувалося, якщо воно дійсно сприяло підвищенню якості та продуктивності. Вдалі ідеї заохочувалися. Така система була і раніше, але кожне речення зустрічало стільки перешкод, що система просто не працювала.

    На виробництві була впроваджена власна система контролю якості. У кожному центрі витрат для кожної виробничої бригади існував ряд планових показників, які було видно всім співробітниками. Планові показники включали в себе відсоток браку на кожній стадії, точність термінів поставки деталей на наступну стадію і показники виробничої дисципліни співробітників.

Одночасно із здійсненням цих кроків були втілені рекомендації по кайкаку фахівців Інституту Кайдзен, спрямовані на зменшення запасів і організацію плавного руху деталей від обробки сировини до складання автомобіля. Крім позбавлення від муда на своїх власних виробництвах, Porsche зайнялася роботою з постачальниками деталей, просуваючи принципи бережливого виробництва і поставки деталей за принципом «точно вчасно» (just in time) і до 1995 року, за два роки, робота 30 з 60 заводів-постачальників Порше зазнала суттєвих змін.

За час впровадження бережливого виробництва, з 1991 по 1997 рік, ключові показники Porsche змінилися таким чином:

  • час від створення концепції до запуску в серію скоротився з 7 до 3 років;
  • час від початку зварювальних робіт до випуску автомобіля скоротилося з 6 тижнів до 3 днів;
  • рівень запасів скоротився в 6 разів;
  • рівень шлюбу в поставляються деталях скоротився в 100 разів, на виробничій лінії - в 4 рази;
  • трудовитрати на виробництво скоротилися в 3 рази.
В результаті всіх заходів компанія Porsche знову вийшла на прибуткові показники і зуміла зберегти незалежність, репутацію і позиції на ринку дорогих спортивних автомобілів.

3. Побудова бережливого підприємства

Щоб впровадити ощадливе виробництво на підприємстві, доцільно почати з пробного ходу - зосередитися на якомусь одному продукті, проект або замовленні, спробувати перевести його на ощадливі принципи і оцінити можливості і вигоди такого підходу.

Необхідна умова реорганізації - ігнорувати традиційні уявлення про процес і його учасників. Краще починати стрімко, з найважливішою муди, яка при цьому знаходиться на очах у всіх. Позитивний досвід в одній ділянці виробництва сильно підвищує довіру співробітників до бережливого виробництва.

Лідером в організації бережливого підприємства, як правило, стає компанія, яка поєднує в собі всі інші потоки, збираючи їх у кінцевий продукт. Тобто, наприклад, складальна компанія, яка отримує деталі, збирає автомобіль і віддає його на дистрибуцію. Почавшись всередині такої компанії, процес перетворення потім може перейти на постачальників і дистриб'юторів.

Найбільшою проблемою на шляху побудови економною організації на всьому потоці створення цінності може виявитися умова прозорості учасників. Для того щоб ощадливий підхід приніс максимум користі, всі учасники потоку повинні бути на виду, а це пов'язане з розкриттям комерційних таємниць або фінансових даних, на що компанії часто відмовляються йти в обмін на майбутнє процвітання. Щоб подолати недовіру, необхідно кілька умов:

  • цінність кожного сімейства продуктів учасники потоку повинні встановлювати спільно;
  • всі фірми в потоці створення цінності повинні отримувати вигоду, відповідну їх обсягу інвестицій;
  • учасники потоку повинні взаємно і спільно перевіряти всі ділянки потоку з метою виявлення муда і постійно повторювати цикл її виявлення і усунення.
Характерно, що для організації бережливого виробництва найбільше вкладень припадає на початкові стадії потоку (переклад масового виробництва на роботу малими партіями). У той час як основні вигоди отримують компанії, що знаходяться на останній стадії потоку - продавці. Співпраця для організації бережливого підприємства, компанії можуть спільно знайти механізми компенсації, наприклад, здійснювати інвестиції в нові виробничі потужності спільно.

Для впровадження бережливого виробництва на підприємстві потрібні певні умови:

  • Необхідний «агент змін» - людина, що володіє достатніми повноваженнями і готовий до конфліктів і боротьби за впровадження нових принципів в роботу.
  • У компанії повинні бути основи знання про ощадливому виробництві (не тільки у агента змін).
  • Бізнес організації повинен бути в кризі - тільки компанія, в якій все очевидно погано, може бути готова до кардинальних змін.
  • Необхідно мати чітке і повне уявлення про потоках створення цінності в компанії.

Для впровадження поточного методу організації необхідно зробити наступні кроки:

  1. Розділити виробництво на осередки за домами продуктів і організувати команди для роботи над кожним сімейством;
  2. Створити окремий підрозділ, який буде збирати воєдино і аналізувати досвід робочих груп, щоб виділяти з нього найдієвіші практики і навчати їм інші робочі групи;
  3. Спланувати і провести ряд заходів, після яких традиційна робота партіями трансформується в гладкий потік, провести технічну реорганізацію; виділити процеси створення цінності, на які організація поки не може вплинути, якщо такі є, і знайти спосіб пристосуватися до цих процесів;
  4. Розробити ряд цільових показників, на досягнення яких буде орієнтуватися виробництво (скоротити кількість запасів, скоротити виробничий цикл і т. Д.).

Перехід на бережливе виробництво співробітники часто зустрічають з побоюванням - оптимізація виробництва часто пов'язана зі скороченням штату. Щоб не втрачати співробітників, організації часто вдаються до збільшення обсягів виробництва. Такий хід виявляється можливим і виправданим завдяки ефекту ощадливості - підвищення конкурентоспроможності компанії і збільшення обсягу продажів. Для цього краще заздалегідь розробити стратегію зростання.

Вивільнені бережливим виробництвом ресурси доцільно пристосувати під нові потреби організації або вкласти в стимулювання попиту або розвиток нових напрямків роботи. Але, так чи інакше, в більшості випадків штат доводиться скорочувати. Скорочення за принципом бережливого виробництва також здійснюються в термінах користі і муда - організація в першу чергу позбавляється від співробітників, які не створюють цінність для споживача.

висновок

Бережливе виробництво постійно прагне до досконалості. В русі до досконалості задіяні всі співробітники компанії. Ідеал бережливого виробництва - це миттєве безперешкодне створення цінності, потрібної в даний момент споживачу. Для досягнення цієї мети бережливе виробництво постійно позбавляється від операцій, що не створюють цінності, тому що вони віддаляють організацію від ідеалу.

Цикл вдосконалення починається з визначення створюваної цінності і, пройшовши п'ять стадій, замикається, щоб повторюватися нескінченно. Кроки цього циклу такі:

  1. Визначення створюваної цінності.
  2. Опис потоку створення цінності. У потік включаються всі учасники, починаючи від заготівлі сировини і завершуючи доставкою товару покупцеві.
  3. Коли карта потоку складена, необхідно вжити ряд кроків для реорганізації.
  4. Покращення згладжують потік створення цінності, дозволяючи споживачеві витягати цінність з організації.
  5. Коли явна муда усунена, цикл починається знову для виявлення нової муда.

Впровадження принципів економною організації на підприємстві може зайняти роки і зіткнутися з серйозними труднощами. Однак якщо підприємство готове до змін, то немає ніяких свідомо непереборних перешкод - ощадливі методи підходять для підприємств будь-яких країн, культур і сфер діяльності.

Не вимагаючи високих інвестицій, бережливе виробництво допомагає підприємствам в рази збільшувати свої економічні показники, значно підвищувати якість продукції і навіть захоплювати нові ринки.

Сподобалася стаття? поділіться їй
Версія для друку
наверх